За год помогли повысить доходность
бизнеса в 30 раз, а дивиденды — в 10

Компания «Белый химик» — крупный производитель химических продуктов — пришла к нам с запросом: избавиться от кассовых разрывов. Мы как всегда начали с отчетов: собрали все таблички и обнаружили совсем другую проблему ↓

Десятки миллионов рублей, которые собственник вложил в бизнес, работали хуже, чем депозит в банке. Вложения приносили ему всего лишь 2% годовых. То есть проще было всё продать, положить деньги в банк и не напрягаясь получать 5–6% в год. 

Но идти по простому пути собственник не захотел: все-таки в бизнес уже вложено много сил (и душа). Так что Нескучные взялись за работу. И всего за год «Белому химику» удалось поднять рентабельность собственного капитала в 30 раз: с 2 до 63%. А еще — вывести в 10 раз больше дивидендов, чем раньше. Как это было, рассказывает финдиректор НФ Максим Дудник. 

«Белый химик» — выдуманное название, так мы сохраняем клиентскую тайну. А вот кейс — настоящий.

Шаг 1. Начали с основ: создали систему управленческой отчетности

Раньше у «Белого химика» было только два отчета: о движении денег (ДДС) и отчет о выработке производства в тоннах. Лучше, чем ничего, но маловато.

👎 ДДС показывал только общую картину: собственник не видел, какая деятельность сколько приносит. Из такого отчета непонятно: инвестиции в производство работают? А операционка как, эффективная? А наши цены в порядке?

👎 Отчет о выработке в тоннах показывал, сколько продукции удалось сделать. Руководствовались простым принципом: если количество тонн растет, то все идет хорошо — компания получает больше денег. Но такая логика не всегда работает: отчет не учитывает расходы, поэтому непонятно, какая прибыль в итоге получается.

Так что в первую очередь мы создали систему отчетов, на основе которых можно принимать управленческие решения. 

👍 Теперь «Белый химик» ежемесячно собирает ДДС — отчет о движении денег, ОПиУ — отчет о прибылях и убытках и баланс — отчет обо всем, что есть у компании. Анализ этих трех отчетов в начале каждого месяца наконец-то дает ответ на вопрос: а каково реальное положение дел в компании?

Шаг 2. Нашли узкое место в отделе продаж

Собственник «Белого химика», когда только пришел в НФ, сразу озвучил проблему с отделом продаж: вот, мол, наше производство работает супер — всегда всё в срок, а продажи — черт-те что! Постоянно сделки затягивают! 😡😡😡

Позже выяснилось, что менеджеров по продажам никто не подгонял, и они никуда не торопились. Вот и одна из причин кассовых разрывов. Объясним ↓

Чем короче сделка, тем быстрее компания получит прибыль: продали — отгрузили продукт — получили выручку и прибыль. А если процесс затягивается: продали — че-то думаем — куда-то звоним — вроде отправили товар, а клиент не торопится принимать — что-то еще — где-то там — и вот только тут прибыль, уф-ф. Тогда компания несет дополнительные расходы: платит в это время оклады, переводит деньги за аренду склада и оборудования, тратится на менеджера, чтобы тот общался с разъяренным клиентом. 

И сколько бы ни длился процесс и какими бы ни были расходы, бизнес всё равно получит прибыль только с одной сделки. Короче, затягивать не выгодно ↓

Чтобы не затягивать сделки, мы сделали две вещи.

1. Расширились, чтобы заключать больше контрактов: увеличили отдел продаж почти вдвое — до 11 сотрудников. Кроме команды, выросло количество регионов работы: менеджерам стало проще выезжать к клиентам на объекты и договариваться о встречах.
2. Пересмотрели функции сотрудников внутри отдела продаж. Оказалось, что никто не закрывает функции руководителя отдела. Менеджеры работали сами по себе. Когда появлялись проблемы, они решали их самостоятельно или дергали собственника. Так мы поняли, что нужен руководитель отдела продаж — РОП.

Теперь в «Белом химике» есть руководитель отдела продаж — мы помогли найти грамотного сотрудника на аутсорсинге. Новый человечек проводит ежедневные планерки, чтобы держать менеджеров в тонусе: спрашивает, как идут переговоры, сколько нашли новых клиентов, получили ли заявки по плану.

Шаг 3. Пересмотрели цены

Цены в «Белом химике» раньше меняли только тогда, когда дорожало или дешевело сырье. При этом за постоянными расходами, например на содержание производства, аренду офиса, склада и оклады, не следили, хотя те неизменно росли.

Не пересматривать цены — частая ошибка. Предприниматели боятся, что клиенты отвалятся, и продают по старому прайсу себе в убыток. Но хороший финдиректор не позволит так делать! Так что мы пересмотрели цены: вбили в финмодель все расходы, сравнили свои цены с ценами конкурентов и выставили новые. Никто из клиентов не сбежал, а бизнес стал зарабатывать больше.  

В итоге доходность компании выросла в 30 раз, а дивиденды собственника — в 10 

Вся работа у нас заняла год. Результаты не случились мгновенно, но каждый шаг работы с финдиректором понемногу влиял на рост доходности бизнеса. 

→ Новая система отчетности помогла увидеть проблемные места и начать следить за финансами. Ключевые показатели и их динамику собственник теперь отслеживает ежемесячно.

→ Обновление в отделе продаж помогло сократить цикл сделки — все менеджеры теперь укладываются в срок. Плюс появился человек, который начал поторапливать сотрудников и помогать им, — руководитель отдела продаж. Прибыль, которая раньше растягивалась на года, стала приходить быстрее.

→ Теперь под конец месяца у компании остается больше денег на счетах. Если раньше остаток мог быть на грани — 1 млн или даже 440 тысяч, — то теперь держится выше нужной точки в 6,7 млн. С достаточным запасом денег кассовые разрывы исчезли: компания всегда может расплатиться по счетам от поставщиков и налогам ↓ 

Ситуация с деньгами на счетах выправилась: теперь у «Белого химика» нет дефицита денег и, соответственно, кассовых разрывов

→ Пересмотр цен позволил учесть и переменные, и постоянные расходы. Цены подросли, а за ними и выручка. И если раньше менеджеры старались привлечь клиентов низкими ценами, то теперь больше рассказывают о специфике продукта. В «Белом химике» поняли, что клиенты и сами готовы платить больше, главное — донести ценность продукта. 

🔥 Бизнес стал приносить в 30 раз больше. Рентабельность собственного капитала выросла до 63% годовых ↓

На графике — показатели рентабельности за квартал. Здесь мы рассчитывали, с какой эффективностью работали средства собственника в течение квартала. Чтобы потом получился среднегодовой показатель, эти цифры умножили на 4 и нашли их среднее значение

Для малого бизнеса нормально, когда рентабельность собственного капитала — 30–40% годовых. И чем выше этот показатель, тем лучше. Так что 63% — это хороший результат.

🚀 Дивиденды выросли в 10 раз. Деньги собственника начали работать эффективнее и принесли ему значительно больше дивидендов. 

Если в 2021 году он получил 430 000 ₽ дивидендов, то по итогам 2022 года — 4 300 000 ₽ 😱😱😱 Уже завидуем! 

Но и это не всё: в начале 2023 года собственник получил еще столько же от одной закрытой сделки. Значит, дивиденды в этом году суммарно будут еще больше. 

Поможем и вам зарабатывать больше

Это была история производственной компании: собственник вложил в нее миллионы и душу, а обратно получал лишь 2% годовых. Финдиректор помог исправить ситуацию: добиться рентабельности собственного капитала в 63% и увеличить дивиденды в 10 раз. И это не единственная история нашего успеха, вот еще: 

• Штраф в 60 млн ₽ и блокировка счетов: составили план спасения.
• Увеличили чистую прибыль в 14 раз и сократили возврат дебиторки.
• Разобрались с долгами, долгостроями и вытащили компанию в плюс.
• Заткнули дыру, в которую 6 лет утекало до 150 000 ₽ в месяц.
• Вышли из миллионного убытка на 700 000 ₽ чистой прибыли на госзакупках.

Вы тоже можете начать работать с нами: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любых городов России, Казахстана, СНГ и Европы.

Самый простой способ подробнее узнать о работе финансового директора — это онлайн-экскурсия ↓