-
Отрасль: медицина
-
Формат бизнеса: стоматология
-
Оборот: 45 млн ₽ в месяц
В Нескучные обратился собственник сети стоматологических клиник с пятью филиалами и собственной зуботехнической лабораторией.
Компания, назовем ее «Пломба в шоке», с оборотом около 45 миллионов рублей, но владелец столкнулся с проблемами.
Хотел масштабироваться, открыть новую клинику, но не понимал, сколько на самом деле зарабатывает каждая из них, куда уходят материалы и как накопить деньги на развитие.
В игру вступил финансовый директор.
Содержание
Проблемы, которые грызли бизнес
Главные источники финансовых потерь
Шаг 1. Навели порядок в учете — отчетность стала понятной и прозрачной
Шаг 2. Взяли под контроль денежные потоки — установили лимиты на расходы
Шаг 4. Провели анализ прибыльности
Шаг 5. Подготовили базу для принятия управленческих решений
Управленческие решения и их эффект
Главный бонус: открытие стоматологии
Поможем навести порядок в цифрах и отчетах
Как было:
-
Оборот 45 млн ₽, нет понимания прибыли по филиалам
-
Одна из клиник в убытке
-
Расход материалов в ЗТЛ до 43%
-
Нет накоплений на новую точку
Как стало:
-
Прозрачный учет по каждой клинике
-
Контроль расходов и лимиты
-
Выявлены хищения
-
Клиника из убытка вышла в плюс
-
Накоплено 21 млн ₽ за год
-
Капитал вырос в 1,42 раза
Проблемы, которые грызли бизнес
Владелец сети мечтал о расширении и процветании, но не знал ответов на три главных вопроса для «Пломбы в шоке» ↓
-
Сколько реально зарабатывает каждая клиника?
-
Куда деваются материалы — неужели кто-то ворует? (спойлер: так и было).
-
Как накопить 20 миллионов рублей на новую точку?
Главные источники финансовых потерь
Клиника №5 и зуботехническая лаборатория (ЗТЛ) вызывали особую тревогу: первая работала в убыток, а в лаборатории таинственным образом пропадали материалы.
Кроме того, в новой клинике №5 раздутый штат и крупные маркетинговые расходы — владелец сознательно шел на убытки, чтобы раскрутить филиал.
Шаг 1. Навели порядок в учете — отчетность стала понятной и прозрачной
Первым делом был создан простой и понятный управленческий учёт для каждой клиники и лаборатории. Теперь владелец мог увидеть ↓
-
Сколько денег пришло и ушло по каждому подразделению (разделили денежные потоки клиник по разным расчетным счетам, до этого было два расчетных счета на все клиники).
-
Какая прибыль или убыток у каждой клиники (выявили, что клиники 1-4 работают с маржинальностью по чистой прибыли от 7% до 13%).
-
Сколько материалов было потрачено (выявили, какой процент от выручки составляет расход материалов: по 1-4 клинике было колебание от 7% до 9%, иногда 10% при закупке большой партии, например, имплантов по акции. По 5 клинике стабильный расход 11%-12%. Также был выявлен скачкообразный расход материалов по ЗТЛ (менялся от 12% до 43%).
-
Общий финансовый баланс всей сети.
Это дало полную картину и позволило отказаться от догадок — цифры говорили сами за себя.
Шаг 2. Взяли под контроль денежные потоки — лимиты на расходы
Раньше деньги были общими для всех точек, а у компании всего два расчетных счета. Главная проблема: сложно отнести оплату на определенную клинику.
Приняли решение разделить денежные потоки по разным расчетным счетам
А) Путем сбора статистических данных выбытий денежных средств относительно поступлений выявили средний расход денег по каждой статье.
Б) По значимым статьям установили лимиты на выбытие денег, назначен ответственный, который контролировал, чтобы платежи не превышали лимит. Каждая клиника должна была тратить свои денежные средства, а не «залезать в карман» к смежным.
Денежные потоки «Пломбы в шоке»
Что получили
Компания смогла контролировать операционный денежный поток и выявить, какая клиника генерирует денежные средства и в каком объеме.
На основе этих данных собственник смог принимать управленческие решения и точно знать, сколько может потратить на инвестиционную и финансовую деятельность.
Шаг 3. Создали резервный фонд
Собственник поделился планами по открытию еще одной клиники через год и поставил задачу накопить денежные средства для этой цели. Было принято управленческое решение откладывать 40% прибыли на развитие. За год удалось накопить 21 миллион рублей. На открытие новой клиники требовалось 32 млн. Часть оборудования для новой клиники взяли в лизинг.
Шаг 4. Провели анализ прибыльности
Анализ показал ↓
-
Клиника №5 стабильно работает в убыток.
-
Лабораторию нужно сделать отдельным блоком.
-
В клинике №5 слишком большой штат административного персонала и высокие маркетинговые расходы, которые не окупаются (нет ожидаемого прироста первичных пациентов).
Рентабельность по операционной прибыли «Пломбы в шоке»
Шаг 5. Подготовили базу для принятия управленческих решений
Что сделали ↓
-
Составили техкарты на изготавливаемые зуботехнической лабораторией конструкции и выполняемые работы
-
Сравнили расход материалов по техкартам и по факту за несколько месяцев
-
Проанализировали существенный «лишний» расход материалов, не соответствующий расходу по техкартам на выполненные работы и конструкции
Выявили факты изготовления техниками зуботехнических конструкций «на сторону» с использованием материалов лаборатории «Пломбы в шоке»
Управленческие решения и их эффект
На основе проведенного анализа, внедренного контроля за денежными потоками, аналитики расходов и подсвеченных финдиром проблем, собственник принял несколько важных управленческих решений ↓↓↓
Лаборатория: борьба с ворами и контроль материалов
-
Уволил сотрудников, уличённых в хищениях
-
Совместно с финдиром внедрил строгий контроль за расходом материалов.
Итог — лаборатория существенно увеличила рентабельность по чистой прибыли.
Клиника №3: оптимизация затрат и маркетинг
-
Сократили штат административного персонала в клинике №5
-
Пересмотрели KPI сотрудников
-
Привлекли новую команду маркетологов
-
Внедрили жесткий контроль за эффективностью маркетинговых мероприятий для активного привлечения пациентов
Уже к середине 2024 года клиника 5 вышла на положительную валовую прибыль.
Пломба больше не в шоке
После плодотворной работы финдира и внедрения новых правил (контроля денежных потоков и установки лимитов, оптимизации затрат, создания резервного фонда) компания стала жить по-другому и достигла новых результатов ↓
-
Собственный капитал вырос в 1,42 раза.
-
Накоплен резерв в 21 млн рублей для новой клиники.
-
Финансовый поток стал управляемым и контролируемым.
-
Компания финансово устойчива и готова к развитию.
-
Точность финансового планирования превысила 80%.
Главный бонус: открытие стоматологии
В феврале 2025 года «Пломба в шоке» запустила проект новой клиники.
Уже в июне она открылась для пациентов.
И все благодаря грамотному финансовому управлению и решительным действиям.
Эта история подтверждает: когда цифры перестают быть загадкой, а становятся инструментом управления, даже сложные задачи решаются легко и с удовольствием.
Пройденный
путь
-
Точка А
Хаос в цифрах, убытки, потери материалов, нет стратегии развития.
-
Точка В
Разделили потоки, внедрили учет, нашли потери, оптимизировали расходы, откладывали 40% прибыли.
Точка «С» Контроль денег, стабильная прибыль, резерв 21 млн ₽ и запуск новой клиники.
Пломба больше не в шоке
После плодотворной работы финдира и внедрения новых правил (контроля денежных потоков и установки лимитов, оптимизации затрат, создания резервного фонда) компания стала жить по-другому и достигла новых результатов ↓
-
Собственный капитал вырос в 1,42 раза.
-
Накоплен резерв в 21 млн рублей для новой клиники.
-
Финансовый поток стал управляемым и контролируемым.
-
Компания финансово устойчива и готова к развитию.
-
Точность финансового планирования превысила 80%.
Поможем навести порядок в цифрах и отчетах
Финдиры НФ часто работают со стоматологиями: помогают наладить учет, найти дыры в расходах и наладить денежные потоки. В конечном итоге всё это приносит бизнесу рост прибыли и дивидендов. Только посмотрите, что они творят:
Вы тоже можете начать работать с нами: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любых городов России, СНГ и Европы.
Начните с простого: скачайте наш шаблон финмодели и наведите порядок в показателях. Это бесплатно и ни к чему не обязывает ↓
