Как не смыть доход: кейс клининговой компании

Жила-была компания «Веник» — название вымышленное, а вот ситуация самая настоящая. Компания работает с 2015 года: чистит крупные офисные здания, моет фасады, озеленяет и убирает территории. Две сотни клинеров регулярно получают зарплату. Договора с клиентами обеспечивают загруженность компании на несколько кварталов вперед. Кажется, работа кипит, но вот странность: постоянно не хватает денег. Собственник регулярно вливает личные средства и берет кредиты в банках. Становилось очевидно, что надо что-то править на уровне системы. Пригласили финдира. 

Содержание:

Заказов на три квартала вперед — откуда дыра в собственном капитале?

Как залатать брешь: четыре шага к финансовой стабильности

Шаг 1: внедрили систему управленческих отчетов, сформировали ОПиУ и создали финансовую модель

Шаг 2: просчитали коридоры доли расходов в выручке

Шаг 3: определили бюджеты направлений и стали их контролировать

Шаг 4: подготовили общий бюджет доходов и расходов

Итог: вышли из убытка и увеличили рентабельность по чистой прибыли на 12% за полгода

Заказов на три квартала вперед — откуда дыра в собственном капитале?

Дыра возникает, когда у компании нет собственных денег на оплату нужд. Но об этом собственник узнает, когда соберет баланс. А пока баланс не собран, ее можно заподозрить по характерным признакам. К примеру, подходит срок выплаты зарплаты или требуется закупить какие-то расходники, а на счету пусто, потому что клиенты еще не рассчитались за оказанные компанией услуги. На помощь приходят кредитные деньги. 

Вопрос в другом: если компания утверждает, что у нее на месяцы вперед расписана работа, почему нет собственных денег? Причин несколько. 

• Неконтролируемые расходы. В клининговых компаниях спонтанные траты случаются часто: швабры, средства, ветошь. Руководителя засыпают просьбами: «Нам срочно надо то и вот это, иначе работа встанет». Остатки расходников проверить затруднительно, поэтому счета оплачивают сразу и без лишних вопросов. 

• Спонтанные увеличения ФОТ. Речь не о премиях. Просто подавляющее большинство клинеров — приезжие. Случаются проблемы с документами, невыходы на работу, еще какие-то сложности. Приходится экстренно искать замену — все это влечет дополнительные финансовые и трудовые затраты. 

В итоге «Веник» попал в замкнутый круг: он платил зарплаты клинерам, обеспечивал всю команду расходниками для работы, выкручивался из непростых ситуаций с безответственными сотрудниками и при этом оставался должен банкам. 

Как залатать брешь: четыре шага к финансовой стабильности 

Когда финдир принялся за работу, первое, что он сделал, — проштудировал все, что относится к финансовой отчетности. Изучать пришлось немного, поскольку «Веник» работал практически без отчетов. Вернее, отчеты были, но предназначались они для сдачи в налоговую инспекцию. Проблема оказалась до ужаса банальной. 

Без прозрачной управленческой отчетности было непонятно: зарабатывает ли компания, какие из договоров прибыльные, а какие убыточные, когда и за какие работы компания получит деньги, кому и за что потом заплатит и насколько все платежи оправданны. Пока вместо Excel использовали интуицию: 

• не получалось спрогнозировать бюджет и рост компании;

• не понимали, какие направления лучше развивать;

• непонятно было, за счет каких средств жил бизнес; 

• что делать, чтобы избавиться от кредитной нагрузки. 

Финдир наметила план из четырех шагов и начала выводить «Веник» в плюс. 

Шаг 1: внедрили систему управленческих отчетов, сформировали ОПиУ и создали финансовую модель

Сперва надо было понять, куда компания тратит деньги. Для этого начали вести отчет о прибылях и убытках (ОПиУ), в котором разложили все расходы на конкретные статьи. Увидели: 

• Расход на зарплату, средства для чистки, инвентарь. Поняли, скольких трат вообще можно было бы избежать, а какие расходы можно сократить.

• Соотношение расходов и выручки. Отследили по долям, сколько компания несет затрат, чтобы приступить к работе на объекте, и сколько от этого получает дохода. 

ОПиУ легла в основу финансовой модели. Новая финмодель состояла из шести основных пунктов:

• выручка;

• чистая прибыль;

• точка безубыточности;

• операционные расходы;

• маржинальность;

• переменные расходы.

На ее основе прорабатывали ситуации и выясняли, какие из ключевых показателей эффективности чувствительны к чистой прибыли. Например, меняли процент фонда оплаты труда и смотрели, какую выручку получит компания, — у финдиров это называется «проигрывать сценарии».

В итоге первый шаг дал магистральное направление: стало ясно, сколько денег «Веник» должен тратить и получать, чтобы улучшить свое финансовое положение. Приступили к проигрыванию сценариев. 

Шаг 2: просчитали коридоры доли расходов в выручке 

Коридоры доли расходов в выручке — те рамки, благодаря которым компания сможет получить запланированную выручку. У коридоров есть минимальные и максимальные значения. Если показатели ниже минимума — чистой прибыли не достичь, если выше — операционные процессы выходят из-под контроля. 

В случае с «Веником», чтобы корректно установить коридоры, были просчитаны три типа расходов: 

• производственные;

• административные;

• коммерческие. 

Затем каждую из этих статей разбили на детали и установили конкретные цифры, то есть провели декомпозицию.

Шаг 3: определили бюджеты направлений и стали их контролировать

Бюджет фонда оплаты труда (ФОТ). Поскольку объектов в работе было несколько, требовалось понять затраты на каждый. Бюджет на оплату труда составляли для всех объектов отдельно. Чтобы затраты по нему не выходили за рамки коридоров, подключили менеджеров. Теперь их задача была: 

• контролировать работу клинеров: график, время прихода и ухода; 

• сокращать незапланированные замены и форс-мажоры. 

Предсказуемые расходы на персонал позволили «Венику» оптимизировать ФОТ. Впоследствии это отразилось на сокращении дыры бюджета. 

Затраты на расходники. К расходникам относят: спецодежду, моющие средства, ветошь. Раньше никто не отслеживал эти расходы. Менеджеры приносили счет и говорили: «Надо срочно оплатить, потому что огонь-пожар и вообще все встанет». Запрос получал апрув. 

Теперь расходы систематизировали: на каждый объект установили конкретный бюджет на закупку расходников, и менеджер должен в него уложиться. А для регулярного контроля за соблюдением бюджета внедрили реестр согласования заявок. Это документ, который заполняет менеджер перед тем, как его новый счет оплатят. Инструмент живой и удобный, потому что прямо в документе можно просмотреть все нужное: название объекта, сумму запроса, его соотношение с бюджетом. 

Система «надо срочно» больше не работала. Теперь собственник «Веника» мог понять, стоит ли тратить деньги, укладывается ли этот счет в установленный бюджет, нет ли перерасхода бюджета и насколько обоснованно менеджер запрашивает дополнительный расход на средства или ветошь. 

В итоге расходы стали стабильнее. От ситуаций, когда в один месяц покупали очень много, а в другой почти ничего, удалось избавиться. Теперь:

•  оплачивают только те заявки, которые были запланированы; 

•  отказывают в платеже, если запрос необоснованный; 

•  отслеживают компенсации оплаты расходных материалов со стороны клиентов. 

Реестр согласования заявок позволил компании строго следовать установленным коридорам расходов: со временем фирма перестала выходить за их пределы и начала достигать установленных целей по прибыли.

Шаг 4: подготовили общий бюджет доходов и расходов 

После создания бюджетов основных расходов перешли к созданию общего бюджета доходов и расходов (БДР). В нем запланировали:

• выручку;

• производственные расходы, валовую прибыль и валовую рентабельность;

• административные и коммерческие расходы;

• операционную прибыль и операционную рентабельность; 

• расходы по налогу на доходы, расходы по процентам за кредиты, чистую прибыль и рентабельность по чистой прибыли.

Бюджет доходов и расходов задал общий курс развития, от которого «Веник» не отходит до сих пор. Теперь каждый финансовый показатель подлежит отчетности, и его стало возможно контролировать.

Итог: вышли из убытка и увеличили рентабельность по чистой прибыли на 12% за полгода 

Все эти шаги позволили:

• понять структуру расходов компании и как они влияют на прибыль на каждом этапе;

• увидеть рентабельность по каждому объекту;

• увидеть, получает ли компания чистую прибыль и какая у нее рентабельность;

• понять ключевые показатели для чистой прибыли;

• сформировать работающий бюджет;

• достичь целей по чистой прибыли и рентабельности по чистой прибыли. 

Компания начала внедрять все инструменты управленческого учета постепенно с июня 2023 года. Уже в январе 2024 года тщательный учет и планирование вывели организацию в плюс. 

«Веник» вышел на эти результаты благодаря системному подходу в построении управленческого учета: компания отследила свою точку А, проложила конкретный маршрут к точке Б и пошла по нему без всяких отклонений. На ее примере можно сказать, что без внедрения в компании системы управления бизнесом на основе цифр не получилось бы ни снизить затраты и получить прибыль, ни повысить рентабельность.

С такими задачами бизнесу помогают наши финдиры: мы работаем с самыми разными компаниями — от строительных магазинов до фешен-ретейла. Посмотрите, как мы работаем, на примере еще 50 других кейсов.

Вы также можете прийти к нам за помощью: нам не важен тип бизнеса, город и даже страна. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с компаниями по всем странам СНГ и Европы.

А самый простой способ узнать о том, как финдир НФ помогает решать бизнес-задачи, — это онлайн-экскурсия ↓