Трансформация управления: как собственнику построить группу компаний для выхода на новый уровень

Рост бизнеса неизбежно упирается в «потолок»: темпы замедляются, захваченная доля рынка не приносит прежней отдачи, а конкуренция обостряется. Перед собственником встает стратегический выбор: довольствоваться достигнутым или найти новый драйвер для развития.

Создание группы компаний становится ответом на этот вызов. Это не просто юридическое оформление структуры, а качественная трансформация бизнеса.

Евгений Пономарев, управляющий партнёр Нескучных финансов и Леонтий Маршава, руководитель юридической службы НФ, рассказали, как построить группу компаний, которая станет не бюрократическим монстром, а гибким инструментом для роста.

Содержание

Что такое «группа компаний» и в чём её миссия

Стратегические выгоды от создания группы компаний: что получает собственник

Тактические преимущества группы компаний

Обратная сторона медали: риски при создании группы компаний

Практический гид: как создать группу компаний

Создание группы компаний: частые вопросы собственников

Создание группы компаний: в двух словах

НФ Консалтинг: решения для роста бизнеса от экспертов в области финансов

Что такое «группа компаний» и в чём её миссия

Любой бизнес начинается с одной компании, чёткой потребности рынка и ключевой продуктовой линейки. Это этап становления, для которого характерны ясные метрики: понятный клиент, отлаженная экономика и сформированная команда.

Однако наступает момент, когда этот отлаженный механизм упирается в свой «потолок». Темпы роста замедляются. Например, компания захватила глобальную часть рынка. Или усилилась конкуренция и масштабироваться стало тяжело.

Бизнес выходит на плато, а перед собственником встает стратегический вопрос: как обеспечить дальнейшее развитие?

Ответом на этот вызов часто становится создание группы компаний (ГК). Это не случайный набор юридических лиц, а целостная структура, где каждое предприятие выполняет специфическую функцию, работая на общую стратегическую цель.

На практике процесс реализуется через три основных стратегии масштабирования:

• Вертикальная интеграция (углубление в продукт). Это поглощение смежных этапов производственной или дистрибьюторской цепочки.

• Горизонтальная экспансия (расширение продуктового портфеля). Это выход в смежные рынки без изменения основной географии. Такое расширение актуально, когда узнаваемость бренда и лояльность существующей клиентской базы позволяют предлагать клиентам новые продукты или услуги.

• Географическая экспансия. Это тиражирование успешной бизнес-модели в новых регионах или странах. Когда потенциал домашнего рынка исчерпан, идентичная компания учреждается в другой стране. Под местные условия адаптируются лишь некоторые операционные моменты.

Таким образом, миссия группы компаний — стать инструментом для осознанного преодоления кризиса роста. Она позволяет собственнику не просто расширяться, а делать это структурировано, получая два ключевых преимущества:

→ Диверсификацию рисков. Кризис на заводе не парализует работу виноградников и розницы, так как активы и денежные потоки разделены.

→ Повышение управленческой эффективности. Прозрачная экономика каждого юнита позволяет точно оценивать его рентабельность, мотивировать команды и принимать более взвешенные стратегические решения.

Стратегические выгоды от создания группы компаний: что получает собственник

Масштабирование бизнеса в группу компаний открывает для собственника качественно новые стратегические перспективы. Его роль трансформируется от управленца действующего бизнеса к создателю новых бизнес-единиц.

Запуск каждой новой компании в рамках группы — это отладка механизма по созданию «с нуля» и выводу на орбиту самостоятельных, прибыльных предприятий.

Плюсы для бизнеса заключаются в нескольких ключевых аспектах:

• Скорость и эффективность выхода на новые рынки. Команда, имеющая опыт создания нескольких компаний в группе, не тратит месяцы на теоретические обсуждения и преодоление внутренних барьеров.

Она действует по отработанному алгоритму: быстрое тестирование гипотезы, сбор команды, запуск пилотного проекта и анализ результатов.

• Снижение порога входа в смежные бизнесы. Наработанный операционный опыт позволяет диверсифицировать риски, осваивая непрофильные, но перспективные рынки.

Таким образом, стратегическая ценность группы компаний выходит далеко за рамки сиюминутной финансовой отдачи. Она заключается в построении самообучающейся организации, собственник которой не боится экспериментировать и системно превращает новые идеи в источники прибыли.

Тактические преимущества группы компаний

Переход от единой структуры к группе компаний — это инструмент, который трансформирует монолитный бизнес в портфель гибких и управляемых активов.

Кроме стратегических выгод от этого процесса собственник получает и тактические.

Ключевые выгоды следующие:

• Гибкость в привлечении инвестиций и партнёров. Групповая структура позволяет точечно работать с капиталом. Вместо того чтобы предлагать инвестору долю во всём бизнесе, собственник может привлечь финансирование в конкретный, наиболее перспективный актив.

• Возможность точечной дивидендной политики и продажи активов. Каждая компания в группе — это актив с прозрачной финансовой историей. Это позволяет не только проще выводить прибыль из наиболее успешных юнитов, но и при необходимости продать неперспективный или проблемный бизнес. Ядро холдинга при этом не затрагивается.

• Повышение управленческой эффективности и ответственности. Выделение направлений в отдельные юридические лица создает чёткие центры финансовой ответственности. Это устраняет эффект «глухого телефона» и повышает операционную гибкость.

Принятие решений происходит быстрее, так как управленцы находятся «в поле» — на своем производстве (в практике бережливого производства это называют «гемба»), а не в отдалённом головном офисе.

«Когда человек на кончиках пальцев понимает, что на самом деле происходит у него на заводе — это уже ощутимое преимущество».

• Централизация ключевых функций и экономия за счёт масштаба. Вместо того чтобы содержать в каждой компании собственные юридический отдел, бухгалтерию и службу ИТ-безопасности, эти функции можно централизовать в управляющей компании или выделить в отдельный сервисный юнит.

Таким образом, группа компаний предоставляет собственнику мощный тактический инструментарий для более гибкого, безопасного и эффективного управления растущим бизнесом.

Обратная сторона медали: риски при создании группы компаний

Стратегические и тактические выгоды группы компаний очевидны, однако собственнику крайне важно осознавать и системные риски, заложенные в саму эту конструкцию. Их можно разделить на две ключевые категории: юридические и управленческие.

«В российском законодательстве отсутствует понятие “группа компаний”. Вместо него регуляторы оперируют терминами “взаимозависимость” и “группа лиц”».

Юридические риски связаны с тем, что налоговые органы могут инициировать процедуру «снятия корпоративной вуали». Другими словами — признать формально независимые юридические лица единым хозяйствующим объектом.

Управленческие риски не менее критичны. Здесь существует две противоположные, но опасные крайности.

Первая — полное отсутствие единого центра управления. Владелец вынужден метаться между направлениями, реагируя на локальные проблемы то на производстве, то в логистике. Это приводит к катастрофической расфокусировке и потере стратегического видения.

Вторая крайность — создание громоздкой управляющей компании (УК), порождающей систему двойного подчинения. Коммерческий директор завода начинает отчитываться одновременно своему прямому руководителю и коммерческому директору из УК. Их цели и KPI зачастую конфликтуют, что парализует операционную деятельность и демотивирует ключевых управленцев.

Успешное функционирование группы требует от топ-менеджеров исключительно высокого уровня коммуникации, синхронизации целей и профессиональной зрелости для предотвращения постоянных конфликтов интересов.

Практический гид: как создать группу компаний

Задумываясь о создании ГК, собственник должен задать себе очень важный вопрос: «Какую стратегическую цель преследует создание группы?»

Для того же винодельческого хозяйства это может быть диверсификация рисков (выделение рискованных виноградников в отдельный актив), привлечение инвестиций в конкретное направление (например, только в строительство нового завода) или оптимизация логистики.

Если цель — сиюминутная налоговая экономия, это верный путь к признанию компании взаимозависимой со всеми вытекающими последствиями.

«Пока компания растёт и вас устраивают её темпы — не усложняйте. Оставьте идеи о группе компаний на потом. Сфокусируйтесь на том бизнесе, что уже приносит результат, и развивайте его».

После определения цели необходимо разработать архитектуру группы, чётко разделив функции. Производственные и операционные функции должны быть строго закреплены за своими юнитами.

Виноградники, завод по розливу и дистрибьюторская сеть — это отдельные компании со своими командами, экономикой и центрами прибыли.

Общие сервисные функции (юридическая поддержка, бухгалтерия, IT) лучше централизовать в управляющей компании или выделить в отдельный сервисный юнит, оказывающий услуги другим предприятиям группы.

Следующий критически важный этап — построение детальной финансовой модели. Необходимо просчитать, будет ли каждый юнит, особенно в цепочке вертикальной интеграции, рентабельным.

Завод должен продавать вино дистрибьютору по цене, покрывающей его издержки и формирующей прибыль, а не работать в убыток.

Разработанную структуру необходимо проверить на устойчивость к претензиям регуляторов. Стоит заручиться поддержкой юристов, специализирующихся на налоговом праве и M&A, а также финансовых консультантов.

Их задача — не гарантировать отсутствие рисков (это невозможно), а помочь выстроить максимально защищенную и обоснованную структуру, готовую к диалогу с налоговыми органами.

Помните: бизнес всегда в «зоне риска», вопрос в том, насколько хорошо вы к этому готовы.

Создание группы компаний: частые вопросы собственников

Как синхронизировать корпоративную культуру и коммуникации между разными компаниями внутри группы?

Полная унификация не всегда нужна — сохраняйте уникальность культур там, где это не мешает достижению общих бизнес-целей. Если всё же принято решение о синхронизации корпоративной культуры, проводить её стоит через стандартизацию ключевых процессов.

Например, стандартизируйте процедуры найма, онбординга и обучения, чтобы каждый сотрудник понимал общие правила игры.

Какие ключевые показатели эффективности (KPI) стоит применять для управления дочерними компаниями в группе?

Для управления дочерними компаниями стоит применять три ключевых группы KPI:

• Скорость достижения целей — темпы движения к установленным стратегическим ориентирам.

• Коридоры рентабельности — контроль ключевых показателей эффективности (ROS, ROA, ROE) в заданных пределах.

• Точность выполнения планов — процент отклонения фактических финансовых результатов (выручки, прибыли) от плановых показателей.

Такой подход обеспечивает прозрачность, управляемость и финансовую дисциплину.

На каком этапе развития бизнеса создание группы компаний становится целесообразным, а когда это преждевременно?

Создание группы компаний целесообразно, когда текущая бизнес-модель исчерпана и достигнут «потолок» роста — темпы замедляются, несмотря на усилия. Это этап стратегической экспансии: выхода в новую географию, запуска смежных продуктов или вертикальной интеграции.

Создавать новые компании на этапе активного масштабирования — преждевременно. В этот момент стоит фокусироваться на отладке и росте основного бизнеса, а не на организационной сложности.

[FORM PRESET="L"-"Управленка"/]

Создание группы компаний: в двух словах

• Группа компаний — это стратегический ответ на кризис роста. Она становится необходимой, когда бизнес достигает «потолка»: исчерпана текущая бизнес-модель, замедляются темпы и обостряется конкуренция. Её миссия — преодолеть стагнацию через диверсификацию рисков, повышение управляемости и создание синергии между направлениями.

• Переход к группе даёт собственнику качественно новые возможности. Это не только тактические выгоды, но и стратегическое преимущество — формирование уникального навыка системного запуска и масштабирования новых бизнес-единиц.

• Создание ГК требует взвешенного подхода и управления рисками. Это дорогая и сложная структура, сопряжённая с юридическими и управленческими рисками. Успех зависит от чёткого определения стратегической цели, разработки прозрачной архитектуры, построения финансовой модели и привлечения экспертов для минимизации угроз.

НФ Консалтинг: решения для роста бизнеса от экспертов в области финансов

НФ Консалтинг — премиальное направление компании Нескучные финансы, которое помогает собственникам среднего и крупного бизнеса принимать взвешенные финансовые решения и достигать поставленных целей.

Собственники бизнеса обращаются в НФ Консалтинг, когда нужно:

• Навести порядок в финансах — выстроить управленческий учёт с нуля, настроить и оптимизировать текущую систему.

• Снизить налоговую нагрузку без нарушения закона — просчитать разные варианты для масштабирования и снизить риски со стороны налоговой.

• Продать или купить бизнес — узнать реальную стоимость активов.

• Просчитать идею для масштабирования или запуска проекта — узнать рентабельность, собрать финансовые модели и инвестиционный меморандум, который поможет убедить партнёров и банки.

• Внедрить продуктовые гипотезы для пошагового роста показателей вашего бизнеса.