Эта история о том, как с помощью финансового директора кофейня в Сочи справилась с сезонными спадами и выросшими расходами и повысила рентабельность. Благодаря новым подходам к учету, мотивации сотрудников и контролю себестоимости кофейня сохранила маржинальность даже в мертвый сезон. А цены на продукцию хоть и повысили, но они остались доступными для клиентов.
Содержание
Внедрили ежедневный мониторинг себестоимости продукции
Пересмотрели цены на продукцию
Оптимизировали структуру ОПиУ и пересмотрели мотивацию сотрудников
Оптимизировали затраты на ФОТ через контроль за сменами
Немного о компании
Кофейня появилась как маленький домашний бизнес в спальном районе, который за 10 лет вырос в популярное место с ежемесячным оборотом 5–6 млн рублей. Для небольшой кофейни это высокий показатель. Особенность кофейни — собственные пекарня и цех по производству круассанов.
Пик сезона — с мая по август. В этот период выручка стабильно высокая — например, в августе 2023 года она доходила до 10,3 млн рублей. Для кофейни важно максимально использовать этот период, чтобы компенсировать «мертвые» месяцы. В несезон выручка снижается до 3–4 млн, так что в осенне-зимний период важно удержать стабильность.
В чем была проблема
В сентябре, за месяц до начала мертвого сезона, хозяйка кофейни обратилась к финдиру. Она хотела навести порядок в учете расходов, лучше контролировать себестоимость, решить проблему с перегруженным графиком работы сотрудников. Также к ноябрю она планировала открыть цех по производству круассанов и закупила для него оборудование на 3 млн рублей. А это новые расходы и учет.
Работа финдира началась именно тогда, когда надо было перестраивать процессы, чтобы подготовиться к низкому сезону и оптимизировать расходы. После сбора ОПиУ за несколько месяцев он увидел следующую картину:
-
Чистая прибыль не росла несмотря на увеличение выручки. В кофейне повысили почасовую ставку сотрудникам и увеличили цены на продукцию, что подняло выручку. Но чистая прибыль не увеличивалась: зарплаты росли из-за привязки к выручке, а систему мотивации не пересмотрели. В итоге большая часть заработанных денег уходила на оплату труда, а не в прибыль.
-
Персонал работал больше чем нужно. В кофейне не было контроля за графиком работы сотрудников, особенно в пекарне и кондитерском цехе. Например, в дни с низким потоком клиентов на смене было больше сотрудников, чем нужно, что создавало лишние затраты на зарплаты. А из-за отсутствия четкого контроля сотрудники могли добавлять себе часы, даже когда не работали.
-
Колебания себестоимости продуктов мешали контролировать расходы. Поставщики каждый день меняли цены на продукты, и к концу месяца фактические затраты оказывались выше планируемых. В результате кофейня не могла точно контролировать себестоимость — и рентабельность снижалась.
-
Неправильная мотивация сотрудников. Бариста получали процент от всей выручки кофейни, а пекари и кондитеры — фиксированную зарплату, которая не отражала реальный вклад в прибыль. Это привело к перекосам: бариста зарабатывали значительно больше, хотя от работы кондитеров и пекарей зависело наполнение витрины.
Финдир решил пересмотреть затраты на ФОТ и себестоимость, чтобы повысить чистую прибыль с 3 до 20% с сохранением продуктовой себестоимости на уровне 30%. Рассказываем подробно, что он сделал.
Внедрили ежедневный мониторинг себестоимости продукции
Стоимость продуктов у поставщиков менялась каждый день, и по итогам месяца данные были не актуальны. Чтобы избежать неточностей, финдир внедрил ежедневный контроль за себестоимостью. Бухгалтер каждый день вносил данные по выручке и себестоимости в программу, следя за тем, чтобы себестоимость не превышала 30%. Это позволило оперативно среагировать на изменения цен и увидеть, что пора поднимать цены.
Такая несложная учетная таблица помогла вовремя заметить рост себестоимости
Пересмотрели цены на продукцию
После анализа оказалось, что с текущей себестоимостью и постоянным ростом цен от поставщиков кофейня начала терять прибыль. Финдир пересмотрел цены и убедил собственницу поднять их, хотя она опасалась, что клиенты начнут уходить. Но этого не произошло — выручка не только не снизилась, но и продолжала расти.
Хозяйка кофейни — человек с высокими моральными принципами. Она говорила, что костяк клиентов — это местные жители, которые каждый день приходят к ней на завтрак, и она хочет продолжать их радовать качественной выпечкой по доступной цене.
Чтобы убедить собственницу поднять цену, финдир исследовал соцсети других кондитерских и сравнил цены и качество. Выяснили, что цены были выше, а продукт — намного хуже, например вместо собственной выпечки они продавали полуфабрикаты. Это убедило хозяйку кофейни поднять цены.
Оптимизировали структуру ОПиУ и пересмотрели мотивацию сотрудников
Финдир разделил выручку по трем направлениям: выпечка, десерты и напитки, а затем детально проанализировал каждое. Этот анализ помог понять, что одно из самых низкорентабельных направлений — десерты.
Раньше кондитеры получали фиксированную зарплату, независимо от того, сколько прибыли приносила их продукция. Но выяснилось, что при фиксированной зарплате расходы на оплату их труда едва покрывались выручкой, которую приносили десерты. Тогда решили пересмотреть систему мотивации: теперь пекари получали процент от выручки выпечки, а кондитеры — десертов. Это повысило их заинтересованность в том, чтобы работать эффективнее: вовремя наполнять витрину, делать красивые десерты.
После того как пересмотрели мотивацию и выстроили ее по направлениям, сотрудники стали более заинтересованными в продажах своей продукции. Это сразу отразилось на увеличении продаж и на прибыли.
После внедрения контроля затрат и изменения структуры мотивации персонала показатели рентабельности начали восстанавливаться
Оптимизировали затраты на ФОТ через контроль за сменами
Из-за отсутствия четкого контроля за сменами в кофейне часто работало больше людей, чем было необходимо. А бариста или пекари могли добавлять себе лишние часы. Например, сотрудник только открыл дверь в цех, а уже поставил себе часы работы, хотя еще не приступил к своим обязанностям. Это приводило к лишним расходам на фонд оплаты труда, которые не окупались увеличением выручки.
Финдир установил контроль за временем прихода и ухода сотрудников, что позволило сократить часы работы, не влияя на качество обслуживания. Также он внедрил новые правила — например, третий бариста уходил со смены, если к обеду выручка не достигала 100 тысяч рублей.
Работу цеха тоже пересмотрели. Обнаружили, что сотрудники при одной и той же продолжительности смены стали делать меньше продукции. Например, вместо привычных 700 круассанов за смену начали делать по 500. Стало понятно: если продолжить в том же духе, себестоимость продукции просто взлетит, потому что сотрудники получают зарплату, а продукции больше не делают. Финдир предложил установить нормы выработки на смену и сократить количество смен в несезон, и это помогло восстановить нормальную выработку.
Кроме того, финдир внедрил полуавтоматизированные табели учета рабочего времени. Это позволило точно отслеживать часы работы сотрудников и контролировать их эффективность. Такие изменения сократили лишние часы и помогли снизить затраты на ФОТ.
Читать в Газете Нескучных
Что в итоге
В результате работы финдира чистая прибыль выросла на 5%, а продуктовая себестоимость осталась на уровне 30%, несмотря на колебания цен у поставщиков. Компания смогла стабилизировать бизнес в «мертвые» месяцы: получить выручку и дивиденды в полном объеме, сохранить выплаты и мотивацию персоналу.
На протяжении 10 месяцев себестоимость товаров находится на уровне целевых 30%
Поможем вашей компании
Этот кейс — пример того, как грамотная и слаженная работа финансового директора и собственника приводит к позитивным результатам. И таких результатов уже немало — например, посмотрите эти кейсы:
Вы тоже можете прийти к нам со своей бизнес-задачей — тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любого города России, СНГ и Европы.
А самый простой способ подробнее узнать о том, как финдир НФ помогает решать бизнес-задачи, — это онлайн-экскурсия ↓
Комментарии