Строительная компания проела пятимиллионную дыру в собственном капитале, влезла в кредиты и за два месяца 2022 года не заработала ни копейки — короче, бизнес на грани закрытия. Мартовский кризис должен был добить компанию, но она выжила. И помогли ей в этом ленивые продавцы.
Компания «СИП-П» занимается строительством домов и до работы с финдиректором жила исключительно на авансы. А жить на авансы — все равно что сидеть на бочке с порохом. Мы с собственником договорились, что пока авансовая бочка не рванула, постараемся исправить ситуацию и работать на свои. Но не успели.
В марте компания не получила ни одного заказа, поток авансов иссяк. Результат — кассовый разрыв, убыток 1,1 млн рублей за март и собственник, уже готовый к процедуре банкротства. Рассказываю, как мы справляемся без резервов.
«СИП-П» — выдуманное название. Мы его используем, чтобы сохранить конфиденциальность клиента. История — чистая правда.
Как компания оказалась в такой дыре?
Пятимиллионная дыра в собственном капитале — это не шутки. Поэтому первым делом я решила посмотреть, откуда она взялась. Отчеты показали, что у компании достаточно сделок, чтобы жить без убытков, только вот с этих сделок она ничего не получает по трем причинам.
Слишком много платит продавцам. В «СПИ-П» продавцы получали за закрытую сделку 50–60 тысяч рублей бонусами. И это при том, что окладные 50 тысяч сохранялись всегда. За пять закрытых сделок собственник платил 250 000 рублей — это ого-го.
Берет неприбыльные сделки. После сбора отчетов я поняла, что причина убытков не только в больших бонусах, но и в самих сделках. На этапе заключения договора собственник не знал, сколько получит прибыли. И уж тем более не думал, что она может быть отрицательной.
Не понимаете, как можно брать в работу убыточные сделки? Да просто. Неправильно посчитать стоимость доставки, забыть про рост цен, не учесть расходы на закупку какого-то специфического оборудования — вуаля. Такое в бизнесе сплошь и рядом.
Хватается за кредиты. Один кредит компания взяла, чтобы построить выставочный дом и открыть там офис. Только в марте план строительства заморозили, а кредит разошелся на зарплаты и оплату поставок. Еще до этого были кредиты на покрытие дыр и сглаживание кассовых разрывов. И, конечно, кредитную нагрузку на компанию никто не считал.
Подведем итог. Иногда 60–70% от суммы сделки уходило на себестоимость, зарплаты и бонусы, и только 30% оставалось на все остальные расходы компании. Конечно, 30% не хватало, и собственник брал кредит. Время от времени авансы облегчали компании жизнь, но потом все снова упиралось в нехватку денег, кредит и убытки.
Приняли срочные антикризисные меры
Из порочного круга авансов сложно выбраться даже в спокойное время, а в марте — с кредитами и без резервов — это показалось собственнику совсем невозможным. Он уже собрался закрыть компанию, но я его остановила и предложила действовать, а не паниковать.
Вот, что мы сделали, чтобы спасти «СИП-П».
Урезали расходы. Нарастить за один месяц прибыль — сложно, а вот урезать расходы — вполне реально. Мы быстро срезали с компании весь «жирок»: отказались от обучений, командировочных и некоторого ПО. Из административных расходов оставили только самое необходимое — офис и связь, транспорт и зарплату административным сотрудникам.
Если раньше на административные расходы уходило 1,3 млн рублей в месяц, то теперь только 340 000. На миллион меньше.
Взяли кредитные каникулы. Оставалась еще одна статья расходов, которую хотелось сократить — выплаты по кредиту. Мы решили воспользоваться каникулами и на полгода снизить нагрузку на денежный поток компании. Это должно помочь «СИП-П» залатать дыру в собственном капитале.
Если раньше компания отдавала за кредиты по 205 000 рублей в месяц, то теперь — ни рубля. Еще мы внимательно следим за мерами господдержки для строительных компаний. Надеемся, что какими-то сможем воспользоваться.
Завели калькулятор рентабельности. Калькулятор рентабельности показывает, выгодно ли компании браться за проект. Теперь каждую сделку мы просчитываем до копейки: вносим стоимость сделки по договору, себестоимость и процент расходов — и сразу видим, сколько получим прибыли.
Калькулятор сразу считает, сколько придется отдать налогами и сколько можно заплатить премий. После всех подсчетов калькулятор показывает, стоит ли брать сделку в работу.
Если раньше собственник брал в работу проекты, с которых мог получить, например, –40 000 рублей «прибыли», то теперь точно знает, что проект прибыльный. И уже на момент заключения договора принимает, сколько заработает со сделки.
Уволили половину штата и снизили оклады. Мы пересмотрели функционал всех сотрудников компании. Оказалось, со всей работой в «СИП-П» может справиться всего 15 человек, остальные не приносят компании ни выручки, ни прибыли.
Из 30 человек в штате мы оставили ровно половину и распределили обязанности уволенных между ними. Например, мы расстались с продавцами, которые не обрабатывали лиды, и даже с финменеджером — все потому, что он допускал ошибки в отчетах и сдавал их не вовремя. А оставили ключевых сотрудников: например, архитекторов, технического директора, контент-менеджера и тех продавцов, кто закрывал продажи.
Но даже с половиной штата компания тратила на зарплаты около 600 000 рублей в месяц. Поэтому некоторых сотрудников мы перевели на полставки, некоторым снизили оклады. Окладную часть в итоге уменьшили до 250 000 рублей.
Уменьшили бонусы отделу продаж. С отделом продаж разбирались отдельно, и про это я еще расскажу. Если коротко, то продавцам сократили бонусы и поставили на контроль собственника.
Раньше бонус рассчитывался от суммы сделки: например, если сумма по договору 5 млн рублей, то продавец получал бонусом 1% — те самые 50 000 рублей. Теперь продавцы получают 3%, но не от суммы сделки, а от маржи, то есть от разницы между себестоимостью дома и ценой по договору.
Но даже здесь мы поставили ограничение: если маржа с проекта больше 800 000 рублей, проценты считаются только от 800 000. Плюс теперь собственник сам следит, кому и сколько начислять бонусов.
Конечно, сокращение окладов и бонусов — дело не очень приятное, сотрудники могли бы и завозмущаться. Но собственник смог объяснить, в какой ситуации находится компания. Договорились, что если переживем кризис, пересмотрим систему мотивации и вернем оклады на прежний уровень.
Если раньше на зарплаты уходило 1,2 млн рублей, то теперь — 600 000. Можно сказать, что кризис помог «СИП-П» избавиться от лишнего. Например, от половины расходов на ФОТ.
Мы разобрались со всеми проблемами, которые толкали компанию в убытки. Отказались от гигантских бонусов, на полгода остановили выплату кредитов и поняли, как никогда не работать в минус. Расходы компании уменьшились на 1,6 млн рублей в месяц. u003cbru003eu003cbru003eНо так мы только залатали дыры в тонущем корабле. Теперь пора было думать, как поднять паруса и взять курс на прибыль.
Отказались от рекламы на три месяца
Когда я разбиралась с бонусами в отделе продаж, мое внимание привлекла одна деталь. Каждый месяц компания тратила 150 000 рублей на рекламу, но закрывать получалось только 1–2 сделки.
Я решила копнуть глубже и выяснила, что у «СИП-П» очередь из клиентов. То есть так: компания закрывает ровно 0 сделок в январе и марте, а тем временем ее дома хочет купить 30 человек. Как так?
Реклама приводила «СИП-П» лидов, но продавцы — те самые с огромными бонусами — их просто не обрабатывали. Менеджер закрывает одну сделку — сразу зарплата 100 000 рублей, можно больше не напрягаться. Так у «СИП-П» и накопилось клиентов на три месяца вперед. Мы даже отключили всю рекламу — чтобы сэкономить и спокойно обработать все заявки.
Разработали более дешёвую модель дома
Когда выяснилось, что у «СИП-П» очередь из клиентов, мы стали думать, что им предложить. Самый ходовой товар в компании — готовый дом за 5–6 млн рублей, но сейчас это слишком большая сумма для тех, кто хочет начать стройку.
Выход — разработать проект дома попроще. Например, без окон в пол и мансарды, но тоже качественный и уютный. Мы быстро подготовили такой проект и стали предлагать клиентам его, а не дорогую модель.
Многие соглашались на покупку не только из-за цены, но и потому что хотели выгодно вложить деньги. В итоге мы получили сразу десять заявок на строительство, но решили не радоваться раньше времени и в платежный календарь внесли только три. Две из них уже закрыли, еще одну ждем:
За апрель заработаем 880 000 рублей чистой прибыли, а дыру в собственном капитале закроем уже к ноябрю
Наша работа с «СИП-П» началась с дыры в собственном капитале и миллионного убытка. Но в итоге мы с собственником нашли способ не закрыться. Для этого наполовину уменьшили штат, урезали расходы, плотно поработали с отделом продаж и разработали новую модель дома. И это все за один месяц!
За апрель мы заработаем 5,1 млн выручки на новых домах, а прибыль впервые за несколько месяцев будет положительной — и сразу 880 000 рублей. В дальнейшем мы планируем закрывать минимум 2 сделки в месяц и получать с них по 5 млн рублей выручки. Если наш план удастся, то к ноябрю «СИП-П» закроет дыру в собственном капитале. А история с авансами и кредитами останется в прошлом.
Как начать работать с нашим финдиректором
В этой истории финдиректор помог компании, которая чуть не закрылась в первый же месяц кризиса 2022 года. Все потому, что наши финдиректора знают, как помочь компании в сложное время — оптимизировать расходы, пересмотреть штат, найти точки для роста выручки.
Но финдиректор помогает не только выйти в плюс и спланировать закрытие дыры в собственном капитале. У нас есть кейсы, в которых финдир помог закрыть нерентабельное направление и избавиться от убытка в 74 млн рублей.
Наши финдиры работают с бизнесом из разных сфер: от стоматологий до брендов одежды и айти-проектов. Везде наводят порядок в финансах, настраивают управленческий учет, помогают увеличить прибыль и избавиться от кассовых разрывов.
Вы тоже можете начать работать с нами: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любых городов России, СНГ и Европы.
А самый простой способ подробнее узнать о работе финансового директора — это онлайн-экскурсия ↓
