Компания «Би-би» владеет несколькими автосалонами и специализируется на продаже китайских автомобилей. Дела у компании идут хорошо: спрос на машины из Китая постоянно растет, но именно из-за этого компания начала терять деньги. Что именно случилось и как финдир Нескучных всё починил — рассказываем в нашем новом кейсе.
«Би-би» — это выдуманное название. Придумали его, чтобы сохранить конфиденциальность клиента. А вот сама история — чистая правда.
Менеджеры автосалонов зарабатывали деньги и увольнялись
В последнее время китайские автомобили пользуются повышенным спросом, и дела у компании «Би-би» идут хорошо. Но именно рост продаж при старых условиях работы стал причиной нескольких проблем с сотрудниками:
- 👎 В высокий сезон менеджеры получали слишком хорошую зарплату, потому что работали по системе мотивации, которую создавали еще до повышения спроса. Старые правила не учитывали, что китайские автомобили начнут тааак скупать, поэтому компания теряла деньги — они уходили на оплату огромных бонусов.
- 👎 В низкий сезон менеджеры, наоборот, получали небольшую зарплату и поэтому увольнялись. И во всем снова виновата старая система мотивации. Здесь компания опять тратила лишние деньги, но уже на поиск и обучение новых сотрудников.
Кроме этого, дистрибьюторы постоянно увеличивали план продаж и ужесточали условия сотрудничества. Они вводили всё более сложные системы мотивации, из-за чего «Би-би» теряла деньги.
Чтобы выполнять требования дистрибьюторов, нужно было много и быстро продавать, а это получалось не всегда: например, в низкий сезон менеджеры увольнялись, а требования никуда не девались, и план нужно было делать в любом случае. Иначе салон теряет маржу — деньги, которые дистрибьюторы выплачивают посредникам за продажу автомобилей.
В общем, проблем набралось много, но все они так или иначе были связаны с отделом продаж, а именно — с системой мотивации менеджеров. Чтобы разобраться со всеми этими проблемами, «Би-би» пригласил финдира Нескучных.
Старая система мотивации была завязана на фиксированных выплатах
Старая, привычная для «Би-би» система мотивации менеджеров по продажам выглядела так:
- менеджеры получали фиксированное вознаграждение от продажи каждого автомобиля;
- чем дороже автомобиль продал менеджер, тем выше вознаграждение.
Давайте на примерах:
- менеджер продал автомобиль за 2,3 млн ₽ — получает бонус 4000 ₽;
- менеджер продал автомобиль за 3,6 млн ₽ — получает бонус 10 000 ₽.
Руководитель отдела продаж тоже получал фиксированную оплату за каждый автомобиль.
Финдир Нескучных посчитал долю зарплаты в маржинальной прибыли компании. Оказалось, что мотивация менеджеров продавать более дорогие автомобили обходится «Би-би» слишком дорого. А когда в салонах вырос спрос, менеджеры и руководители стали зарабатывать суммы, которые сильно превышали рыночные зарплаты.
Внедрили новую систему мотивации: KPI и реперную систему
Компания «Би-би» попросила Нескучных помочь с новой системой мотивации. И вот что было сделано ↓
Шаг 1. Ограничили процент бонуса. Раньше менеджеры получали от 4000 до 10 000 рублей, теперь установили, что максимальный бонус не может быть выше 0,2% от стоимости автомобиля. Это условие было нужно как ориентир при разработке системы мотивации, — такой процент должен получиться, после того как все остальные условия сработают ↓
Шаг 2. Ввели систему KPI. Установили для менеджеров и руководителей ключевые показатели эффективности, из которых будет складываться их доход.
| KPI менеджеров | KPI руководителя отдела продаж |
| Качество обслуживания клиентов | Качество обслуживания клиентов |
| Выручка с личных продаж | Маржа с общих продаж |
| Выручка с дополнительного оборудования | Общая выручка с дополнительных продаж |
| Количество проданных автомобилей | Количество проданных автомобилей в целом по салону |
Все KPI разбирать не будем, остановимся лишь на одном, чтобы объяснить принцип ↓
В списке KPI есть критерий по количеству проданных автомобилей — показатель выставляется для каждого менеджера на основе плана продаж дистрибьютора.
Допустим, на сентябрь дистрибьютор установил план в 56 машин. Чтобы не работать впритык, решили добавить немного запаса и сделать внутренний план в 60 автомобилей. В салоне работает шесть менеджеров, а значит, личный план каждого — десять автомобилей.
Дальше, исходя из среднего чека, установили и план по выручке с личных продаж на каждого менеджера. У «Би-би» средний чек — 2,6 млн ₽. Умножаем на 10 автомобилей и получаем план по выручке в 26 млн ₽.
Шаг 3. Ввели реперную систему. Репер — это точка опоры, то есть определенный уровень зарплаты, которая выплачивается сотруднику, когда он выполняет план на 100%. Смысл репера в том, что при любом плане продаж зарплата остается на рыночном уровне.
Реперная точка руководителя отдела продаж — 250 000 ₽, эта сумма складывается из трех частей:
- оклад — выплачивается за отработанные часы. Если человек отработал меньше, окладная часть уменьшается;
- процентная часть — складывается из выполнения показателей KPI, о которых мы говорили выше;
- бонусы — добавляются к доходу за продажу кредитных договоров и оперативности продажи автомобилей.
Всё вместе в таблице выглядит так:
| Репер до налогов | Оклад | Репер процентной части | Бонусы | |
| Менеджеры | 90 000 ₽ | 15 000 ₽ | 70 000 ₽ | 5000 ₽ |
| Руководитель | 250 000 ₽ | 60 000 ₽ | 150 000 ₽ | 40 000 ₽ |
Шаг 4. Визуализировали мотивацию. Проблема многих систем мотивации в том, что сотрудники не понимают, от чего зависит доход и как на него влиять. Чтобы в «Би-би» было по-другому, мы сделали таблицу со всеми показателями, в которой можно видеть, как каждый из показателей влияет на зарплату и премии:
Таблицу заполняет руководитель отдела продаж:
- желтые ячейки — вписывает план согласно KPI в начале каждого месяца;
- розовые — фактические результаты, их в таблицу вносят сами менеджеры в конце месяца. А еще в любой момент они могут посмотреть, какую зарплату уже заработали и сколько нужно еще сделать, чтобы получить желаемую сумму;
- зеленые — рассчитываются автоматически.
Например, по выручке с личных продаж стоит план в 26 млн ₽, факт также составляет 26 млн ₽, — план выполнен на 100%:
А вот по допоборудованию план выполнен на 75% — это тоже видно в таблице:
В зависимости от того, насколько выполнен план, и рассчитывается сумма дохода. Кроме этого, есть коэффициент: если перевыполнить план, процентная часть умножается на коэффициент, и сотрудник получает зарплату побольше. Но работает это и в обратную сторону:
Новую систему мотивации сначала обкатывали на руководителе отдела продаж, на второй месяц к ней подключили старшего менеджера, а с третьего месяца — весь отдел.
В итоге: автосалоны меньше тратят на зарплаты и не страдают из-за текучки
Итак, компания «Би-би» пришла в Нескучные, потому что их старая система мотивации перестала работать: менеджеры зарабатывали огромные деньги на фоне роста спроса, а в низкий сезон увольнялись. А еще не были заинтересованы продавать быстрее, предлагать допуслуги и следить за качеством обслуживания — потому что не получали за это бонусы.
Чтобы это исправить, финдиректор Нескучных придумал новую систему:
- внедрить систему на основе процента от выручки для менеджеров и маржи для руководителя;
- внедрить KPI, которые помогают выполнять требования дистрибьюторов;
- ввести реперную систему, чтобы сгладить разницу доходов в высокий и низкий сезон;
- сделать систему мотивации понятной и прозрачной, чтобы сотрудники понимали, сколько и как можно заработать.
И вот что это принесло компании:
- 👍 Владелец «Би-би» теперь может устанавливать любой план продаж, не теряя огромные суммы на оплату менеджерам.
- 👍 Расходы на фонд оплаты труда становятся контролируемыми — без резких скачков в высокий сезон.
- 👍 Снижаются текучка кадров и затраты на поиск нового персонала, потому что доходы менеджеров в течение года выровнялись, и им больше нет смысла увольняться в низкий сезон.
- 👍 Сотрудники заинтересованы в соблюдении требований дистрибьютора, потому что к ним привязаны KPI. А значит, компания получает больше бонусов и маржи, прибыль растет.
У «Би-би» стала постепенно снижаться доля фонда оплаты труда в маржинальной прибыли. Так, до внедрения новой системы мотивации эта доля была 17%, а через четыре месяца стала 12%.
Изменились и другие важные показатели: так, рентабельность по валовой прибыли выросла с 5,8% до 7,9%. При этом стояла цель в 8%, и ее компания вот-вот достигнет.
🥕 Поможем разобраться с мотивацией отдела продаж
Финдиры Нескучных знают, как правильно выстраивать систему мотивации в отделе продаж. И делают это так, чтобы менеджеры выполняли план по продажам, не зарабатывали больше гендиректора и не увольнялись в низкий сезон. Например, так:
Вы тоже можете прийти к нам со своей бизнес-задачей: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любого города России, СНГ и Европы.
А самый простой способ подробнее узнать о том, как финдир НФ помогает решать бизнес-задачи, — это онлайн-экскурсия ↓
Увидите, где вы теряете до 40% прибыли
Бесплатная онлайн-встреча с финансовым директором для предпринимателей
✔️ Готово: ваша заявка на онлайн-встречу с финдиром принята!
В течение рабочего дня позвоним вам, чтобы уточнить детали и подобрать удобное для встречи время. Если не дозвонимся, то напишем в мессенджеры и на почту.