Онлайн-практикум по финуcheту
04.06.2025
Развитие бизнеса
Все статьи

Продуктовый подход: основа для роста в любом бизнесе

Игорь Дьяконихин
Игорь Дьяконихин
Бизнес-аналитик Нескучных финансов
Игорь Дьяконихин
Алина Демакова
Редактор
Продуктовый подход: основа для роста в любом бизнесе
  • 55

Представьте бизнес, который не просто продаёт, а создаёт продукты, без которых клиенты не могут жить. Где каждая функция — ответ на реальную боль аудитории, а прибыль растёт не за счёт агрессивного маркетинга, а благодаря лояльности клиентов.

Это не розовые мечты, а продуктовый подход — реальная стратегия, которую используют Amazon, Spotify и Apple. Они не угадывают потребности рынка, а формируют их. Не тратят миллионы на рекламу, а вкладываются в ценность продукта.

Подготовили практическое руководство по трансформации мышления  в продуктовое. Рассказываем, как перестать «продавать» и начать решать проблемы клиентов и какие возможные ошибки стоит учитывать при переходе на продуктовый подход.

Содержание

Что такое продуктовый подход

Почему продуктовый подход — это основа для роста бизнеса

Принципы продуктового подхода: на чем строится успех команды

Этапы внедрения продуктового подхода

Частые ошибки при внедрении продуктового подхода и как их избежать

Продуктовый подход: частые вопросы собственников

Продуктовый подход: в двух словах

Поможем разработать эффективную стратегию развития вашего бизнеса

Что такое продуктовый подход

Продуктовый подход — это способ построения бизнеса, в основе которого лежит фокус на потребностях клиента.

Если проще: компания ставит во главу угла создание продукта — решения (или услуги), которое:

  • Решает конкретную проблему или потребность целевой аудитории.

  • Приносит пользователям ценность.

  • Становится ядром всей бизнес-модели.

Продуктовый подход — это идеология, при которой компания выстраивается как «оболочка» вокруг продукта.

Представьте луковицу: в центре — продукт, а вокруг него наслаиваются все процессы (маркетинг, продажи, поддержка), которые его развивают и обслуживают.

Чем он отличается от других подходов:

  • Продуктовый vs. проектный

→ Проектный подход — это работа «по заказу»: сделали проект, сдали, перешли к следующему.

→ Продуктовый — это постоянное развитие одного решения, основанное на обратной связи от пользователей.

  • Продуктовый vs. классический бизнес

→  В традиционном бизнесе главная цель — прибыль. Вопрос на старте: «Чем бы заняться, чтобы заработать?»  → далее выбор ниши → поиск клиентов под готовый продукт.

→ В продуктовом подходе прибыль и ценность для клиента равнозначны. Стартовый вопрос здесь звучит иначе: «Какую боль клиента я смогу решить?» → на основании ответа создаётся продукт, который упрощает клиенту жизнь.

При продуктовом подходе клиент не вторичен, а становится центром стратегии.

Почему продуктовый подход — это основа для роста бизнеса

В текущий момент продуктовый подход активно продвигается в самых разных сферах — от IT и SaaS до розницы и производства. И это не случайно. Он действительно работает и помогает компаниям быстрее адаптироваться, увеличивать прибыль и удерживать клиентов.

Найдем за один час точку роста прибыли в вашем бизнесе до 40%

Как это работает:

✔ Соберём финансовую модель — без воды, только факты.

✔ Посчитаем все затраты — даже те, о которых вы не подумали.

✔ Покажем реальный прогноз дохода — без розовых очков.

Самый быстрый способ понять, почему бизнес есть, а денег нет — компактная, но эффективная онлайн-экскурсия ↓

Записаться на экскурсию

Раньше компании могли годами разрабатывать продукт, выводить его на рынок и только потом получали обратную связь. Сегодня такой подход уже не работает:

  • Технологии устаревают за месяцы (например, статьи 2023 года уже воспринимаются как неактуальные, а статьи про AI устаревают за месяц).

  • Клиенты ждут быстрых и удобных решений, и рынок соответствует: разработка продуктов исчисляется неделями, а прототипов и MVP — днями.

  • Конкуренты внедряют новшества практически мгновенно.

Продуктовый подход решает эти проблемы:

  1. Короткие циклы разработки → быстрее тестируем гипотезы и итеративно развиваем продукт.

  2. Постоянная обратная связь от пользователей → сразу вносим правки.

  3. Гибкость → можно быстро поменять тактику, а если рынок изменился — то и пересмотреть стратегию.

Кроме этого, пользовательские привычки клиентов эволюционировали — лояльность теперь строится на позитивном опыте от транзакции.

Раньше конечной целью предпринимателей была сама продажа, о возвращении покупателей думали в последнюю очередь. Сейчас, когда рынок насытился, система работает иначе:

  • Если клиенту не понравится взаимодействие, он уйдёт к конкурентам (при схожем продукте).

Продуктовый подход делает клиента центром стратегии:

  1. Растит удовлетворённость (позитивные эмоции от взаимодействия).

  2. Создаёт привычку (подписки, регулярные покупки).

  3.  Удерживает лояльность (не разовая продажа, а долгий цикл).

Пример

Раньше дозатор для мыла покупали один раз и самостоятельно заправляли его по мере необходимости.

Сейчас компания продаёт заправленный картридж в комплекте. А после того, как мыло закончилось, можно приобрести и сменные картриджи.

Как итог: клиент регулярно возвращается, а бизнес получает стабильный доход.

Кроме этого продуктовый подход снижает количество рисков и даёт возможность применять больше инноваций:

  • Классический подход: «Вложим миллион, год будем делать продукт и посмотрим, выстрелит или нет».

  • Продуктовый подход: «Запустим MVP за месяц, проверим спрос, доработаем — и только потом масштабируем».

Что это даёт бизнесу:

→ Экономия бюджета — не тратим ресурсы на провальные идеи.

→ Быстрый возврат инвестиций (ROI) — инвестиции начинают окупаться раньше.

→ Конкурентное преимущество — компания быстрее отслеживает тренды.

Компании, которые используют продуктовый подход, растут быстрее и удерживают клиентов дольше. А в мире, где всё меняется ежедневно, это критически важно.

Принципы продуктового подхода: на чём строится успех команды

Продуктовый подход — это не просто методология, а образ мышления, который помогает создавать востребованные и прибыльные продукты. Его успех строится на нескольких ключевых принципах:

  • Ориентация на пользователя.

Суть: продукт создаётся не ради применения технологии или инновационного процесса, а для решения реальных проблем клиентов.

Как это работает:

→ Изучаем аудиторию (сегментация клиентов, формирование персон, JTBD — jobs to be done, написание пользовательских сценариев).

→ Понимаем боли, мотивацию и поведение пользователей.

→ Проверяем гипотезы до запуска (интервью, прототипы, MVP).

Пример

Spotify постоянно анализирует, как люди слушают музыку, и улучшает рекомендации — поэтому сервис удерживает подписчиков.

  • Ориентация на бизнес-результат.

Суть: решение проблем пользователей должно приносить прибыль.

Как это работает:

→ Чёткие метрики: LTV (доход с клиента за всё время), retention (удержание), NPS (лояльность).

→ Понимаем, как каждая функция влияет на выручку.

→ Баланс между ценностью для клиента и рентабельностью.

Пример

Маркетологи Amazon внедрили бесплатную доставку для Prime-подписчиков. Казалось бы, это должно увеличить издержки, но в результате успех продуктовой гипотезы подтвердился — повысился средний чек и увеличилась частота покупок.

  • Итеративность и непрерывное улучшение.

Суть: продукт никогда не бывает «готов» — он всегда в развитии.

Как это работает:

→ Короткие циклы исполнения (2-4 недели).

→ Быстрые эксперименты → сбор данных → доработки.

→ Нет «идеального» состояния — есть постоянная эволюция.

Пример

Разработчики Apple ежегодно обновляют iPhone, но не просто «добавляют функции», а улучшают ключевые сценарии использования (камера, звук, модель распознавания набираемого текста).

  • Гибкость и работа с гипотезами.

Суть: команда должна быстро адаптироваться, если гипотеза не подтвердилась.

Как это работает:

→ Тестируем идеи малыми шагами.

→ Готовы отказаться от неудачных решений в любой момент.

→ Фокус на данных, а не на мнениях.

Пример

Компания Netflix изначально была сервисом аренды DVD, но руководство вовремя заметило тренд на стриминг и полностью изменило бизнес-модель.

  • Сквозная ответственность команды.

Суть: продуктовая команда отвечает за весь цикл жизни продукта — от первоначальной идеи до послепродажной поддержки клиентов.

Как это работает:

→ Нет понятия «это не наша зона ответственности» — все работают на общий результат.

→ Кросс-функциональный состав (производство, аналитики, маркетологи в одной команде).

→ Ответственность за рост метрик, а не просто «один раз сделали и забыли».

Все эти принципы работают по трём причинам. Во-первых, клиенты получают полезный продукт, соответственно растёт лояльность к бренду. Во-вторых, бизнес зарабатывает больше, а значит окупаются инвестиции. И в-третьих, команда быстро получает обратную связь от пользователей, вследствие чего мотивация сохраняется высокой в рамках всего цикла.

Главное — не слепое следование процессу, а фокус на пользе для клиента и бизнеса. Именно поэтому продуктовый подход побеждает в современной экономике.

Этапы внедрения продуктового подхода

Внедрение продуктового подхода требует перехода от текущих процессов к новым принципам работы. У такого преобразования есть несколько ключевых этапов.

Этап 1. Диагностика текущего состояния

Прежде чем внедрять продуктовый подход, важно чётко понять, с чего начинаем. Этот этап — отправная точка (точка «А»), которая определяет, какие процессы уже работают, а какие требуют изменений.

Диагностика включает следующие шаги:

  • Анализ существующих процессов и болевых точек. Например, долгие согласования, отсутствие чётких критериев приоритезации или дублирование функций между командами.

  • Сбор обратной связи от команды. Те, кто ежедневно работает над продуктом, лучше всего знают, что мешает эффективной работе.

Например, разработчики могут жаловаться на постоянные изменения требований, а маркетинг — на нехватку данных для оценки эффективности кампаний.

  • Выявление типичных сценариев неудач через жалобы клиентов. Поддержка и отзывы пользователей — ценный источник информации о реальных проблемах продукта.

Если в службу поддержки часто приходят жалобы на сложный процесс знакомства клиента с продуктом, значит, этот этап требует проработки.

Пример

В EdTech-стартапе заметили, что выпуск новых обучающих модулей затягивается на 3-4 месяца вместо запланированных 6 недель.

Провели подробный анализ:

  • Засекли временные затраты на каждом этапе в Jira

  • Провели воркшоп с командой, где визуализировали весь рабочий процесс на доске

  • Проанализировали жалобы от клиентов

В результате выявили 3 проблемы:

  • Долгие согласования — каждый этап (контент, дизайн, разработка) требовал утверждения у 4 руководителей.

  • Путаница в приоритетах — команда параллельно работала над 20+ задачами, постоянно переключаясь между ними.

  • Дублирование работы — сотрудники независимо друг от друга собирали похожие данные у пользователей.

Как итог 60% времени сотрудников тратилось не на создание продукта, а на согласования и переделку. Кроме этого пользователи получали устаревший контент (тренды успевали измениться за время разработки).

Этап 2. Формируем общее видение

Прежде чем перестраивать процессы, важно добиться понимания и вовлечённости команды. Без этого даже самые продуманные изменения могут столкнуться с сопротивлением или формальным выполнением.

Второй этап состоит из трёх пунктов:

  • Обучение основам продуктового мышления. Недостаточно просто сказать команде: «Теперь мы работаем по-продуктовому». Нужно объяснить, что это значит на практике.

Для этого можно проводить воркшопы или лекции, разбирая на них в чём разница между продуктовым и проектным подходом и почему важно фокусироваться на ценности для пользователя, а не просто «закрывать задачи».

В ходе воркшопов стоит разбирать кейсы, например, о том, как функция, которая казалась важной, не принесла пользы клиентам, и за счёт чего этого можно было избежать.

  • Объяснение преимуществ нового подхода. Люди поддерживают изменения, когда видят в них личную выгоду и пользу для бизнеса. Важно показать, что продуктовый подход — это не «ещё одна методология», а способ работать эффективнее.

  • Снижение сопротивления изменениям. Даже самые логичные нововведения могут вызывать страх или недоверие. Важно не игнорировать эмоции, а работать с ними.

Например, с командой можно разобрать конкретные страхи: «будет больше работы» (показываем, что со временем процессов станет меньше, а результат — предсказуемее), «нас не будут слушать» (включаем команду в обсуждение дорожной карты) и так далее.

Продолжаем пример про EdTech-стартап

Цель второго этапа: объединить команду вокруг общей цели и показать необходимость изменений.

Для этого провели сессию с командой, где:

  • Показали данные: за последний год 30% модулей стали неактуальными ещё до выпуска.

  • Привели пример: конкурент выпускает обновления в 2 раза быстрее, захватывая аудиторию.

Сформулировали видение: «Мы создаём курсы, которые всегда соответствуют трендам. Каждое обновление — за 6 недель, а не за 4 месяца».

Результат: команда согласилась, что текущие процессы мешают достижению цели. Разработчики предложили первые идеи по оптимизации.

Этап 3. Определение ролей и ответственности

Третий этап является ключевым для кросс-функциональных команд. Когда сотрудники понимают, кто за что отвечает и как взаимодействовать, это ускоряет принятие решений и снижает количество конфликтов.

Что входит в определение ролей:

  • Распределение зон ответственности. После определения ключевых ролей (продуктовый менеджер, разработчики, дизайнеры, аналитики, маркетинг) важно прописать их зоны влияния.

Кроме этого стоит зафиксировать, кто принимает окончательные решения на каждом этапе. Например, дизайнер отвечает за то, «как это будет работать» (UX, интерфейсы).

  • Описание точек взаимодействия между ролями. Как минимум стоит определить ключевые точки пересечения: планирование спринта (продукт + разработка), проверка гипотез (аналитика + маркетинг), подготовка релиза (разработка + поддержка).

  • Создание сквозных процессов. Важно, чтобы сотрудники не застревали в рамках своих ролей, а работали как единый механизм.

Например, можно проводить ретроспективы по взаимодействию: что мешает, а что работает хорошо?

Пример

Цель третьего этапа: устранить путаницу и дублирование работы.

Перераспределили зоны ответственности:

  • Методисты — актуальность контента, сбор фидбека от пользователей.

  • Дизайнеры — единый стиль модулей и практических заданий.

  • Разработчики — интеграция нового контента в платформу за 2 недели.

Ввели правило: 1 ответственный за согласование на этап (вместо четырёх человек).

Создали кросс-функциональную группу для быстрых решений (методист + разработчик + дизайнер).

Этап 4. Внедрение инструментов и процессов

Без правильных инструментов и отлаженных процессов даже самые продуманные стратегии останутся на бумаге. Этот этап помогает закрепить новые принципы работы в повседневной практике, сократить рутину и повысить эффективность команды.

  • Выбор специализированного ПО. Выбор инструментов должен быть осознанным — не «потому что все используют», а потому что они решают конкретные проблемы команды.

Сделать правильный выбор поможет анализ потребностей команды. Например, если нужно визуализировать пользовательские сценарии, значит подойдут Figma или Miro. Если возник вопрос «как команда будет управлять бэклогом и задачами» можно рассмотреть Jira, Trello или ClickUp.

  • Автоматизация рутинных операций. Продуктовые команды должны тратить время на анализ и эксперименты, а не на ручные операции.

Например, сбор метрик через Google Analytics можно заменить на автоматические отчёты в Data Studio.

  • Создание шаблонов и чек-листов. Шаблоны и чек-листы помогают избежать хаоса, когда команда растёт или запускает несколько продуктов одновременно.

Для начала можно стандартизировать часто повторяющиеся процессы: шаблон гипотезы (проблема → гипотеза → критерии успеха), чек-лист релиза (тестирование → документация → коммуникация) и так далее.

Пример

Цель четвёртого этапа: ускорить работу и устранить рутину.

Внедрили:

  • ClickUp вместо Jira — упростили трекинг задач.

  • Figma для дизайна — все шаблоны модулей в единой библиотеке.

  • Zapier — автоматически создавал задачи в ClickUp при поступлении жалоб от пользователей.

Создали шаблоны:

  • Чек-лист выпуска модуля.

  • Единая форма сбора фидбека от пользователей.

Результат:

  • Время на согласование дизайна сократилось с 2 недель до 3 дней.

  • Дублирование сбора данных прекратилось — вся информация хранилась в Notion.

Этап 5. Настройка системы метрик

Этот этап помогает перейти от решений «на ощупь» к точным, измеримым действиям, которые действительно влияют на продукт. Что в него входит:

  • Внедрение ключевых метрик. Важно выбрать не просто популярные показатели, а те, что действительно отражают ваши бизнес-цели.

Например, можно выбрать 3-5 ключевых метрик, которые отражают успех продукта: retention (удержание) — сколько пользователей возвращаются, NPS (лояльность) — готовы ли рекомендовать ваш продукт, LTV (пожизненная ценность) — сколько денег приносит клиент.

После этого стоит определить целевые значения для каждой метрики и создать «здоровые диапазоны» — какие значения нормальны, а когда нужно бить тревогу.

  • Настройка аналитических инструментов. Собирать данные — это только половина дела. Важно, чтобы они были достоверными, доступными и легко интерпретируемыми.

Следовательно для начала стоит ответить на два вопроса: какие действия пользователей нам важно отслеживать и как эти действия связаны с нашими метриками? После этого можно выбирать подходящие инструменты.

Например, Amplitude или Mixpanel подойдут для анализа поведения пользователей, а Google Analytics для изучения трафика.

  • Регулярный анализ данных. Чтобы данные работали на продукт, нужны процессы регулярного анализа.

Например, можно ввести еженедельные дата-ревью, на которых будут обсуждаться актуальные вопросы: что изменилось в ключевых метриках, какие гипотезы можно сформулировать, какие эксперименты стоит запустить?

Пример

Цель пятого этапа: перейти от интуиции к решениям, ориентрованным на данные.

Определили ключевые метрики:

  • Time-to-market (цель — 6 недель).

  • Уровень оптимизации контента для поисковиков (доля актуальных уроков).

  • Процент выходов (на каких этапах бросают курс).

Настроили дашборд в Amplitude:

  • Отслеживание времени на каждом этапе разработки.

  • Тепловая карта кликов по новым модулям.

Результат:

Обнаружили, что модули с интерактивными заданиями имеют на 40% ниже уровень выходов из обучения. Сделали этот элемент обязательным для всех курсов.

Этап 6. Запуск цикла непрерывных улучшений

Итоговый этап превращает разовые улучшения в систему постоянной эволюции продукта, где каждое решение основано на данных, а ошибки становятся возможностью для роста.

  • Регулярные ретроспективы и анализ ошибок. Ретроспективы помогают не просто фиксировать проблемы, а понимать их коренные причины и системно улучшать процессы.

Например, каждую неделю можно собираться с командой и обсуждать три ключевых вопроса: что прошло хорошо, что можно улучшить, какие эксперименты запустим на следующей неделе?

  • Быстрое тестирование гипотез. Каждая идея должна проверяться максимально быстро и с минимальными затратами.

Для этого сначала формулируем гипотезу по шаблону: «Мы считаем, что [изменение] приведёт к [результату], потому что [обоснование]». После определяем минимальный тест, например, A/B тестирование и устанавливаем критерии успеха, к примеру, «если 30% тестовой группы выполнят целевое действие, гипотеза подтверждена».

  • Постоянный сбор обратной связи. Причём собирать её нужно системно, а не от случая к случаю. Для этого подойдут как мини-опросы после ключевых действий (насколько легко вы нашли нужную информацию?), так и качественные исследования.

Например, раз в 2 недели можно проводить 5+ интервью с пользователями. Эффективнее всего будет работать комбинация из нескольких инструментов.

Пример

Цель шестого этапа: сделать улучшения системными.

Ввели еженедельные ретроспективы:

  • Фиксировали, что мешало уложиться в сроки (например, задержки из-за тестирования).

  • Разрабатывали эксперименты: «Тестируем TDD (разработку через тестирование) для 1 модуля».

Запустили правило: каждая идея проверяется MVP за 3 дня.

Например: гипотеза «автопроверка кода повысит эффективность образовательной программы» → прототип за 72 часа → тест на 100 пользователях.

  • Настроили сбор обратной связи:

  • Кнопка «сообщить об ошибке» в симуляторе кода.

  • Раз в 2 недели — интервью с 5 учениками.

Результат через 4 месяца:

  • Время выпуска модулей: 5 недель (было 16).

  • Уровень оптимизации контента для поисковиков вырос с 65% до 89%.

  • Количество параллельных задач сократилось с 20+ до 7.

Каждый из этапов создает фундамент для следующего. Постепенность изменений снижает сопротивление, а комплексный подход обеспечивает устойчивость трансформации.

Совет: начните с пилотного проекта в одном отделе, отработайте подход, а затем масштабируйте на всю компанию. Как показывает практика, такой путь дает на 30% больше шансов на успешное внедрение.

Главное — помнить, что переход на продуктовый подход это марафон, а не спринт. Как показывает опыт крупных компаний, полная трансформация занимает 2-3 года, но первые результаты видны уже через 3-6 месяцев.

Частые ошибки при внедрении продуктового подхода и как их избежать

Внедрение продуктового подхода может значительно повысить эффективность бизнеса, но на этом пути компании не редко сталкиваются с типичными ошибками.

Какие промахи собственники или руководители допускают чаще всего:

  • Формальное внедрение без реальных изменений. Компания начинает использовать продуктовые термины («гипотезы», «метрики», «MVP»), но:

→ Оргструктура остаётся прежней.

→ Решения принимаются «сверху», а не на основе данных.

→ Команды работают по старым процессам.

Пример: компания внедрила scrum-митинги, но продолжает согласовывать каждое изменение с топ-менеджментом. В итоге «гибкость» превращается в бюрократию.

Как избежать:

  1. Начинать с пилотного проекта — внедрять подход в одном отделе, отработать процессы, затем масштабировать.

  2. Менять KPI — если бонусы менеджеров зависят от «выполнения плана», а не от метрик продукта, ничего не изменится.

  • Сопротивление менеджмента. Руководители отделов (продаж, маркетинга, разработки) видят угрозу своей власти:

→ Автономные продуктовые команды принимают решения без их согласования

→ Бюджеты перераспределяются в пользу продуктовых инициатив

Пример: продукт-менеджер предлагает изменить воронку продаж на основе данных, но отдел продаж сопротивляется: «Мы 10 лет так работали!»

Как избежать:

  1. Вовлекать менеджмент с самого начала — объяснять выгоды (рост прибыли, снижение уровня оттока).

  2. Создавать кросс-функциональные команды — чтобы отделы не чувствовали себя «исключёнными».

  • Игнорирование текущих бизнес-процессов. Руководство компании создаёт продуктовые команды, но не учитывает:

→ Существующую IT-инфраструктуру.

→ Ограничения производства.

→ Устоявшиеся каналы привлечения клиентов.

Пример: владелец стартапа внедрил продуктовый подход, но не интегрировал его с CRM. В итоге данные о клиентах теряются между отделами.

Как избежать:

  1. Провести аудит текущих процессов — выявить «узкие места» до внедрения.

  2. Постепенная интеграция — не ломать работающие системы, а адаптировать их под новые задачи.

  • Плохая работа с гипотезами. Команды действуют на основе «очевидных» идей, а не проверенных гипотез:

→ «Надо добавить эту фичу — пользователям точно понравится!»

→ «Давайте сделаем как у конкурентов»

Пример: маркетологи банка добавили чат-бота в мобильное приложение, потому что «это тренд». Но 80% клиентов продолжили звонить в поддержку.

Как избежать:

  1. Формулировать гипотезы по шаблону:
    «Если мы сделаем [X], то [метрика] изменится на [Y]%, потому что [обоснование]»

  2. Тестировать MVP — прежде чем вкладывать ресурсы в разработку.

  • Отсутствие исследований. «Мы и так все знаем о клиентах!» → продукт делается на основе предположений, а не данных.

Пример: собственник EdTech-стартапа запустил курс без исследований и удивился, почему конверсия в покупку всего 2%. Оказалось, аудитория ждала микрообучение, а не 40 часов лекций.

Как избежать:

  1. Регулярные интервью с пользователями.

  2. Анализ обратной связи.

  • Перегрузка метриками. Команда собирает тонны данных, но не понимает, что с ними делать:

→ 20+ метрик на дашборде.

→ Нет четких критериев успеха.

Пример: маркетологи следят за CTR, вовлеченностью, но не могут сказать, как это влияет на LTV.

Как избежать:

  1. Фокус на 3-5 ключевых метриках (например, удержание, NPS, LTV).

  2. «Метрика → действие» — каждая цифра должна влиять на решения.

Ключ к успешному внедрению продуктового подхода заключается в том, чтобы изменения были не формальными, а реальными. Помимо самих процессов стоит пересмотреть и внутреннюю культуру взаимодействия в компании.

Продуктовый подход: частые вопросы собственников

image

Эксперт Игорь Дьяконихин

Продуктовый аналитик НФ

Что такое продуктовый подход в организации маркетинга?

Это стратегия, где маркетинг строится вокруг продукта как решения потребностей клиента. При продуктовом подходе акцент маркетинга делается на ценности продукта (а не просто его продвижении), данных (A/B-тесты, анализ поведения) и долгосрочном развитии (лояльности, а не разовых продажах). На первое место выходит PMM — Product Marketing Manager или роль продуктового маркетолога.

Продуктовый подход и продуктовая методология это одно и то же?

Нет, подход — это философия («ориентируемся на клиента»). В то время как методология — это инструменты для реализации подхода (agile, jobs to be done, OKR). Например, используя продуктовый подход собственник говорит: «Сделаем продукт полезным». Методология объясняет, как это измерить и внедрить.

Кто такой Product Owner?

Это человек, который формирует видение продукта, управляет бэклогом (списком задач) и связывает команду и стейкхолдеров.

Если совсем кратко: Product Owner — это «голос клиента» внутри команды.

Продуктовый подход: в двух словах

  • Продуктовый подход меняет парадигму бизнеса: вместо задачи «как заработать» появляется новый вопрос «как решить проблему клиента?»

  • Ключевая особенность продуктового подхода — решения принимаются итеративно и на основе метрик (LTV, Retention, NPS) вместо интуиции.

  • Продукт никогда не бывает «готов»: короткие циклы разработки (1-3 недели), регулярные улучшения на основе обратной связи и готовность быстро менять вектор развития — обязательные условия роста.

Поможем разработать эффективную стратегию развития вашего бизнеса

Эксперты Нескучных помогут максимально эффективно внедрить продуктовый подход в ваш бизнес — от анализа клиентских потребностей до настройки метрик, которые действительно работают. Кроме этого разработаем стратегию развития, в которой вы будете не просто «угадывать» тренды, а принимать решения на основе данных, увеличивая прибыль и лояльность клиентов.

Например, так мы уже помогли нашим клиентам:

Расскажите нам, каким вы хотите видеть свой бизнес, и мы поможем прийти к цели. Тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любого города России, СНГ и Европы.

Увидеть, как финдир НФ помогает решать бизнес-задачи, можно на онлайн-экскурсии.

Чтобы написать комментарий необходимо авторизоваться или зарегистрироваться

Комментарии

Базовые отчеты для наведения порядка в бизнесе
бесплатно
Базовые отчеты для наведения порядка в бизнесе
Диагностика бизнеса от эксперта Нескучных
бесплатно
Диагностика бизнеса от эксперта Нескучных
Волшебный час с финдиром
бесплатно
Волшебный час с финдиром
бесплатно
Шаблон отчета Баланс