Ольга Тишкина — врач и собственник стоматологической клиники «Айсберг». В клинике штат 50 человек, шесть кабинетов с новейшим оборудованием, учебный центр и собственная зуботехническая лаборатория. Ежегодный поток клиентов — 12 тысяч человек.
Но это все на поверхности. Чтобы достичь таких результатов, пришлось пройти многое: конфликты с партнером, многомиллионный налоговый штраф, проверку ОБЭПа, суды, долги и даже получить оферту для выкупа своего же бизнеса за крупную сумму.
Ольга расскажет, как нашла в себе силы вырваться из этого хаоса и стать не просто собственницей бизнеса, а полноценным руководителем — способным управлять своим делом.
Передаем слово героине.
Клиника обошлась в два раза дороже запланированного
Мы с коллегой долго работали в маленькой клинике в одном кабинете. Но хотелось нам большего — создать свою клинику, идеальную. Привлекли еще двух партнеров и, когда накопили достаточно, стали думать над запуском.
В менеджменте мы понимали мало, поэтому пригласили наемного руководителя с MBA для разумного управления бизнесом. Он составил нам бизнес-план запуска на 17 миллионов рублей.
Через три месяца оказалось, что этого недостаточно. Сумма увеличилась вдвое и старт клиники отложили. Мы к такому повороту были не готовы, но пошли до конца. Стали занимать деньги, продавать машины — лишь бы открыть свое дело.
Начали приходить первые клиенты, а ремонтные работы все еще велись: радовало, что вообще открылись. С прибылью в первые месяцы было тяжко — выживали как могли. Только ко второму году выручка выросла с неполного миллиона до четырех в месяц. Казалось, в сравнении с первоначальной выручкой это огромная сумма, но по факту мы с ней еле выходили в ноль. Вместе с выручкой росли расходы, плюс рассчитывались со старыми займами.
Сама я не понимала, к какому году мы расквитаемся с долгами. Моя главная цель была в работе врачом и от управления компанией и работы с финансами я открестилась — казалось, это не мое. Тем более, зачем лезть мне, когда был наемный руководитель с хорошим резюме и квалификацией? Он за большие деньги управлял процессами клиники. Наверное, ему можно было доверять.
Не нашли общий язык с партнером
Один из партнеров не бывал в клинике ежедневно. Его сильно беспокоило, что он получает от бизнеса мало дивидендов — он подумал, что я тайком забираю часть прибыли себе. И я могу его понять:
Приходит в клинику 10 миллионов рублей. Окей, половина, уходит на зарплаты, расходники и налоги. А где оставшаяся часть? Тут без всяких отчетов понятно, что при наших расходах невозможно спустить такую огромную сумму за месяц! Должна же хоть какая-то выручка осесть.
Напрашивается вывод, что их ворует тот, кто все время на месте. И тут стрелки на меня. А я точно так же не понимаю, куда уходят эти деньги!
Наши и так хрупкие отношения осложнились после того, как из-за ошибки бухгалтера мы влетели на многомиллионный налоговый штраф: она забыла подать подтверждение нулевой ставки на прибыль. Штраф оспорить было нельзя из-за истекшего лимита обжалования — оставалось только выплачивать.
На этом терпение у него кончилось. Начались действия.
Семеро из ОБЭПа
В один прекрасный день посреди рабочего дня в клинику зашли семеро бравых парней из ОБЭПа. Остановили работу, провели обыск и выемку.
Повод — заявление партнера. По его версии наша компания якобы выводила деньги через фирмы-однодневки. ОБЭП состава преступления не обнаружил, но на адвоката все равно пришлось потратиться.
На этом с партнером рассорились окончательно, пора расходиться. Конечно, при запуске клиники мы не прописывали условия расторжения. С 16 лет дружили же! О таких тонкостях не думали.
Через время партнер выдвинул оферту. Он готов был выйти из бизнеса и отдать его мне и остальным соучредителям, но за колоссальную сумму. Теоретически, ее можно было занять в банке. Но непонятно, сможет ли клиника приносить ежемесячную прибыль, которую хватит на платежи в банке? Не убьет ли нас кредит?
Самостоятельные попытки разобраться в финучете
Вопрос с выкупом бизнеса я тогда отложила и попыталась как-то разрешить весь наш более насущный бардак. Штраф налоговой выплатили, бухгалтера уволили.
Партнер зачем-то нанял аудитора для проверки бухучета трехлетней давности. Хотя без каких-либо финансовых знаний было понятно, что это бессмысленно. Уже неважно, что там в бухгалтерском балансе такой давности.
Я наконец-то поняла, что нужно разобраться в управленческом учете. В реальных деньгах и откуда они поступают.
В поисках решений наткнулась на компанию «Нескучные финансы». Решила вместе с администратором съездить на их двухдневный Интенсив (ныне Финразбор — прим.ред). На нем более-менее поняла задачи каждого отчета и что без их внедрения я так и не смогу никогда разобраться в финансах своего бизнеса.
Но как наладить все это самостоятельно? Времени нет — у меня запись клиентов на месяц вперед. Плюс страшно, вдруг что-то не так сделаю. Нужен был наставник, который последовательно проведет нашу компанию через все эти тернии и не даст ошибиться.
Поэтому мы подписались на сопровождение финдиректора из НФ. Хотелось узнать реальное положение дел. Чтобы я могла заглянуть в отчет и узнать: сколько заработали в этом месяце, сколько ушло на зарплаты и расходники. Но главная цель была в том, чтобы подсчитать, смогу ли я откупиться от оферты своего бывшего партнера. Начинаем ли мы расти или закрываем клинику, продаем все оборудование и делим деньги?
Целительная сила финучета
Началась работа, которая перестроила меня как руководителя и как человека.
Формирование отчетности началось с основ — нужно было иметь твердые цифры, от которых можно было бы отталкиваться. Для этого мы организовали сбор данных: назначили ответственных, распределили обязанности, зафиксировали сроки.
Сборка отчета ДДС была тем моментом, когда я начала что-то понимать. Налаженный ежедневный процесс заполнения этого отчета давал однозначное понимание, сколько у меня всего денег на счетах в данный момент, откуда они пришли и на что ушли. Вроде мелочь, но после того неведения, что царило раньше, для меня это было чудом.
С появлением ОПиУ и Баланса я стала ориентироваться в том, что значит каждая цифра. Начали рождаться управленческие решения на основе цифр. Сначала, может, и не совсем правильные — но я осознала, что могу повлиять на свой бизнес. Я перестала бояться управлять компанией, а финучет для меня — помощник, а не сложная наука для избранных.
Это дало свои плоды и напрямую повлияло на прибыль — она увеличилась на 30%. Нашлись ответы на вопросы, которых я не касалась раньше: какой средний чек у каждого врача, сколько приносит прибыли каждое направление компании, появился документ по пациентам — он помогает в составлении бюджета на следующий месяц.
Составили платежный календарь. Именно по нему я определила, что оферту партнера лучше принять и откупиться. Наш бизнес позволял это осилить: мы не обанкротимся и сможем отработать заемные деньги.
А когда сбор и заполнение основной отчетности был налажен до блеска, мы перешли к более тонким инструментам. Например, разработали регламент премий и результатов для сотрудников. Стали вести воронку продаж: раньше была парадигма «сколько клиентов придет — столько и заработаем». Сейчас же это более трепетное отношение к клиентам и знание, что на их приход можно повлиять.
Рачительное отношение к финансам повлияло на атмосферу в коллективе. Ко мне больше уважения как к руководителю. Если раньше была возможна история, в которой сотрудник чего-то недополучил, шел выяснять к бухгалтеру, то сейчас все четко. Механизм отлажен, разграничены области обязанностей, кассовых разрывов не случается и зарплата всегда приходит во время.
Умение вести порядок в бизнесе — навык
У меня никогда не было порядка в делах. Мне казалось, это особенность моей личности — вести дела хаотично. И я привыкла к этому. Но благодаря внедренному финучету я осознала, что порядок в делах не свойство характера, а навык, которому можно и нужно научиться.
Теперь, когда есть порядок в финансах, есть уверенность в будущем. Мне есть, с кем посоветоваться о делах своей компании, есть данные, на которые могу опираться для управления. Не нужно гадать и подключать интуицию, что выйдет, если я открою еще один кабинет или закуплю новое оборудование.
Если вы руководитель, вы отвечаете не только за свои деньги, но и за благополучие ваших сотрудников — вы обеспечиваете их работой. Вы отвечаете за качество услуг, предоставляемых клиенту. Вы отвечаете за функционирование вашей компании. С успешной деятельностью компании вы не только делаете хорошо себе, вы делаете мир лучше и приносите пользу. Но это возможно только в том случае, когда ваш бизнес стабильный и прибыльный. И единственный человек, который ответственен за этот результат — сам руководитель.
