Как финдиректор Нескучных может помочь вашему бизнесу?
Узнать на консультации

Склад забит, собственники без денег, кладовщики — в панике. Как мы поработали со складом и все исправили

Светлана Аникина
Светлана Аникина
финдиректор НФ
Анна Новикова
Анна Новикова
редактор

К нам обратилась компания по торговле осветительными приборами «Светим». Компания жила обычно: работали, продавали светильники и лампы, иногда в огне искали, чем заплатить за аренду, но в общем компания ничем не примечательна. Кроме одного. 

Собственники не видели дивидендов, а иногда и зарплаты вносили обратно в бизнес, так как нужно было срочно платить за аренду и другие платежи. Такой расклад их, конечно, не устраивал, и они пришли к нам. Мы поработали со складом, и теперь владельцы даже выводят дивиденды.

Расскажем, при чем тут склад и что мы с ним сделали.

Что не так было со складом?

Когда мы собрали отчет о движении денежных средств, увидели, что поступлений от клиентов меньше, чем выбытий на покупку товара. То есть компания зарабатывала меньше, чем тратила на закупки.

Тратить все деньги на товар было осознанным решением собственников — они всего-навсего боялись, что товара не хватит, когда он будет так нужен, ведь заказывали его с Китая и ждали по два месяца. Но было очевидно, что так больше нельзя. 

А почему нельзя-то? А вот, почему:

  1. Регулярно не хватало денег выдать зарплаты или оплатить аренду. Собственники бегали с горящей головой и искали деньги, а менеджеры старались быстро продать товар даже со скидкой — лишь бы продать. Эти кассовые разрывы были временные, но все же были.
  2. Кладовщики не могли найти товар на складе — настолько он был забит.
  3. Компания не успевала продавать, но успевала тратить — отсюда отсутствие дивидендов

Все это в совокупности ухудшало финансовую устойчивость компании и вызывало недовольство у сотрудников.

Шаг 1. Проанализировали продажи

Никто в компании не анализировал продажи и, соответственно, никто не знал, какой товар приносит компании больше выручки. Только менеджеры периодически говорили: «Люстра №1 продаётся хорошо, а вот №3 — похуже». Но такой информации верить опасно — нет никаких доказательств, что все действительно так.

Мы проанализировали продажи за несколько месяцев. Оказалось, что из 500 позиций 80 приносят львиную часть выручки — 80%. Именно эти 80 позиций и стоит закупать — мы их быстро продаем, соответственно, деньги надолго не замораживаются. А вот остальные позиции можно заказывать реже и не в таком количестве — даже если их не будет в какой-то момент, компания практически ничего не потеряет.

После этого мы перешли к планированию закупок.

Шаг 2. Запланировали закупки

В компании давно не проводили инвентаризацию склада, а складской учет вели через пень колоду. Так что ни менеджеры, ни закупщики, ни собственники не знали, сколько товара на складе, какой именно и на сколько месяцев его хватит.

Раньше закупки планировали так: менеджер говорит, про какой товар у него спрашивали → закупщик оформляет заказ у поставщика. Только вот у менеджера могли спросить про люстру только 5 человек, но заказали 50 штук. Деньги потрачены, товар заказан, склад забит, а смысла — ноль. Мы инвентаризировали склад и научились планировать закупки.

Посчитали, какие люстры и в каком количестве продаем, и заложили рост — собственники хотели развить бизнес

👇🏻

Рассчитали, на сколько месяцев стоит закупить товар и в каком количестве, чтобы не остаться без него, пока будут идти поставки из Китая

👇🏻

Посчитали, сколько надо заказать товара

Теперь склад не будет забиваться ненужным товаром, а собственникам не придется платить за аренду или товар со своих денег.

Шаг 3. Ввели правило по закупкам

Правило очень простое, но нам оно сильно помогло. Оно универсально и работает в любой торговой компании. Главный его плюс — его можно внедрять, даже если нет управленческого учета.

Закупаем в текущем месяце не больше, чем продали в предыдущем

Например, если мы продали в ноябре 200 люстр с общей себестоимостью в один миллион рублей, в декабре делаем заказ на эту же сумму — не больше.

Собственникам не сразу понравилась эта мысль. Казалось, что компания не сможет тогда развиваться, ведь хочется заказать еще что-нибудь новенькое. И конечно же, это можно и нужно делать, но как именно — расскажем в следующей главе.

Шаг 4. Открыли фонды

Благодаря первым трем шагам уже через 2 месяца работы с нами у компании появились деньги и прекратились кассовые разрывы. Чтобы больше не попадать в похожие ситуации, мы открыли несколько фондов.

Фонды — это отдельные счета компании. Как подушки безопасности: открываем фонд, откладываем туда деньги на определенную цель, а по необходимости достаем. 

Мы открыли несколько фондов:

1. На дивиденды. Откладываем деньги с чистой прибыли и теперь каждый месяц выплачиваем дивиденды собственникам.

2. На развитие. Несколько месяцев собираем деньги с чистой прибыли и на эти средства потом покупаем новый товар и расширяем ассортимент. Это помогло продолжать развиваться, не останавливаться на текущих объемах продаж. Но при этом больше не возникает риска попасть в кассовый разрыв — деньги на развитие берутся не из оборота, а из отложенных средств. И развитие происходит именно в том темпе, который бизнес может себе позволить в текущий период времени. 

3. На чрезвычайные случаи. Жизнь иногда делает неприятные сюрпризы. Например, в самый неподходящий момент ломается компьютер. С таким фондом не придется в пожаре искать деньги.

К чему удалось прийти после работы со складом

Стали делать заказы на основе анализа продаж и остатков товара, а не со слов менеджеров. На складе теперь не пылится товар, который никому не нужен, и деньги в нем не заморожены.

Избежали кассовые разрывы. Хоть они и были временные, но всё-таки было неприятно искать деньги в огне всей компанией.

Перестали тратить время и энергию на контроль платежей. Деньги теперь просто есть всегда.

Начали выводить дивиденды. До этого собственники не видели дивидендов и тратили собственные зарплаты на закупку товара.

Как поработать с нашим финдиректором

Со «Светим» все вышло замечтально — теперь они финансово стабильны и подкованы в вопросах склада. Но финдиректора умеют не только так — были случаи, когда они нашли и закрыли нерентабельное направление бизнеса, которое компания тащила 8 лет или за три месяца вывели бренд одежды из убытка –730 000 рублей в +1,2 млн чистой прибыли.

Наши финдиры работают с бизнесами из разных сфер: от айти-компаний до брендов одежды. Везде наводят порядок в финансах, настраивают управленческий учет, помогают увеличить прибыль и избавиться от кассовых разрывов. 

Вы тоже можете начать работать с нами: тип бизнеса, город и даже страна не важны — мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любых городов России, СНГ и Европы.

А самый простой способ подробнее узнать о работе финансового директора — это онлайн-экскурсия ↓

Экскурсия по аутсорсу финучета
Онлайн-встреча о технологии «Нескучных» для вашей компании. Чем мы можем помочь, в какие сроки и сколько это будет стоить.
Оцените статью:
Опубликовано: 27.12.21 Просмотров: 490
Подписаться на статьи
Телеграм канал

Самые интересные

21 июля 2021
1 129

Прямые и косвенные расходы или Почему нельзя считать чистую прибыль по направлениям бизнеса

В компаниях, где есть несколько подразделений и филиалов, сложно подсчитать прибыль каждого. Можно из всех доходов вычесть все расходы и получить какое-то значение. Но такой подход не совсем корректен. Вернее будет разобраться в прямых и косвенных расходах, рассчитать валовую прибыль и только так определить эффективность бизнеса. Почему именно так и что значат все эти параметры […]

4 мин.
Читать статью
22 сентября 2021
874

7 финансовых рисков в бизнесе, которые могут стоить миллионы

И как их избежать

8 мин.
Читать статью
12 июля 2019
6 985

Точка безубыточности — ватерлиния вашего бизнеса

ТБУ. Сколько продать, чтобы выйти в прибыль?

3 мин.
Читать статью
30 декабря 2020
2 918

Мы выводим дивидендами 30% от чистой прибыли раз в неделю. Вот, как мы это делаем

Инструкция из 7 шагов

4 мин.
Читать статью
11 июля 2019
5 174

Формула Дюпона: за что дергать, чтобы бизнес был эффективнее

Простая формула, которая отвечает на главный вопрос

3 мин.
Читать статью
17 января 2020
3 720

Шесть способов сократить расходы

И превратить их в доходы

3 мин.
Читать статью