Мы всегда говорим: используйте цифры! Считайте выручку, расходы и прибыль, следите за дебиторкой, планируйте денежные потоки, опирайтесь на финмодель. Всё это звучит здорово и работает, когда речь идет об отделе продаж, например. Но не совсем понятно, какие цифры требовать с подразделений без выручки: пиар-отдела, маркетинга, офисной столовой или отдела клининга.
Можно, конечно, и премию уборщика завязать на показатели прибыли, но он, скорее всего, покрутит пальцем у виска и скачает Хедхантер, чтобы на новой работе отвечать лишь за чистоту полов.
При этом, без показателей тоже нельзя. Если никто не отслеживает эффективность работы сотрудников, компания оказывается в ситуации, когда о прибыли думает лишь один человек — собственник. А у сотрудников нет мотивации выкладываться на 100%.
Ввести адекватные показатели эффективности для каждого отдела, мотивировать сотрудников, а также планировать расходы помогут центры финансовой ответственности.
Что еще за центр финансовой ответственности
Центр финансовой ответственности, ЦФО — это отдел, подразделение или конкретный человек, который может влиять на прибыль компании или отвечать перед руководством за уровень расходов.
Если говорить по-человечески, суть вот в чём: вы берете какое-то подразделение компании и завязываете его работу на оцифрованные показатели, например, отдел маркетинга на количество лидов, отдел кадров на стоимость привлечения нового сотрудника. И тогда сотрудники отдела маркетинга вместо того, чтобы придумывать целыми днями никому не нужный креатив, начинают работать над количество лидов, а отдел кадров — снижать стоимость привлечения сотрудника.
ЦФО бывают разными, одни отвечают за выручку, другие — за затраты, инвестиции, прибыль. Дальше будем разбираться на примерах, чтобы было понятнее.
Виды ЦФО
Центры финансовой ответственности бывают четырех видов:
центр продаж;
центры затрат;
центр прибыли;
центр инвестиций.
От вида ЦФО зависит задача отдела и его нормативы — показатели эффективности, которые будут влиять на премию или зарплату.
| Вид ЦФО | Пример | Задача | Норматив и мотивация |
| Центр продаж | Отдел продаж | Обеспечение поступления денег от клиентов | Выполнение плана по продажам |
| Центр затрат | Отдел производства | Организация производства продукции | Себестоимость или валовая прибыль |
| Центр инвестиций | Директор по развитию | Запуск новых проектов или продуктов | Вывод проекта на целевые показатели |
| Центр прибыли | Генеральный директор | Следить за соотношением доходов и расходов | Выполнение плана по чистой прибыли |
У каждого ЦФО — своя зона ответственности
Когда в компании есть ЦФО, у каждого отдела появляется своя зона ответственности с четкими показателями эффективности. Каждый отвечает за свой кусок, но все вместе они работают на компанию.
Пример. Допустим, интернет-магазин кондиционеров ставит цель увеличить средний чек, тогда зоны ответственности распределятся так:
центр инвестиций — придумывает, как поднять средний чек, например, начать не только продавать кондиционеры, но и монтировать их;
центр выручки — продает клиентам монтаж кондиционеров;
центр затрат — придумывает акцию, чтобы привлечь клиентов на установку кондиционеров. Например, скидку на монтаж при покупке кондиционера;
центр прибыли — считает, как новая услуга или скидка на повлияют на прибыль компании; согласовывает скидку центру затрат или просит придумать что-то другое.
В такой схеме собственнику бизнеса не нужно отвечать за всё: придумывать продукты, контролировать отдел продаж и считать эффективность скидки, — всем этим занимаются сотрудники.
ЦФО помогают планировать расходы компании
Есть такой инструмент управления бизнесом, как бюджетирование — это план по доходам и расходам компании на месяц, квартал или год. Он помогает посчитать, сколько денег нам нужно потратить для достижения желаемых показателей. Например, сколько вложить в рекламу и акции, чтобы получить выручку в 16 млн рублей.
Если ЦФО нет, план по расходам назначается сверху, например, директор говорит: «Так, ребята! Нам нужно продать тапочек на 16 млн рублей в этом месяце. На рекламу есть 1,6 млн рублей, действуйте!» При этом никто не считает, хватит ли этих денег на достижение цели.
Если же ЦФО есть, бюджет формируется по-другому:
генеральный директор ставит план по выручке в 16 млн рублей;
руководитель отдела маркетинга, он же центр расходов, считает, сколько лидов нужно получить, чтобы выполнить план, и сколько денег на это понадобится;
руководитель отдела продаж (центр прибыли) считает, какими будут зарплаты сотрудников при выполнении плана и закладывает их в бюджет отдела;
производственный директор (центр расходов) рассчитывает, сколько материалов нужно закупить и рабочих нанять, чтобы изготовить достаточное количество тапочек;
коммерческий директор (центр прибыли) рассчитывает, какой должна быть цена тапочек, чтобы компания получила не только выручку, но и прибыль.
Затем планы сводятся в одну табличку, она называется мастер-бюджетом:
Здесь же на других вкладках собраны план ЦФО по расходам, например, отдела маркетинга:
А вот план по доходам будет только в центрах выручки, например отделе продаж:
У центров затрат нет возможности генерировать выручку, поэтому планы по выручке есть только у центров выручки, а у отделов, вроде маркетинга или бухгалтерии, — только расходы.
Расходы — это не убытки
Представим ситуацию: в компании есть столовая с бесплатным питанием для работников. Такое питание помогает привлекать и удерживать кадры, снижает текучку и работает на эйчар-бренд компании. Естественно, столовая не генерирует прибыль.
И вот собственник думает, может, лучше заказывать готовые обеды с доставкой, а не держать свой штат поваров, тратить время на закупку продуктов и обслуживать помещение.
Если столовая выделена в отдельный ЦФО, собственник может рассчитать, во сколько ему обходится столовая, и сравнить сумму с расходами на доставку готовых блюд. Может оказаться, что столовая обходится дешевле или выгоднее заказывать готовые блюда, но только если штат меньше 50 человек.
Без ЦФО у собственника не было бы данных для сравнения, и решение пришлось бы принимать наугад. То же самое с отделом маркетинга, пиара, кадров: можно посчитать, выгодно ли держать свой отдел или отдать на аутсорс.
Как ЦФО помог понять, что лаборатория приносит прибыль, и закрывать ее не нужно
Нормативы и мотивация разных ЦФО тоже отличаются
Когда в компании появляются центры финансовой ответственности, она начинает оценивать эффективность отделов не по выручке и прибыли, а более специфичным показателям — тем, на которые сотрудники могут влиять.
| Отдел или сотрудник | Возможные показатели |
| Отдел маркетинга | Количество лидов |
| Транспортный отдел | Скорость доставки заказов |
| Пиарщик | Количество позитивных упоминаний компании в СМИ |
| Эйчар | Стоимость привлечения одного сотрудника |
| Коммерческий директор | Маржинальность бизнеса |
| Грузчик | Время разгрузки одной фуры |
| Менеджер по продажам | Выручка |
| Специалист поддержки | Средняя оценка качества работы поддержки пользователями |
При этом, в конечном итоге все специфичные показатели косвенно влияют на прибыль компании. Давайте посмотрим на примере компании, которая продает свежие овощи и фрукты. Разберем две ситуации: без ЦФО и с ЦФО.
Без ЦФО. В месяц грузчики компании разгружают 15 фур, нормативов по разгрузке нет. И иногда случается так, что 2 из 15 фур разгрузить не успевают: овощи и фрукты портятся на жаре, и их приходится списывать.
За потерянные фуры никто не отвечает: ну вот так получилось, солнце пекло как сумасшедшее, помидоры стухли, сорян. А грузчики получают стандартную зарплату — оклад + премия, которая не зависит от количества фур и потерь.
С ЦФО. Появляется ответственный за разгрузку фур, например руководитель отдела закупок. А грузчикам устанавливают норматив: не больше 15 минут на разгрузку одной фуры. Чтобы ввести норматив, руководитель отдела замерил, сколько времени нужно на разгрузку в спокойном темпе.
К нормативу привязывают мотивацию — грузчики получают премию, если уложились в норматив. Если разгружали дольше, премии не будет.
Давайте посмотрим, как формируется зарплата грузчиков без ЦФО и с ЦФО. Без ЦФО зарплата грузчиков не зависит от показателей, и их работа выглядит так:
разгрузили 15 фур;
нормы разгрузки нет;
потери — 2 фуры;
зарплата — оклад + премия.
При этом, количество потерь никак не влияет на премию и оклад.
С ЦФО у грузчиков появляются нормы разгрузки:
разгрузили 15 фур;
норма разгрузки — 15 минут на фуру;
потери — 0,2 фуры;
зарплата — оклад + премия, если выполнили норматив.
Компания не платит премию, если грузчики не выполняют план: разгружали фуры медленнее норматива и из-за этого потеряли больше 0,2 фуры. А привязка премии к нормативам помогает компенсировать часть этих потерь и косвенно влияет на прибыль и маржу.
Еще показатели для каждого ЦФО помогают разделить ответственность. Например, если в компании все отвечают за всё, может случиться такой диалог:
— Маркетолог, а почему у нас нет выручки?
— Да это отдел продаж нифига не продает! Собрались одни лентяи, только на перекуры и ходят.
*идет в отдел продаж*
— Ребята, а где продажи?
— Да маркетолог нам лидов не нагнал в этом месяце, сидим без заявок входящих, чем он там вообще занимается?
*идет к маркетологу*
— Дорогой, а где лиды?
— Как где? Я пятьсот лидов в отдел продаж в начале месяца передал. Они горячих клиентов что ли не способы обработать?
*идет в отдел продаж*
…
*идет к маркетологу*
…
*уходит плакать к психотерапевту*
Если же у каждого отдела свои показатели, становится понятно, с кого и что спрашивать: с маркетолога — лиды, с отдела продаж — продажи. И если лидов нет, отдел продаж за это не отвечает.
Как внедрить ЦФО: разобраться со структурой компании, определить показатели и не сдаваться
Внедрение ЦФО — это тема отдельной статьи. Сейчас лишь кратко обозначим основные шаги:
- Разобраться со структурой компании. Если в компании все отвечают за всё, то на самом деле никто ни за что не отвечает. Поэтому сначала нужно понять, какие есть структуры, какие у них задачи и кто кому подчиняется.
- Определить ключевые показатели для каждого ЦФО. Выручка для отдела продаж, лиды для маркетинга, маржа для коммерческого директора. Показатели нужно собрать в план и сравнить с фактическими в конце месяца, а потом скорректировать план на следующий месяц.
Первые несколько раз планы будут не очень точными, но с каждым разом будут становиться точнее.
- Детализировать показатели. Если мы поставим отделу продаж план: вы должны сделать два миллиона, будет непонятно, как его сделать. Нужно детализировать: продать столько-то штук такого-то товара по икс рублей. Чтобы люди понимали, как увеличивать выручку и что план взят не с потолка.
- Не давать слабину. Сотрудники будут сопротивляться новой ответственности: какие-то показатели, нормы, планирование. Нормально же работали, что началось? Пусть бухгалтер вам считает. И здесь важно не давать слабину. Люди могут увольняться, но придут другие, которые воспримут ЦФО как данность, будут и планировать, и считать, и выполнять нормативы.
Еще одно условие для внедрения ЦФО — финансовая прозрачность. Если собственник не готов показывать сотрудникам цифры по выручке, марже, прибыли и расходам, ничего не получится.
