Центры финансовой ответственности: команда тоже отвечает за прибыль

Мы всегда говорим: используйте цифры! Считайте выручку, расходы и прибыль, следите за дебиторкой, планируйте денежные потоки, опирайтесь на финмодель. Всё это звучит здорово и работает, когда речь идет об отделе продаж, например. Но не совсем понятно, какие цифры требовать с подразделений без выручки: пиар-отдела, маркетинга, офисной столовой или отдела клининга.

Можно, конечно, и премию уборщика завязать на показатели прибыли, но он, скорее всего, покрутит пальцем у виска и скачает Хедхантер, чтобы на новой работе отвечать лишь за чистоту полов.  

При этом без показателей тоже нельзя. Если никто не отслеживает эффективность работы сотрудников, компания оказывается в ситуации, когда о прибыли думает лишь один человек — собственник. А у сотрудников нет мотивации выкладываться на 100%.

Ввести адекватные показатели эффективности для каждого отдела, мотивировать сотрудников, а также планировать расходы  поможет центр финансовой ответственности.

Содержание

Что еще за центр финансовой ответственности

Виды ЦФО

У каждого ЦФО — своя зона ответственности

ЦФО и расходы компании

Целевые показатели деятельности ЦФО

Как создать ЦФО: разобраться со структурой компании, определить показатели и не сдаваться

Центр финансовой ответственности: частые вопросы собственников

Центр финансовой ответственности: в двух словах

Поможем оценить эффективность работы сотрудников и ввести адекватные показатели для каждого отдела

Что еще за центр финансовой ответственности

ЦФО (Центр финансовой ответственности) — это отдел, подразделение или конкретный человек, который может влиять на прибыль компании или отвечать перед руководством за уровень расходов. 

Если говорить по-человечески, суть вот в чём: вы берете какое-то подразделение компании и завязываете его работу на оцифрованные показатели, например, отдел маркетинга — на количество лидов, отдел кадров — на стоимость привлечения нового сотрудника. И тогда сотрудники отдела маркетинга, вместо того чтобы придумывать целыми днями никому не нужный креатив, начинают работать над количеством лидов, а отдел кадров — снижать стоимость привлечения сотрудника.

ЦФО бывают разными: одни отвечают за выручку, другие — за затраты, инвестиции, прибыль. Дальше будем разбираться на примерах, чтобы было понятнее.

Виды ЦФО

Центры финансовой ответственности бывают четырех видов:

• центр продаж;

• центр затрат;

• центр прибыли;

• центр инвестиций.

От вида ЦФО зависят задача отдела и его нормативы — показатели эффективности, которые будут влиять на премию или зарплату. 

Вид ЦФО	Пример	Задача	Норматив и мотивация
Центр продаж	Отдел продаж	Обеспечение поступления денег от клиентов	Выполнение плана по продажам
Центр затрат	Отдел производства	Организация производства продукции	Себестоимость или валовая прибыль
Центр инвестиций	Директор по развитию	Запуск новых проектов или продуктов	Вывод проекта на целевые показатели
Центр прибыли	Генеральный директор	Следить за соотношением доходов и расходов	Выполнение плана по чистой прибыли

О видах прибыли мы рассказывали в этой статье.

У каждого ЦФО — своя зона ответственности

Когда в компании есть ЦФО, у каждого отдела появляется своя зона ответственности с четкими показателями эффективности. Каждый отвечает за свой кусок, но все вместе они работают на компанию.

Пример. Допустим, интернет-магазин кондиционеров ставит цель — увеличить средний чек, тогда зоны ответственности распределятся так:

• центр инвестиций — оценивает и выбирает долгосрочные проекты. Инвестиции в IT-инфраструктуру, например, разработка или покупка новой платформы для интернет-магазина;

• центр выручки — занимается организацией и управлением процессов продаж, включая работу с клиентами через сайт, социальные сети и телефонные каналы;

• центр затрат — его основная задача: минимизация и контроль расходов при обеспечении операционной эффективности;

• центр прибыли — считает, как новая услуга или скидка повлияют на прибыль компании, согласовывает скидку центру затрат или просит придумать что-то другое.

Взаимодействие центров:

• Центр выручки стремится увеличить доходы, но при этом тесно сотрудничает с центром затрат, чтобы реклама и операции были максимально эффективными.

• Центр инвестиций рассматривает перспективные проекты, предлагаемые другими подразделениями, включая маркетинг или логистику, и оценивает их рентабельность.

• Совместно эти центры помогают интернет-магазину достигать баланса между затратами, выручкой и долгосрочной устойчивостью.

Таким образом центры обеспечивают:

• организацию и управление процессом продаж, включая работу с клиентами через сайт, социальные сети и телефонные каналы;

• разработку и проведение маркетинговых кампаний для увеличения трафика и конверсий;

• управление ценовой политикой (включая сезонные скидки или акции);

• анализ продаж по регионам, продуктам и клиентским сегментам;

• мониторинг удовлетворенности клиентов, чтобы увеличить повторные продажи (например, продажу аксессуаров или сервисного обслуживания).

ЦФО помогают планировать расходы компании

Есть такой инструмент управления бизнесом, как бюджетирование, — это план по доходам и расходам компании на месяц, квартал или год. Он помогает посчитать, сколько денег нам нужно потратить для достижения желаемых показателей. Например, сколько вложить в рекламу и акции, чтобы получить выручку в 16 млн рублей.

Если ЦФО нет, план по расходам назначается сверху, например, директор говорит: «Так, ребята! Нам нужно продать тапочек на 16 млн рублей в этом месяце. На рекламу есть 1,6 млн рублей, действуйте!» При этом никто не считает, хватит ли этих денег на достижение цели.

Если же ЦФО есть, бюджет формируется по-другому:

• генеральный директор ставит план по выручке в 16 млн рублей;

• руководитель отдела маркетинга, он же центр расходов, считает, сколько лидов нужно получить, чтобы выполнить план, и сколько денег на это понадобится;

• руководитель отдела продаж (центр прибыли) считает, какими будут зарплаты сотрудников при выполнении плана, и закладывает их в бюджет отдела;

• производственный директор (центр расходов) рассчитывает, сколько материалов нужно закупить и рабочих нанять, чтобы изготовить достаточное количество тапочек;

• коммерческий директор (центр прибыли) рассчитывает, какой должна быть цена тапочек, чтобы компания получила не только выручку, но и прибыль.

Затем планы сводятся в одну табличку, она называется мастер-бюджетом ↓

Здесь же на других вкладках собраны планы ЦФО по расходам, например, отдела маркетинга ↓

А вот план по доходам будет только в центрах выручки, например, в отделе продаж ↓

У центров затрат нет возможности генерировать выручку, поэтому планы по выручке есть только у центров выручки, а у отделов вроде маркетинга или бухгалтерии — только расходы.

Нормативы и мотивация разных ЦФО тоже отличаются

Когда в компании появляются центры финансовой ответственности, она начинает оценивать эффективность отделов не по выручке и прибыли, а по более специфичным показателям — тем, на которые сотрудники могут влиять.

Отдел или сотрудник	Возможные показатели
Отдел маркетинга	Количество лидов
Транспортный отдел	Скорость доставки заказов
Пиарщик	Количество позитивных упоминаний компании в СМИ
Эйчар	Стоимость привлечения одного сотрудника
Коммерческий директор	Маржинальность бизнеса
Грузчик	Время разгрузки одной фуры
Менеджер по продажам	Выручка
Специалист поддержки	Средняя оценка качества работы поддержки пользователями

О том, как рассчитать прибыль на сотрудника, читайте здесь.

При этом в конечном итоге все специфичные показатели косвенно влияют на прибыль компании. Давайте посмотрим на примере компании, которая продает свежие овощи и фрукты. Разберем две ситуации: без ЦФО и с ЦФО.

Без ЦФО. В месяц грузчики компании разгружают 15 фур, нормативов по разгрузке нет. И иногда случается так, что 2 из 15 фур разгрузить не успевают: овощи и фрукты портятся на жаре, и их приходится списывать.

За потерянные фуры никто не отвечает: ну вот так получилось, солнце пекло как сумасшедшее, помидоры протухли, сорян. А грузчики получают стандартную зарплату — оклад + премия, которая не зависит от количества фур и потерь.

С ЦФО. Появляется ответственный за разгрузку фур, например, руководитель отдела закупок. А грузчикам устанавливают норматив: не больше 15 минут на разгрузку одной фуры. Чтобы ввести норматив, руководитель отдела замерил, сколько времени нужно на разгрузку в спокойном темпе.

К нормативу привязывают мотивацию — грузчики получают премию, если уложились в норматив. Если разгружали дольше, премии не будет.

Давайте посмотрим, как формируется зарплата грузчиков без ЦФО и с ЦФО. Без ЦФО зарплата грузчиков не зависит от показателей, и их работа выглядит так:

• разгрузили 15 фур;

• нормы разгрузки нет;

• потери — 2 фуры;

• зарплата — оклад + премия.

При этом количество потерь никак не влияет на премию и оклад.

С ЦФО у грузчиков появляются нормы разгрузки:

• разгрузили 15 фур;

• норма разгрузки — 15 минут на фуру;

• потери — 0,2 фуры;

• зарплата — оклад + премия, если выполнили норматив.

Компания не платит премию, если грузчики не выполняют план: разгружали фуры медленнее норматива и из-за этого потеряли больше 0,2 фуры. А привязка премии к нормативам помогает компенсировать часть этих потерь и косвенно влияет на прибыль и маржу.

Еще показатели для каждого ЦФО помогают разделить ответственность. Например, если в компании все отвечают за всё, может случиться такой диалог:

— Маркетолог, а почему у нас нет выручки?

— Да это отдел продаж нифига не продает! Собрались одни лентяи, только на перекуры и ходят.

*идет в отдел продаж*

— Ребята, а где продажи?

— Да маркетолог нам лидов не нагнал в этом месяце, сидим без заявок входящих, чем он там вообще занимается?

*идет к маркетологу*

— Дорогой, а где лиды? 

— Как где? Я пятьсот лидов в отдел продаж в начале месяца передал. Они горячих клиентов, что ли, не способны обработать?

*идет в отдел продаж*

….

*идет к маркетологу*

….

*уходит плакать к психотерапевту*

Если же у каждого отдела свои показатели, становится понятно, с кого и что спрашивать: с маркетолога — лиды, с отдела продаж — продажи. И если лидов нет, отдел продаж за это не отвечает.

Как внедрить ЦФО: разобраться со структурой компании, определить показатели и не сдаваться

Внедрение ЦФО — это тема отдельной статьи. Сейчас лишь кратко обозначим основные шаги:

1. Разобраться со структурой компании. Если в компании все отвечают за всё, то на самом деле никто ни за что не отвечает. Поэтому сначала нужно понять, какие есть структуры, какие у них задачи и кто кому подчиняется.

2. Определить ключевые показатели для каждого ЦФО. Выручка для отдела продаж, лиды для маркетинга, маржа для коммерческого директора. Показатели нужно собрать в план и сравнить с фактическими в конце месяца, а потом скорректировать план на следующий месяц. Первые несколько раз планы будут не очень точными, но с каждым разом будут становиться точнее.

3. Детализировать показатели. Если мы поставим отделу продаж план: «Вы должны сделать два миллиона», будет непонятно, как его выполнить. Нужно детализировать: продать столько-то штук такого-то товара по икс рублей. Чтобы люди понимали, как увеличивать выручку и что план взят не с потолка.

4. Не давать слабину. Сотрудники будут сопротивляться новой ответственности: какие-то показатели, нормы, планирование. Нормально же работали, что началось? Пусть бухгалтер вам считает. И здесь важно не давать слабину. Люди могут увольняться, но придут другие, которые воспримут ЦФО как данность, будут и планировать, и считать, и выполнять нормативы.

Еще одно условие для внедрения ЦФО — финансовая прозрачность. Если собственник не готов показывать сотрудникам цифры по выручке, марже, прибыли и расходам, ничего не получится.

Центр финансовой ответственности: частые вопросы собственников  

Как использовать ЦФО для планирования бюджета компании?

ЦФО помогают определить финансовые цели и показатели для различных подразделений, облегчая распределение ресурсов и контроль за расходами, что способствует более точному планированию бюджета.

Как оценить эффективность центра финансовой ответственности?

Эффективность оценивается через сравнение плановых и фактических показателей (например, прибыли, затрат, доходности), а также с учетом достижения поставленных целей и соответствия установленным стандартам.

Какие ошибки чаще всего возникают при внедрении ЦФО и как их избежать?

Ошибки включают неправильное распределение ответственности, недостаточную прозрачность процессов и сложности в контроле. Избежать их можно, установив четкие критерии и показатели для каждого ЦФО и обеспечив регулярный мониторинг.

Сколько центров финансовой ответственности может быть в одной компании?

Количество ЦФО зависит от размера и структуры компании, но обычно их количество ограничено разумными масштабами для эффективного контроля и управления (от 2–3 до 10).

Как выстроить иерархию центров финансовой ответственности?

Центр финансовой ответственности: в двух словах

• Центр финансовой ответственности (ЦФО) представляет собой отдел, подразделение или конкретного сотрудника, влияющего на прибыль компании или несущего ответственность перед руководством за уровень расходов.

• ЦФО делится на 4 вида: центр продаж, затрат, прибыли, инвестиций.

• При внедрении ЦФО каждый отдел берет на себя зону ответственности с четким показателем эффективности.

• Центры финансовой ответственности выступают в роли помощников бизнеса в части планирования расходов.

• Одним из главных условий внедрения ЦФО является финансовая прозрачность. Если собственник не готов вводить сотрудников в курс дела, то не стоит и начинать внедрять процесс.