Стройка: контроль расходов
и рост прибыли на 43%

Компания «Домострой» занимается строительством: каркасные дома, дачи, бани. Бизнес сезонный, и в высокие месяцы оборот доходит до 18 млн ₽, но денег все равно постоянно не хватало. При этом собственник спокойно выводил по полмиллиона дивидендов, а кассовые разрывы закрывал кредитами. Но причина была не только в желании жить на широкую ногу. 

Рассказываем, в чем было дело и как финдиректор НФ помогла исправить ситуацию. 

Мы выдумали название «Домострой», чтобы сохранить конфиденциальность клиента. Сама история — правдивая.

Содержание

Шаг 0. Нашли три причины нехватки денег: подрядчики, прорабы и дивиденды

Шаг 1. Ввели для подрядчиков всего одно правило, чтобы взять расходы под контроль

Шаг 2. Обязали прорабов нормально отчитываться за расходы

Шаг 3. Назначили собственнику зарплату

Шаг 4. Повысили маржинальность на 4%, а чистую прибыль — на 43%

Что в итоге: взяли расходы под контроль и увеличили выручку втрое

Поможем найти причину кассовых разрывов и увеличить прибыль

Шаг 0. Нашли три причины нехватки денег: подрядчики, прорабы и дивиденды

Строительная компания «Домострой» обратилась в Нескучные в апреле 2023 года. Обороты у них были приличные: 2,5–6 млн ₽ в зимние месяцы и до 12–18 млн ₽ в сезон. Но в несезон денег всегда не хватало. Собственнику приходилось брать кредиты или вкладывать свои — с этим он и хотел разобраться.

Финансовый директор Нескучных начал работу с отчета ДДС — он показывает, сколько денег приходит и уходит из компании. И увидел риски кассовых разрывов в несезонные месяцы. Это значит, что денег в кассе осталось мало и, если бы понадобилось, например, срочно закупить материалы или вернуть аванс клиенту, случился бы кассовый разрыв.

Дальше финдир взялся за поиск причин: почему денег мало? Ведь выручка что надо. Оказалось, в «Домострое» не было контроля расходов. А если точнее, дело было в трех пунктах ↓

❌ Подрядчики — это наемные рабочие, например укладчики плитки. Они забирали свою зарплату не в определенные дни месяца, а когда вздумается. 

❌ Прорабы — по идее должны были быть подотчетными, то есть брать деньги строго под отчет. Но на практике получали крупные суммы непонятно на что, а отчеты сдавали через раз. 

❌ Дивиденды — собственник выводил дивиденды хаотично: мог опустошить кассу в любой момент. 

Собственник чувствовал, что что-то идет не так, но не понимал, насколько все серьезно. А финансовый директор понимал. И точно знал, что если не навести порядок в деньгах, то рано или поздно бизнес окажется на грани банкротства. Это может произойти через несколько лет, а может и через пару месяцев — решать проблему нужно быстро.

Шаг 1. Ввели для подрядчиков всего одно правило, чтобы взять расходы под контроль

Подрядчики получали зарплату не в определенные дни, вроде 5 и 20 числа, как это обычно бывает. А забирали деньги, когда хотели. Например, в январе они, будто сговорившись, забрали больше 400 000 ₽ — касса осталась практически пустой.

Важно было сделать расходы на подрядчиков предсказуемыми, чтобы снизить риск кассовых разрывов. Знать, когда и сколько денег понадобится, и прогнозировать расходы. 

По уму проблема с подрядчиками решается так:

• компания устанавливает четкие дни выплат;
• все знают, когда, кто и сколько денег получает;
• бизнес может планировать поступление и выбытие денег из кассы;
• в другие дни никто денег не получает.

Но собственник не был готов решать проблему глобально. Боялся, что проверенные подрядчики не захотят работать по-новому и уйдут. Придется искать новых, вводить их в курс дела, а стройка будет простаивать и фирма понесет убытки. 

Поэтому проблему решили по-другому: финдир ввела всего лишь одно правило ↓

Это правило — экстренная метра, чтобы в моменте взять расходы под контроль. Параллельно «Домострой» спокойно ищет новые бригады, с которыми на берегу договаривается о нормальной системе оплаты.

Шаг 2. Обязали прорабов нормально отчитываться за расходы

Прорабы в «Домострое» тоже работали спустя рукава. Могли брать любые суммы из кассы, а отчитывались по ним от случая к случаю. А иногда и вовсе забывали приносить чеки. Деньги из кассы выдавали без вопросов — стройку же надо обеспечивать материалами, иначе будет простой! А на что идут эти деньги, никто по большому счету не проверял.

Например, был случай, когда один из прорабов разом взял из кассы больше 500 000 ₽. А когда начали разбираться, зачем ему столько, оказалось, что он заплатил за аренду спецтехники: пять раз по 100 000 ₽. Хотя можно было обойтись двумя.

Финансовый директор ввел правило и для прорабов: теперь они обязаны к концу месяца отчитаться по всем расходам. Так компания видит, вписываются ли расходы в смету и если нет, то почему. В планах еще больше затянуть гайки — сдавать чеки будут каждую неделю 😈

Шаг 3. Назначили собственнику зарплату

До обращения в НФ собственник спокойно забирал столько денег, сколько считал нужным, — доходило до 0,5 млн ₽ в месяц. То есть мог в любой момент опустошить кассу и подводил «Домострой» под риск кассового разрыва на пару с подрядчиками и прорабами.

Но когда научился читать лист учета сделок и понял, как на прибыль влияют его дивиденды, то поумерил аппетит. Правда, жить всё равно на что-то нужно, поэтому решили назначить собственнику зарплату — он получает ее в определенные дни, в фиксированной сумме. И может планировать свои личные расходы. А дивиденды теперь — только с чистой прибыли. 

Шаг 4. Повысили маржинальность на 4%, а чистую прибыль — на 43% 

Сколько денег будет в кассе и какую прибыль получит компания, зависит не только от расходов. Есть еще вторая часть — доходы бизнеса. Здесь тоже поработали. 

Чтобы понять, сколько компания зарабатывает с каждой сделки, начали считать маржинальность — она показывает, какова доля прибыли в выручке. Проще говоря, сколько копеек прибыли приходится на каждый рубль выручки. 

С маржинальностью вышла интересная история. Собственник видел ее только в смете — обычно цифра была около 20–30%. И собственник был уверен, что все ок, цифра нормальная для строительного бизнеса. Но на деле в отрасли нормой считают показатель от 25–40%. 

Когда финансовый директор собрал лист учета сделок, увидели, что у трети сделок маржинальность на уровне 10–20% — это очень низкий показатель. 

Причин низкой маржинальности было несколько — финдир справился почти со всеми ↓

❌ Раньше: сметчик неправильно собирал смету. Не учитывал часть расходов, не делал поправку на рост цен, не уточнял размер оплаты подрядчикам и в принципе подбивал цифры неправильно. Отсюда заниженная себестоимость и завышенная маржинальность.

✅ Теперь: все расходы фиксируются в листе учета сделок. Туда в онлайн-режиме подтягиваются все цифры и автоматически считается маржинальность по каждому проекту. Теперь «Домстрой» видит реальные расходы текущих проектов и может прогнозировать себестоимость будущих. 

* * *

❌ Раньше: клиенты не оплачивали за работу из-за недоделок. Прорабы не проверяли, все ли работы выполнили подрядчики и насколько качественно, потому что не было четкой процедуры сдачи объектов. Из-за этого в «Домострое» сделки могли не закрываться месяцами, а себестоимость работ росла, ведь надо было докупать материалы и платить рабочим. Выглядело это примерно так:

подписываем акт без детального осмотра объекта

↓

клиент находит недоделки и не оплачивает работу

↓

долго и дорого исправляем недостатки

↓

себестоимость растет, а выручку компания признать не может

↓

☹️ ☹️☹️

✅ Теперь: процедура сдачи объекта пока в разработке, но подвижки уже есть. Например, прорабы начали внимательно принимать объекты. Потому что теперь собственник и техдир строго отслеживают сроки и маржинальность по каждому объекту. И подгоняют отдел производства, чтобы быстрее получить деньги и признать выручку. 

* * *

❌ Раньше: подрядчики не заканчивали стройку в срок. Потому что работали, когда хотели. А могли и вовсе заявить, что не будут работать за предложенную сумму, — то есть еще и расходы на зарплаты росли. Из-за этого тоже росла себестоимость, ведь им нужно было оплачивать дополнительное время работы.

✅ Теперь: собственник взялся за дисциплину. Обязал предупреждать, кто и когда хочет взять отгул, поэтому компания реже проседает по срокам и не переплачивает за дополнительное время рабочим.

* * *

Фиксация расходов в сметах, контроль сроков сдачи и доработок по объектам и фокус на маржинальности помогли добиться двух результатов:

• маржинальность выросла на 4% — теперь она ближе к средней по отрасли;
• чистая прибыль выросла на 43%.

Компания вышла из минусов и наконец-то почувствовала приток денег в кассе. 

Что в итоге: взяли расходы под контроль и увеличили выручку втрое

Итак, собственник «Домостроя» обратился в НФ, чтобы понять, почему компании постоянно не хватает денег. Напомним, что в высокий сезон выручка доходила до 18 млн ₽, но и этого было мало — приходилось закрывать кассовые разрывы кредитами.

Финансовый директор выяснил, что виной всему хаос в расходах: 

• подрядчики получали зарплату не в определенные дни месяца, а забирали из кассы, когда им вздумается;
• прорабы брали крупные суммы непонятно на что и отчитывались за них через раз;
• собственник выводил дивиденды, когда ему вздумается, — бесконтрольно опустошал кассу, прямо как подрядчики и прорабы. 

Дальше вскрылась проблема с маржинальностью — по трети проектов она оказалась в 2–3 раза ниже заявленной в смете. Причин было несколько:

• сметчик неправильно считал расходы и маржинальность по проектам;
• прорабы не проверяли качество выполненных работ;
• подрядчики затягивали сроки сдачи объектов.

За пять месяцев работы с финдиром в «Домострое» изменили многое ↓

1. Снизили риски кассовых разрывов. Компания взяла под контроль расходы на подрядчиков и прорабов, а собственнику назначила зарплату, чтобы он не опустошал кассу. Теперь деньги из кассы не исчезают так быстро и бесконтрольно. 
2. Начали планировать расходы. Вносить в платежный календарь планируемые расходы на стройку, подрядчиков, выплаты по налогам и кредитам и все остальное. Денежный поток стал предсказуемым.
3. Появилась дисциплина. Прорабы вовремя отчитываются за подотчетные деньги и контролируют качество работы подрядчиков. Это снижает себестоимость и увеличивает маржинальность сделок.
4. Собственник понял, из чего формируется прибыль компании, разобрался в листе учета сделок и теперь может влиять на маржинальность. Планирует и дальше погружаться в финучет. 
5. И главное — за два месяца увеличили маржинальность на 4%, а чистую прибыль — на 43%. И вышли из минусов.

💪 💪 💪

Но почивать на лаврах рано — работы в «Домострое» предстоит немало. В планах: углубиться в паспорт сделки, чтобы видеть все факторы, влияющие на маржинальность. Затем собрать баланс, выстроить работу с подрядчиками и поставщиками и еще много чего — но об этом в следующий раз.

Поможем найти причину кассовых разрывов и увеличить прибыль

История строительной компании «Домострой» — о том, как важно контролировать процесс и расходы: от выплат подрядчикам и прорабам до правильного расчета сметы и сдачи объекта. Когда из-под контроля выпадает хотя бы одно звено, неизбежно будут расти расходы и снижаться прибыль. В этой истории финдир НФ помогла взять расходы под контроль и добиться роста прибыли на 43%. 

У нас есть и другие истории о строителях: 

• Разобрались с долгами, долгостроями и вывели компанию в плюс
• Накопительная смета: как мы взяли сроки проектов под контроль
• Как строительная компания достроилась до убытка 74 млн рублей — и как вам не попасть в такую же передрягу
• Помогли строителям вырасти с 50 до 98 млн ₽ чистой прибыли в год
• Вычислили снабженца-вора, который стоил компании 9,9 млн ₽ в месяц

Вы тоже можете начать работать с нами: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с компаниями из любых городов России, СНГ и Европы. 

Самый простой способ узнать, как именно финансовый директор может помочь вашему бизнесу, — это онлайн-экскурсия ↓