01 июня 2021
Система

Центры финансовой ответственности: команда тоже отвечает за прибыль

Мы всегда говорим: используйте цифры! Считайте выручку, расходы и прибыль, следите за дебиторкой, планируйте денежные потоки, опирайтесь на финмодель. Всё это звучит здорово и работает, когда речь идет об отделе продаж, например. Но не совсем понятно, какие цифры требовать с подразделений без выручки: пиар-отдела, маркетинга, офисной столовой или отдела клининга.

Можно, конечно, и премию уборщика завязать на показатели прибыли, но он, скорее всего, покрутит пальцем у виска и скачает Хедхантер, чтобы на новой работе отвечать лишь за чистоту полов.

При этом, без показателей тоже нельзя. Если никто не отслеживает эффективность работы сотрудников, компания оказывается в ситуации, когда о прибыли думает лишь один человек — собственник. А у сотрудников нет мотивации выкладываться на 100%.

Ввести адекватные показатели эффективности для каждого отдела, мотивировать сотрудников, а также планировать расходы помогут центры финансовой ответственности.

Что еще за центр финансовой ответственности

Центр финансовой ответственности, ЦФО — это отдел, подразделение или конкретный человек, который может влиять на прибыль компании или отвечать перед руководством за уровень расходов.

Если говорить по-человечески, суть вот в чём: вы берете какое-то подразделение компании и завязываете его работу на оцифрованные показатели, например, отдел маркетинга на количество лидов, отдел кадров на стоимость привлечения нового сотрудника. И тогда сотрудники отдела маркетинга вместо того, чтобы придумывать целыми днями никому не нужный креатив, начинают работать над количество лидов, а отдел кадров — снижать стоимость привлечения сотрудника.

ЦФО бывают разными, одни отвечают за выручку, другие — за затраты, инвестиции, прибыль. Дальше будем разбираться на примерах, чтобы было понятнее.

Виды ЦФО

Центры финансовой ответственности бывают четырех видов:

центр продаж;

центры затрат;

центр прибыли;

центр инвестиций.

От вида ЦФО зависит задача отдела и его нормативы — показатели эффективности, которые будут влиять на премию или зарплату.

Вид ЦФОПримерЗадачаНорматив и мотивация
Центр продажОтдел продажОбеспечение поступления денег от клиентовВыполнение плана по продажам
Центр затратОтдел производстваОрганизация производства продукцииСебестоимость или валовая прибыль
Центр инвестицийДиректор по развитиюЗапуск новых проектов или продуктовВывод проекта на целевые показатели
Центр прибылиГенеральный директорСледить за соотношением доходов и расходовВыполнение плана по чистой прибыли

У каждого ЦФО — своя зона ответственности

Когда в компании есть ЦФО, у каждого отдела появляется своя зона ответственности с четкими показателями эффективности. Каждый отвечает за свой кусок, но все вместе они работают на компанию.

Пример. Допустим, интернет-магазин кондиционеров ставит цель увеличить средний чек, тогда зоны ответственности распределятся так:

центр инвестиций — придумывает, как поднять средний чек, например, начать не только продавать кондиционеры, но и монтировать их;

центр выручки — продает клиентам монтаж кондиционеров;

центр затрат — придумывает акцию, чтобы привлечь клиентов на установку кондиционеров. Например, скидку на монтаж при покупке кондиционера;

центр прибыли — считает, как новая услуга или скидка на повлияют на прибыль компании; согласовывает скидку центру затрат или просит придумать что-то другое.

В такой схеме собственнику бизнеса не нужно отвечать за всё: придумывать продукты, контролировать отдел продаж и считать эффективность скидки, — всем этим занимаются сотрудники.

ЦФО помогают планировать расходы компании

Есть такой инструмент управления бизнесом, как бюджетирование — это план по доходам и расходам компании на месяц, квартал или год. Он помогает посчитать, сколько денег нам нужно потратить для достижения желаемых показателей. Например, сколько вложить в рекламу и акции, чтобы получить выручку в 16 млн рублей.

Если ЦФО нет, план по расходам назначается сверху, например, директор говорит: «Так, ребята! Нам нужно продать тапочек на 16 млн рублей в этом месяце. На рекламу есть 1,6 млн рублей, действуйте!» При этом никто не считает, хватит ли этих денег на достижение цели.

Если же ЦФО есть, бюджет формируется по-другому:

генеральный директор ставит план по выручке в 16 млн рублей;

руководитель отдела маркетинга, он же центр расходов, считает, сколько лидов нужно получить, чтобы выполнить план, и сколько денег на это понадобится;

руководитель отдела продаж (центр прибыли) считает, какими будут зарплаты сотрудников при выполнении плана и закладывает их в бюджет отдела;

производственный директор (центр расходов) рассчитывает, сколько материалов нужно закупить и рабочих нанять, чтобы изготовить достаточное количество тапочек;

коммерческий директор (центр прибыли) рассчитывает, какой должна быть цена тапочек, чтобы компания получила не только выручку, но и прибыль.

Затем планы сводятся в одну табличку, она называется мастер-бюджетом:

В мастер-бюджете есть вкладка «Плановый бюджет компании», в которой сводятся планы по расходам и доходам всех ЦФО. В начале периода в табличке видно только плановые показатели, но по ходу работы добавляются и фактические. Здесь мы видим, что при выручке в 16 млн рублей, расходы будут около 15,5 млн

Здесь же на других вкладках собраны план ЦФО по расходам, например, отдела маркетинга:

В мастер-бюджете рассчитаны расходы на зарплаты сотрудников, листовки, сайт, рекламы и лиды. Здесь же данные по фактическим расходам и расчет разницы между планом и фактом

А вот план по доходам будет только в центрах выручки, например отделе продаж:

В плане отдела продаж есть расходы в блоке «Выплаты» и доходы в блоке «Поступления», поступления распределены по менеджерам

У центров затрат нет возможности генерировать выручку, поэтому планы по выручке есть только у центров выручки, а у отделов, вроде маркетинга или бухгалтерии, — только расходы.

Расходы — это не убытки

Представим ситуацию: в компании есть столовая с бесплатным питанием для работников. Такое питание помогает привлекать и удерживать кадры, снижает текучку и работает на эйчар-бренд компании. Естественно, столовая не генерирует прибыль.

И вот собственник думает, может, лучше заказывать готовые обеды с доставкой, а не держать свой штат поваров, тратить время на закупку продуктов и обслуживать помещение.

Если столовая выделена в отдельный ЦФО, собственник может рассчитать, во сколько ему обходится столовая, и сравнить сумму с расходами на доставку готовых блюд. Может оказаться, что столовая обходится дешевле или выгоднее заказывать готовые блюда, но только если штат меньше 50 человек.

Без ЦФО у собственника не было бы данных для сравнения, и решение пришлось бы принимать наугад. То же самое с отделом маркетинга, пиара, кадров: можно посчитать, выгодно ли держать свой отдел или отдать на аутсорс.

Как ЦФО помог понять, что лаборатория приносит прибыль, и закрывать ее не нужно

Нормативы и мотивация разных ЦФО тоже отличаются

Когда в компании появляются центры финансовой ответственности, она начинает оценивать эффективность отделов не по выручке и прибыли, а более специфичным показателям — тем, на которые сотрудники могут влиять.

Отдел или сотрудникВозможные показатели
Отдел маркетингаКоличество лидов
Транспортный отделСкорость доставки заказов
ПиарщикКоличество позитивных упоминаний компании в СМИ
ЭйчарСтоимость привлечения одного сотрудника
Коммерческий директорМаржинальность бизнеса
ГрузчикВремя разгрузки одной фуры
Менеджер по продажамВыручка
Специалист поддержкиСредняя оценка качества работы поддержки пользователями

При этом, в конечном итоге все специфичные показатели косвенно влияют на прибыль компании. Давайте посмотрим на примере компании, которая продает свежие овощи и фрукты. Разберем две ситуации: без ЦФО и с ЦФО.

Без ЦФО. В месяц грузчики компании разгружают 15 фур, нормативов по разгрузке нет. И иногда случается так, что 2 из 15 фур разгрузить не успевают: овощи и фрукты портятся на жаре, и их приходится списывать.

За потерянные фуры никто не отвечает: ну вот так получилось, солнце пекло как сумасшедшее, помидоры стухли, сорян. А грузчики получают стандартную зарплату — оклад + премия, которая не зависит от количества фур и потерь.

С ЦФО. Появляется ответственный за разгрузку фур, например руководитель отдела закупок. А грузчикам устанавливают норматив: не больше 15 минут на разгрузку одной фуры. Чтобы ввести норматив, руководитель отдела замерил, сколько времени нужно на разгрузку в спокойном темпе.

К нормативу привязывают мотивацию — грузчики получают премию, если уложились в норматив. Если разгружали дольше, премии не будет.

Давайте посмотрим, как формируется зарплата грузчиков без ЦФО и с ЦФО. Без ЦФО зарплата грузчиков не зависит от показателей, и их работа выглядит так:

разгрузили 15 фур;

нормы разгрузки нет;

потери — 2 фуры;

зарплата — оклад + премия.

При этом, количество потерь никак не влияет на премию и оклад.

С ЦФО у грузчиков появляются нормы разгрузки:

разгрузили 15 фур;

норма разгрузки — 15 минут на фуру;

потери — 0,2 фуры;

зарплата — оклад + премия, если выполнили норматив.

Компания не платит премию, если грузчики не выполняют план: разгружали фуры медленнее норматива и из-за этого потеряли больше 0,2 фуры. А привязка премии к нормативам помогает компенсировать часть этих потерь и косвенно влияет на прибыль и маржу.

Еще показатели для каждого ЦФО помогают разделить ответственность. Например, если в компании все отвечают за всё, может случиться такой диалог:

— Маркетолог, а почему у нас нет выручки?

— Да это отдел продаж нифига не продает! Собрались одни лентяи, только на перекуры и ходят.

*идет в отдел продаж*

— Ребята, а где продажи?

— Да маркетолог нам лидов не нагнал в этом месяце, сидим без заявок входящих, чем он там вообще занимается?

*идет к маркетологу*

— Дорогой, а где лиды?

— Как где? Я пятьсот лидов в отдел продаж в начале месяца передал. Они горячих клиентов что ли не способы обработать?

*идет в отдел продаж*

*идет к маркетологу*

*уходит плакать к психотерапевту*

Если же у каждого отдела свои показатели, становится понятно, с кого и что спрашивать: с маркетолога — лиды, с отдела продаж — продажи. И если лидов нет, отдел продаж за это не отвечает.

Как внедрить ЦФО: разобраться со структурой компании, определить показатели и не сдаваться

Внедрение ЦФО — это тема отдельной статьи. Сейчас лишь кратко обозначим основные шаги:

  1. Разобраться со структурой компании. Если в компании все отвечают за всё, то на самом деле никто ни за что не отвечает. Поэтому сначала нужно понять, какие есть структуры, какие у них задачи и кто кому подчиняется.
  2. Определить ключевые показатели для каждого ЦФО. Выручка для отдела продаж, лиды для маркетинга, маржа для коммерческого директора. Показатели нужно собрать в план и сравнить с фактическими в конце месяца, а потом скорректировать план на следующий месяц.

    Первые несколько раз планы будут не очень точными, но с каждым разом будут становиться точнее.
  1. Детализировать показатели. Если мы поставим отделу продаж план: вы должны сделать два миллиона, будет непонятно, как его сделать. Нужно детализировать: продать столько-то штук такого-то товара по икс рублей. Чтобы люди понимали, как увеличивать выручку и что план взят не с потолка.
  2. Не давать слабину. Сотрудники будут сопротивляться новой ответственности: какие-то показатели, нормы, планирование. Нормально же работали, что началось? Пусть бухгалтер вам считает. И здесь важно не давать слабину. Люди могут увольняться, но придут другие, которые воспримут ЦФО как данность, будут и планировать, и считать, и выполнять нормативы.

Еще одно условие для внедрения ЦФО — финансовая прозрачность. Если собственник не готов показывать сотрудникам цифры по выручке, марже, прибыли и расходам, ничего не получится.

#Балансовая прибыль #Валовая прибыль #Распределение прибыли
Опубликовано: 01.06.21 Просмотров: 2 404

Читайте также

Бесплатно
Барсетка: 16 шаблонов для финучета
Бесплатно
Управленка: курс по финансам
Бесплатно
Деньги под контролем: курс по ДДС
Бесплатно
Мини-книга: ДДС, ОПиУ, Баланс