Теория ограничений Голдратта помогает найти и исправить узкие места, которые мешают работе компании. Пока эти места существуют, например ошибки на производстве или низкая компетенция менеджеров по продажам, усиление остальных отделов ничего не даст.
Содержание
Принципы теории и ключевое ограничение
Как теория ограничений помогает в бизнесе
Три вопроса и пять шагов, которые помогут найти ограничение
Инструменты теории ограничений: «барабан-буфер-канат»
Как использовать теорию ограничений на практике в малом бизнесе
Теория ограничений Голдратта: частые вопросы собственников
Теория ограничений Голдратта: в двух словах
Поможем найти узкие места с Голдраттом и без него
Главное о теории ограничений
Теория ограничений Голдратта, или Theory of constraints, ТОС, — это парадигма, метод, концепция или даже философия управления, которую придумал израильский физик, экономист и предприниматель Элияху Голдратт.
Впервые он представил теорию ограничений в 1984 году в своей книге «Цель», в которой он рассказал, как компаниям регулярно достигать своих целей. Позже, в 1997 году, он адаптировал теорию ограничений под управление проектами.
Суть теории — выявить и исправить узкие места, которые ограничивают общую пропускную способность всей системы. Голдратт считал, что ни одна цепь не может быть прочнее своего самого слабого звена и именно слабое место ограничивает возможности всего производства.
Первоначально теория применялась только на производстве, но со временем ее стали использовать в управлении разными компаниями, например теми, которые разрабатывают программное обеспечение.
Принципы теории и ключевое ограничение
У любой системы, например у производства, есть ограничение. Это так, потому что не существует ничего бесконечного: нет компаний, которые бесконечно продают или всегда получают только прибыль.
Это ограничение и будет слабым звеном цепи, которое снижает возможности всей системы. В каждом периоде в одной цепи может быть только одно слабое место.
Допустим, компания решает усилить производство и кидает все силы на покупку оборудования, а слабое звено — персонал. Скорее всего, компания не только не усилит систему, но и ослабит ее, например поставив плохо обученный персонал работать с новым, более сложным оборудованием.
Источник: Институт теории ограничений
Вывод такой: усиление других звеньев никогда не увеличит общую прочность системы, а иногда даже ослабит за счет увеличения нагрузки. Так, в нашем примере компания потратила деньги на новое оборудование и загнала себя в долги.
Чтобы усилить всю систему, нужно заняться слабым звеном. В примере с производством — нанять новых сотрудников, обучить старый персонал, ввести новую систему мотивации.
Согласно теории ограничений, даже небольшое увеличение прочности самого слабого звена может оказать большое влияние на общую прочность цепи. Если не работать со слабым местом, никакие другие способы повлиять на общую систему, скорее всего, не помогут.
Как теория ограничений помогает в бизнесе
Теория ограничений помогает компаниям найти узкие места, из-за которых бизнес стопорится. Пока эти узкие места остаются, как бы компания ни пыталась развиваться и сколько бы денег ни потратила, именно они будут определять результат в целом.
С помощью теории ограничений руководство компании может сфокусироваться на действительно важных моментах и направить силы и деньги на них. В итоге это поможет, к примеру, снизить процент брака, поднять продажи, расширить бизнес.
О том, как найти то самое узкое место (его еще называют бутылочным горлышком), мы рассказали в статье «Эффект бутылочного горлышка: как найти ограничители роста».
В компании «Гусь» постоянно не хватало денег. Стали разбираться, и оказалось, что отдел закупок часть позиций берет с излишком, а ходовых вечно не хватает. Чтобы найти деньги, компания брала кредиты и наращивала продажи, а для этого ей нужно было привозить еще больше товара.
Так собственник понял, что единственный способ решить проблему — перестать затоваривать склад всем подряд и замораживать деньги в товарах. В итоге и от кредитов смогли избавиться, и на текущую деятельность стало хватать, и на дивиденды.
Три вопроса, которые помогут найти ограничение
В основе теории ограничений лежат мыслительные процессы. Эта теория не дает прямых ответов, а помогает думать. Так, чтобы разобраться со слабым местом в системе, нужно ответить на три вопроса:
Что мы должны изменить? Здесь нужно оценить ситуацию и подумать, в чём на самом деле возникла проблема. Например, если компания получает много возврата, проблема может быть не в самой продукции, а в долгих сроках доставки. Можно пообщаться с клиентами и выяснить, что их не устраивает.
На что нужно поменять? На этом вопросе нужно подумать, как решить проблему. Нельзя просто взять и изъять слабое звено, например вывести из продаж линейку товаров: его нужно чем-то заменить.
Как обеспечить изменения? Здесь нужно понять, какими будут дальнейшие шаги. Допустим, компания узнала, что выпускает большой процент брака. Она понимает, что просто перестать выпускать этот товар нельзя, поэтому решает изменить техкарту и отладить оборудование заново.
И пять фокусирующих шагов
А еще в теории ограничений есть пять шагов, которые помогают сфокусироваться на слабом звене. Эти шаги в совокупности составляют непрерывную систему улучшений:
- Шаг 1. Выявить ограничение системы.
- Шаг 2. Решить, как эффективно использовать это ограничение.
- Шаг 3. Изменить всю систему в соответствии с принятым решением.
- Шаг 4. Улучшить состояние ограничения.
- Шаг 5. Вернуться к первому шагу и всё повторить.
Дальше подробнее разберемся с шагами, а пока — картинка с лосем для разнообразия.
Инструменты теории ограничений: барабан, буфер, канат
Вопросы и шаги, которые мы разбирали выше, связаны с основным методом теории ограничений — его называют «барабан-буфер-канат», он же Drum-Buffer-Rope, DBR. Суть метода — не нагружать всю систему на сто процентов, пока не будет ликвидировано ограничение, потому что смысла в этом нет ↓
- Если отдел продаж не справляется, нет смысла нагружать производство: скорее всего, бизнес просто забьет склады и заморозит деньги в запасах.
- Если производство не справляется, нет смысла продавать товар в прежнем объеме: компания просто не сможет его отгрузить.
- Если маркетинг не справляется и не поставляет лидов, нет смысла нагружать продажи и производство: продавать будет некому.
«Барабан-буфер-канат» складывается, как несложно догадаться, из трех слов:
→ Барабан — само ограничение. Пока оно есть, вся система подстраивается под него.
→ Буфер — запас времени. Ограничение должно всегда работать, чтобы не тормозить процесс еще больше.
→ Канат — связь с системой. Нужна, чтобы ограничение получало именно столько работы, сколько успевает выполнить.
Например, в компании, которая выпускает косметику для бань, ограничение — это само производство. Оно не успевает выпускать нужный объем товара.
Пока руководство разбирается с этим, остальные отделы перестраивают работу, чтобы не нагружать производство еще больше и не создавать очередь. При этом само производство работает в полную силу, чтобы компания продолжала поставлять косметику в магазины.
Как использовать теорию ограничений на практике в малом бизнесе
Ограничение — это всё то, что мешает системе достичь цели. При этом ограничения могут быть не только внутренними, но и внешними, например изменения рынка, появление конкурента.
Покажем на примере, как можно работать с любыми ограничениями.
Шаг 1. Определить проблему. Здесь можно воспользоваться разными инструментами:
- SWOT-анализом — с его помощью можно определить сильные и слабые стороны компании и внешние угрозы и возможности;
- Воронкой продаж — посмотреть, где она сужается сильнее всего, и посчитать, сколько клиентов прошли путь от знакомства с компанией до покупки товара или заказа услуги;
- CJM-картой клиента — посмотреть, какой путь проходит клиент и где у него возникают сложности в работе с компанией;
- мыслительными вопросами из предыдущей главы;
- управленческими отчетами — ОПиУ и ДДС. Они покажут, где компания теряет деньги.
Например, доставка пиццы и роллов стала получать много жалоб от клиентов, мол, еда невкусная. Раньше такого не было, и руководство решило разобраться. Можно сказать, доставке повезло: проблему не пришлось искать, она пришла сама.
Шаг 2. Найти корень проблемы. На этом этапе нужно разобраться, с чем именно связана проблема. Пицца может стать невкусной, потому что поставщик привез другую колбасу, курьер стал опаздывать и привозить заказ холодным, печь на кухне стала барахлить и выпекать тесто не до конца.
Чтобы найти корень проблемы в общепите, можно нанять тайных покупателей или самим устроить тестирование продукции. А заодно проверить и еду конкурентов.
Шаг 3. Решить проблему. Руководитель доставки решил организовать отдел качества, который проверял бы каждую доставку перед отправкой. Отдел качества заметил, что на пицце мало кружочков пеперони — меньше, чем положено по техкарте. Он сообщил об этом руководителю.
Шаг 4. Разрешить конфликт. У руководителя было три варианта: устроить сотрудникам проверку на детекторе лжи, поставить камеры видеонаблюдения или вызвать на открытый разговор. Во время разговора никто не признался. Тогда руководитель объявил, что будет проверять сотрудников на детекторе лжи. В команде начались возмущения, зато двое работников пришли и честно признались, что они воровали колбасу и сыр.
Шаг 5. Проанализировать результат. В итоге руководитель понял, что воровства на кухне ему не избежать, и поставил видеокамеры. Просто чтобы были.
Теория ограничений Голдратта: частые вопросы собственников
 | Отвечает Марина Писарева, CFO, финдиректор НФ.Марина прошла путь от экономиста до финансового директора. Внедрила управленческий учет с нуля в компаниях из разных сфер. Сейчас сопровождает премиальные продукты НФ и обучает других финансовых директоров. Ей слово ↓ |
Чем отличается теория ограничений от бережливого производства?
Бережливое производство — это метод, который помогает производить товар точно в срок с меньшими издержками. По этой теме в Нескучных есть отличная статья «Бережливое производство: 5S, кайдзен и пока-йоке в российских реалиях».
Теория ограничений — это метод, который помогает находить узкие места в производстве в частности и в бизнесе в целом. Эта концепция тоже помогает снизить издержки, но другими методами.
Насколько популярна теория ограничений в России?
Это простая, понятная и рабочая теория, поэтому, по моему опыту, ей нередко пользуются. Ее не всегда называют именно теорией ограничения Голдратта, чаще я встречаю вариант «найти узкие места», но это всё одно.
Теория ограничений Голдратта: в двух словах
- Теория ограничений Голдратта — это концепция и даже философия управления, которую придумал израильский физик, экономист и предприниматель Элияху Голдратт.
- Суть теории ограничений — выявить и исправить узкие места, которые ограничивают общую пропускную способность всей системы.
- Чтобы усилить систему, нужно заняться слабым звеном. Если не работать со слабым местом, никакие другие способы повлиять на общую систему, скорее всего, не помогут.
- Теория ограничений помогает компаниям найти узкие места, из-за которых бизнес стопорится.
- В основе теории ограничений лежат мыслительные процессы. Эта теория не дает прямых ответов, а помогает думать.
Поможем найти узкие места с Голдраттом и без него
Финдиректора Нескучных собирают управленческую отчетность и анализируют, что же происходит в компании. Они знают, как найти узкие места, и могут подсказать, как их починить. Финдиры помогают бизнесу и с другими вопросами — например, с тем, как:
- выстроить управленческую отчетность, чтобы она помогала работать эффективнее;
- найти деньги, когда их нет;
- выбраться из кассовых разрывов;
- получать чистую прибыль стабильно и в нужном объеме;
- понять, куда развиваться, и пойти уже развиваться.
Вот как это обычно бывает:
Вы тоже можете прийти к нам со своей бизнес-задачей: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любого города России, СНГ и Европы.
А самый простой способ подробнее узнать о том, как финдир НФ помогает решать бизнес-задачи, — это онлайн-экскурсия. ↓
