Как управлять и не страдать: советы для недушных директоров

Путь к управлению в бизнесе часто начинается с разбившихся иллюзий о легком руководстве. На деле управление превращается для новоиспеченного собственника или менеджера в череду проблем: чтобы всё работало, приходится постоянно контролировать задачи, процессы, сотрудников... 

Можно ли управлять и не страдать? Нужно! Как сказал эксперт и методолог Александр Фридман, профессиональный руководитель не только не выгорает — он даже не нагревается. Чтобы построить процесс управления грамотно, нужно придерживаться нескольких принципов, рассказывают в новой книге «Недушный директор» Александр Афанасьев, Сергей Краснов и Андрей Бодрейший —  предприниматели и руководители группы компаний «Нескучный бизнес».

Это издание — руководство по управлению людьми и организациями в XXI веке. В статье делимся с вами главными инструментами грамотного управления, описанными в книге.

Содержание

Ошибки начинающих: как не работает

А теперь про то, как надо

«Великолепная семерка» функций руководителя

Задача 1: ставить цели

Задача 2: планировать

Задача 3: организовывать работу

Задача 4: контролировать результат

Задача 5: делегировать

Задача 6. Мотивировать

Задача 7. Развивать

Принципы, которые поддерживают развитие в наших компаниях

Приходите в Нескучные, чтобы управлять и не страдать

Ошибки начинающих: как не работает

Тот, кто недавно стал руководителем, часто думает: «Планы расписал, задачи выделил, рабочие места есть. Всё! Сотрудникам плачу, они справятся скорее». Но на практике результаты с ожиданиями расходятся. 

В итоге работа руководителя переходит в график 24/7. И после круга неудач управленцы часто приходят к решениям, которые… Ещё больше всё усложняют:

• увольняют «непригодных» подчиненных, ищут новых — а их ещё нужно нанять, обучить. Времени и денег уйдет немало; 

• включают режим «сдохни или умри!», когда сроки начинают «гореть»: разносят сотрудников в пух и прах, выжимают все соки из команды или берутся переделывать всю работу сами;

• опускают руки. Некоторые и вовсе закрывают бизнес.

И только немногие понимают, что нужно идти другим путём.

А теперь про то, как надо

Выход из колеса проблем — учиться управлять. Это такая же профессия, как и другие. Просто решить стать руководителем не получится — нужны знания и опыт. 

На практике хороших руководителей немного. При этом в России около четырёх десятков вузов, где есть факультеты управления. Но по статистике, только половина выпускников работает по профессии. А тех, кто получил профессиональную степень MBA (как правило, на неё учатся уже опытные менеджеры), ещё меньше: всего 9% управленцев.

Профессия руководителя похожа на профессию пилота. У лётчика в распоряжении панель управления, экипаж, штурвал.

У менеджера тоже в распоряжении есть все эти элементы:

• информационная панель в виде дашбордов и отчётов — это панель управления;

• команда сотрудников — экипаж;

• система координации с командой — штурвал.

И чтобы этим оперировать, нужны знания.

У каждой профессии есть ценный конечный продукт — результат работы: у пилота это доставленные из пункта А в пункт Б пассажиры, у плотника — баня, крыша или забор.

«Великолепная семерка» функций руководителя

Какие обязанности выполняет эффективный менеджер? Мы выделяем семь функций. Если выполнять их качественно, команда начинает работать как надо. 

Вот этот список:

1. Ставить цели

2. Планировать

3. Организовывать работу

4. Контролировать результат

5. Делегировать

6. Мотивировать

7. Развивать

Подробнее о задачах расскажем ниже.

Задача 1: ставить цели

Своя большая цель есть у каждой организации. Цель торговой компании — обеспечивать покупателей лучшим по качеству товаром в заданные сроки и по доступной цене. Цель медицинского центра — восстанавливать здоровье людей. Цель Нескучных финансов — влиять на рост прибыли бизнесов. Большая цель обрастает более мелкими и конкретными — по выручке, чистой прибыли, количеству клиентов. За неё отвечает руководитель компании — генеральный директор.

Дальше — подцели. Они — ответственность директоров отделов:

Маркетинг отвечает за привлечение новых клиентов и работу с действующими, отдел продаж — за заключение сделок, отдел закупок — за выбор поставщиков и пополнение склада и так далее.

В итоге вырастает дерево целей, где есть большая цель и мелкие. Из их достижений и складывается общий результат.

Как ставить цели правильно? 

Учитывать разные аспекты:

• желания и ожидания собственника бизнеса. Куда движется компания, какой результат она должна показать через год или три/пять/десять лет;

• возможности каждого отдельного сотрудника через оценку руководителя, с учётом текущих данных и возможностей бизнеса или конкретного отдела;

• мнение ключевых членов команды, которые добиваются успешных показателей;

• позиция остальной команды — её представления о будущем компании; 

• тенденции рынка — анализ востребованных продуктов и услуг; 

• действия конкурентов — их предложения клиентам; 

• взгляды экспертов — дополнительный источник информации. 

Важнейший момент — согласовать ожидания собственников бизнеса, директора компании и ключевой команды менеджеров. Это задача руководителя.

Задача 2: планировать

Если плана нет, работник сталкивается с проблемами: не может начать решать задачу, делает всё подряд или не то, что хочет руководитель. Поэтому планирование так важно.

На пути к цели есть внешние факторы — рынок, курсы валют, конкуренты. Эти переменные могут меняться и влиять на результаты компании.

Советы в планировании: 

• Снизьте важность. Чтобы корректировка планов не была мучительной, научитесь планировать быстро и качественно, детализируйте шаги и применяйте точные расчёты.

• Подключайте команду. Чем больше сотрудники задействованы планировании, тем лучше они чувствуют ответственность. Цели компании достигаются, когда люди считают их своими.

• Тренируйте навык планирования: он прокачивается, когда планы сравниваются с полученными результатами.

Задача 3: организовывать работу

Просто примите факт, что эта задача на руководителе. Даже если вы наймёте высококвалифицированного специалиста, ему требуется вводный период, чтобы начать действовать самостоятельно. Дайте время.

И второй совет. Лучший способ организовать работу сотрудника — вместе подумать, в чём его трудности и как их избежать. Когда люди участвуют в создании правил, они с большей охотой их выполняют.

Задача 4: контролировать результат

Практика показывает, что ни руководители, ни сотрудники не  понимают, зачем нужен контроль. Стоять над душой, чтобы работа была выполнена — вот что такое контроль в представлении многих. Страдают как подчинённые, так и сам руководитель: он не может оставить дела! А сотрудники бегут от контролёров при первой возможности.

Лайфхак: контролировать нужно не человека, а результаты, процессы и ситуацию в целом. Когда меняешь угол зрения, возникают правильные вопросы: «Почему итог не такой, как ожидали?», «Как это произошло?» И вот такой подход работает на продуктивность.

Контроль — это умение начать процесс, менять его и заканчивать. Процесс можно сравнить с ездой на велосипеде. Если вы знаете, как стартовать, менять направление в процессе и как останавливаться — вы контролируете процесс.

Контроль — это пошаговый процесс.

Шаг 1. Определяем правила.

Шаг 2. Измеряем результат.

Шаг 3. Выявляем отклонения.

Шаг 4. Корректируем.

Контроля должно быть не много и не мало, а достаточно. Если область у человека уже под контролем, то, возможно, следует меньше встречаться. Периодически полезно пересматривать, как и что стоит контролировать.

Задача 5: делегировать

Простыми словами, делегировать означает передать право самостоятельно принимать решения и отвечать за конечный результат в той или иной области. Передать право — значит, право действовать было у одного, а теперь перешло к другому; самостоятельно принимать решения — человек без влияния со стороны будет выбирать, что сделать, чтобы дойти до цели; самостоятельно отвечать за конечный результат — от человека будет зависеть успех; в той или иной области — человек обязуется следить за своим участком: компанией, департаментом, отделом, — и только он ответственен за результат в определенной области.

Чем масштабнее цели компании, тем сложнее структура организации: число процессов, людей и вопросов растёт, и каждый из них требует решения. Если не делегировать задачи, то компания не сможет масштабироваться.

Вот ТОП ошибочных убеждений, из-за которых делегирование становится неэффективным:

 1. «Иди делай! Сам справишься, я в тебя верю». Это скидывание ответственности. Как и любой процесс, делегирование требует времени, и чем сложнее функция, тем больше времени нужно.

2. Думать, что сразу будет идеально. Сначала гарантированно будет хуже! Когда результата нет, сразу хочется забрать контроль себе. Это путь в никуда. Чтобы помочь сотруднику освоить должность, вы можете поддерживать его другими своими функциями. Например, помочь выстроить бизнес-процесс, описать технологию, обучить, в процессе мотивируя и контролируя. 

3. «Я — супергерой». Проблема эффективных и профессиональных руководителей — ждать, что коллектив последует их примеру и начнёт выкладываться на 1000%. Но если человек профессионал, зачем ему пахать 24/7? Он и за три часа в день может достичь хорошего результата.

4. «Сотрудник не справится с этой работой». Такое ограничивающее убеждение возникает либо когда сотрудник в самом начале не справился с задачей (кажется, дальше можно и не продолжать), либо когда мнение о работнике сформировалось еще до вступления в должность. Например, маркетолог претендует на роль коммерческого директора, но ему не доверяют. Есть риск, что не потянет! Но такой подход не дает развития сотруднику в компании. И значит, вполне возможно, развитие он будет искать вскоре в другом месте.

А теперь о том, какие убеждения помогают делегировать:

1. Люди могут. Если человек хочет взять на себя обязанность и готов учиться, стоит дать ему шанс проявиться. Но не просто передать полномочия, а обсудить будущий результат, поставить цель, заложить реалистичные сроки на обучение.

2. Успехи компании — это командная работа. Один в поле не воин, и поддержка нужна даже руководителю. Поэтому важно создать контекст, двигаться вместе,  сверять результаты с ожиданиями, решать проблемы в процессе.

Основные этапы делегирования:

• регулярно прояснять с сотрудником ожидаемый результат;

• обсуждать организацию каждого этапа;

• обучать — самостоятельно и с привлечением экспертов;

• поддерживать при необходимости.

Задача 6: мотивировать

Руководители задумываются о мотивации, когда сотрудники плохо работают: без энтузиазма, не доводят дела до конца, не показывают результат. Срабатывает механизм: отсутствие результата ⮕ мотивация. Но это не всегда верно: человек может быть перегружен, не иметь знаний, ресурсов — тогда проблему нужно решать другими способами. Мотивация нужна, когда сотрудник не хочет.

Многие из привычных способов мотивации могут оказаться неэффективными! Вот почему.

• Вдохновляющие речи. В моменте громкие лозунги поднимают настроение, но глобально ничего не меняют;

• KPI без разбора. Сотрудники начинают ориентироваться лишь на показатели. К примеру, менеджер по продажам так старается достигнуть KPI, что обещает скидки всем клиентам. План выполнил! Но маржа почти нулевая, заработка у компании по факту никакого. Зато у сотрудника зарплата высокая!

• Повышение зарплат. Когда руководитель поднимает зарплату просто так, в надежде поднять продуктивность, сотрудники начинают ждать от руководителя регулярных повышений, а творчество уходит на второй план.

Хорошая мотивация — это про то, что человек хочет на самом деле.

Вспомните чувства, когда вам чего-то искренне хотелось, и вы начали двигаться к цели. Драйв, азарт, ощущение игры, волнение. Вот это и есть мотивация!

Все люди разные, и даже в одной профессии у всех сотрудников мотивация отличается. Один хочет признания, другой высокий доход, третий просто спокойной и стабильной работы, а есть те, кто хочет дорасти до директора компании — да пожалуйста! Главное, чтобы это было ясно руководителю и не противоречило целям компании.

Но общее в стремлениях людей всё же есть. И эти моменты отражены на рисунке ниже.

Базовые потребности — питание, жилье, одежда — то, что даёт безопасность и комфорт. Здесь все примерно одинаково.

Когда базовые потребности закрыты, человек стремится выстроить связи: с друзьями, семьёй, коллегами. Потом человек думает о путешествиях, автомобилях, украшениях, накоплениях. Здесь уже все хотят разного.

Понять, чего хочет человек в данный момент, — уже полдела. Вторая половина — поддержать его на пути, создать интересные условия для достижения целей. И здесь важно выполнить обещания, если вы даёте их. Чем чётче справляетесь с договорённостями, тем выше ваш авторитет.

И ещё важно помнить: мотивы людей меняются. Сегодня человек хочет одно, а завтра цель закрыта и в приоритете уже другое. За этим тоже стоит следить.

Вот какие моменты мотивируют в работе.

Большая цель компании. Люди хотят быть причастны к масштабному делу и реализуют себя, отчего получают удовольствие. Но просто обещать прекрасное будущее и не выполнять обещания по зарплате тоже неэффективно. 

Зарплата — гигиенический фактор в мотивации. Люди хотят стабильно получать деньги и чтобы система оплаты труда (не мотивации!) была прозрачной. Деньги дают человеку ощущение безопасности. Платить стоит вовремя и в рынке. Об этом следует договориться с сотрудником и прояснить все ожидания.

Игровой контекст. Люди базово закрыли свои потребности, и им хочется впечатлений. Просто работать уже не интересно! Согласитесь, есть разница между тем, чтобы для галочки выполнить план или сыграть в игру «Сделаем миллиард за год»? 

Подключать людей к реализации планов. Самая большая мотивирующая сила — это созидание. Когда человек думает своей головой, принимает решения и воплощает их в жизнь, это делает его счастливым, а компанию богатой.

Давать людям то, чего они хотят. Хорошо регулярно получать обратную связь от сотрудников, какие у них победы и жизненные ориентиры, стремления, чтоб быть в курсе, кто куда стремится.

Задача 7: развивать

Раньше полученные навыки использовали до пенсии. Это время прошло. Некомпетентность обходится дорого! 

Разберем ошибочные идеи на тему развития

«Я в него вложу, а он уйдет!». А если вы в него не вложитесь, а он останется? Компания потеряет возможность развиваться через развитие работника. Спасибо за эту идею метолодогу Александру Фридману. Риск потери всегда есть, его надо принять. 

«Люди не хотят развиваться». Значит, им не интересно. Зачем, когда и так зарплату платят? Создавать интересную среду для роста — задача руководителя. Главное — не заставить, а мотивировать: чтобы сотрудник сам захотел развиваться.

Принципы, которые поддерживают развитие в наших компаниях: 

1. Ставить амбициозные, но выполнимые цели. Вызов, но достижимый, в области ближайшего развития человека. 

2. Направлять в реализацию. Если работник хочет вырасти, задача руководителя — поддержать, создать ему условия на пути. Проработать вместе план, поставить сроки, подумать, что ещё добавить. 

3. Развивать сильные стороны, а слабые компенсировать другими сотрудниками. Давать различную работу и смотреть, что получается лучше, быстрее и проще. Размышлять над тем, как эффективно применить знания и навыки. 

4. Не третировать за ошибки. Людям свойственно ошибаться. Пропускать ошибки тоже не следует, нужно превращать их в возможности. «Ошибся? Ок, какой вывод сделал? Как будешь действовать дальше?»

Если цель бизнеса — вырасти из маленькой компании до миллиардного бизнеса, то путь собственника — учиться руководству.

Все советы о грамотном управлении вы можете прочитать в нашей новой книге «Недушный директор». 

Она объединяет практический опыт авторов и знания сотни влиятельных учебников от Уинслоу Тейлора до Питера Друкера. А ещё — дарит рабочие инструменты для управленцев уже сегодня.

Приходите в Нескучные, чтобы управлять и не страдать

Быть руководителями — это влиять на происходящее. Мы не хотим становиться заложниками ситуаций, причин, проблем. Что нам действительно интересно, так это организовать жизнь своей мечты. Этим мы и занимаемся в Нескучных финансах и помогаем организовать бизнес мечты нашим клиентам через прозрачную систему управления финансами. Наши финансовые директора настраивают управленческий учет, помогают увеличить прибыль и избавиться от кассовых разрывов.

Вы тоже можете начать работать с нами: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любых городов России, СНГ и Европы.

Самый простой способ подробнее узнать о работе финансового директора — онлайн-экскурсия ↓