Швейное производство: как финансовый учёт помог вырасти до миллиарда

История производственной компании с вымышленным названием «Вековая нить» началась 20 лет назад. За это время фабрика успела зарекомендовать себя на рынке и создала сильную производственную систему.

Но настоящий прорыв случился, когда к проекту подключились эксперты НФ. Предложенная финансовая стратегия стала катализатором, который превратил амбициозные планы в конкретные цифры на счетах.

Путь к успеху был усеян серьёзными вызовами. Но каждый кризис только укреплял позиции предприятия, делая его сильнее.

История «Вековой нити» — доказательство того, что правильный подход в управлении финансами и чётко обозначенная цель могут изменить всё.

Содержание

Цель — компания на 100 лет

Первые трансформации на пути к росту

Трудности с производством

Работа над ошибками 2024: что сделано

Новые вызовы

Продолжение стратегии роста

Итоги

НФ: решения для роста бизнеса от экспертов в области финансов

Цель — компания на 100 лет

«Вековая нить» — производственная компания с реализацией швейной продукции через B2B (оптовую продажу) и маркетплейсы. Собственники мыслят масштабно и системно. Изначальная цель — построить компанию на 100 лет.

Что мешало достичь цели

В компании не было качественной информационной системы, поэтому собственники не могли принимать решения на основе цифр. Отсюда возникали проблемы:

• отсутствие прозрачности в бизнес-процессах;

• неэффективное управление запасами и производством;

• сложности в прогнозировании спроса и продаж;

• потеря контроля над финансовыми потоками;

• невозможность анализа эффективности маркетинговых каналов.

Чтобы управлять бизнесом на основе цифр и принимать правильные решения, компания начинает сотрудничество с Нескучными финансами. В первый год финансовый эксперт внедряет полный контур управленческого учёта и приступает к поэтапному внедрению системы планирования. Собственник стремится обеспечить ежегодный прирост выручки на 30-40% при рентабельности по чистой прибыли 30%.

Что было сделано в первую очередь

1. В компании выстроена хорошая информационная система. Автоматизированы основные процессы учёта: ведение первичной документации, формирование отчётности, контроль денежных потоков, налоговый учет.

2. Составлен план доходов и расходов.

3. Составлен план по производству в штуках, исходя из гипотезы — «мы продаем всё, что производим».

В результате выявились следующие проблемы на производстве:

• Не было явного неликвида, но склад оказался затоварен готовой продукцией.

• Продажи и производство не синхронизированы по ассортименту — это означало, что фабрика производит больше, чем продаёт. Выяснилось, что менеджеры продают одни артикулы, а фабрика производит другие, ассортимента, который пользуется спросом не было в наличии.

В ноябре 2022 года производство было вынуждено перейти на сокращенный 4-дневный рабочий режим в связи с перегруженными складами. Отдел продаж срочно реализовал продукцию с минимальной наценкой, чтобы освободить склад.

Итог: выручка за 2022 год составила 280,5 млн рублей, рентабельность по чистой прибыли — 26%. Ожидаемый прирост по выручке на 30% обеспечен. Глобальная задача — выйти на миллиард оборота.

Первые трансформации на пути к росту

В 2023 году компания сделала важные шаги для решения проблем прошлого года и реализации намеченных амбициозных целей.

Внедрили реестр платежей с функцией финансового контроля

В компании был перегружен бухгалтер, так как не было кассовой дисциплины. Платежи никто не контролировал с точки зрения бюджета, а целесообразность оплат определял сам собственник. Для решения этих проблем внедрили реестр платежей с функцией финконтроля —это комплексный инструмент управления денежными потоками компании, который позволяет не только планировать платежи, но проводить их мониторинг и контроль.

Собственники решили качать продажи

Открыли новое направление производства — изготовление по индивидуальным заказам. Теперь покупатели могли заказать продукцию с учётом личных предпочтений и требований. Компания формировала персонализированный подход к каждому клиенту.

Усилили коммерческий блок — наняли менеджеров по продажам и маркетологов. Разработали и внедрили новую систему мотивации отдела продаж по двум параметрам: выполнение плана и маржинальность.

Менеджеры по продажам стали получать бонусы за выполнение плана и за маржинальность

Синхронизировали производство и сбыт

Во второй половине 2023 года выяснилось, что производительность не растёт, а падает. Чтобы синхронизировать процессы, ввели единую реальность производства и продаж — это общая система учёта и контроля, где:

• есть все данные о производстве и продажах;

• информация обновляется в режиме реального времени;

• показатели представлены в едином формате;

• обеспечена прозрачность процессов.

Так выглядело соотношение произведённых и проданных товаров до внедрения единой реальности производства и продаж:

Ситуация изменилась после внедрения единой реальности. Стало понятно, сколько компания производит и сколько продаёт:

Улучшили систему планирования прибыли

1. Пересмотрели план доходов и расходов, но при этом сохранили запланированные показатели по общей выручке и чистой прибыли.

2. Оптимизировали расходы на персонал: создали специальный фонд развития команды, куда начали направлять часть затрат на сотрудников. До изменений фонд существовал формально (деньги копились, но не использовались).

В результате планирование стало точнее, появились ресурсы для развития команды, повысилось качество продукции, улучшились показатели прибыли.

Компания стала откладывать средства в Фонд развития команды

Основные финансовые результаты за 2023 год

Выручка	364,6 млн руб. (95% плана) Рост на 30% по сравнению с 2022 годом
Чистая прибыль	108,3 млн руб. (98% плана) Рост на 47% по сравнению с 2022 годом
Рентабельность по чистой прибыли	30% (на 1% выше плана) Рост на 4% по сравнению с 2022 годом (было 26%)
Собственный капитал	210,9 млн руб. Рост на 22% (на 37,8 млн руб.)
ROE (рентабельность собственного капитала)	56% Рост на 9% по сравнению с 2022 годом

Трудности с производством

В 2023 году компания улучшила показатели по маркетингу и продажам, но не разогнала производство. Менеджеры могли продать и больше, но сотрудники и оборудование были не способны выдать столько готовых изделий:

• менеджеры отказывали части клиентам В2В, потому что не хватало объёмов;

• пришлось сильно поднять цены, чтобы не попасть в ситуацию, когда товар полностью распродан, а спрос не удовлетворён;

• отключили рекламу;

• оказалось, что компания готовилась к сезону, но производила не то, что нужно покупателю.

Проблемы на производстве

Возникли трудности в работе производственного процесса.

1. Несоответствие мощностей. Производство было настроено на массовый выпуск. При этом отдел продаж часто передавал заказы на новые товары, небольшие партии, индивидуальные заказы. Для выполнения таких заказов требовалось много времени на перенастройку оборудования и переподготовку персонала.

2. Недостаточная оснащённость. Оборудование не справлялось с требуемыми объёмами. Не хватало квалифицированного персонала.

3. Проблемы с организацией. Нарушена система распределения работы между сотрудниками. Сотрудники одного участка тратили время на ожидание заданий от других подразделений. Это приводило к постоянным задержкам, сверхурочным работам. В некоторых случаях смены длились до 20 часов.

В результате эти факторы привели к серьёзным сбоям в производственном процессе и упущенной выгоде в виде новых продаж и клиентов, которым отказали по причине производственных ограничений.

Однако собственники не унывают и ставят задачу 2024 год: не только восстановить эффективность работы , но и значительно увеличить масштабы бизнеса.

[FORM PRESET="S"-"Шаблон ОПиУ"/]

Финансовые планы на 2024 год

Выручка	500 млн рублей Рост на 37% по сравнению с 2023 годом
Чистая прибыль	150 млн рублей  Рост на 38,5%
Рентабельность по чистой прибыли	Сохраняется на уровне 2023 года — 30%
Объём производства в денежном выражении	450,7 млн рублей

Работа над ошибками в 2024: что сделано

Откорректировали сезонность

За счёт развития нового направления (собственной торговой марки) — удалось несколько выровнять сезонность в середине года.

График сезонности

Внедрен поартикульный план производства — это детальный план, где расписано производство каждой отдельной единицы продукции. Точность планирования стала выше 80%. 

График поартикульного планирования

Усилили контроль процесса производства

Компания начала отслеживать количество изделий, которые находятся в процессе производства (ещё не закончены), и анализировать эти данные по каждому участку.

Раньше не знали, сколько полуготовых изделий находится на разных этапах производства. Теперь же начали учитывать:

• сколько кроя ждёт пошива;

• сколько изделий шьётся на машинах;

• сколько находится на этапе отделки;

• сколько ждёт финальной проверки качества.

Компания начала отслеживать работу каждого участка по трём важным показателям:

• Выполнение  плана по производству в минимальных ценах реализации. 

• Эффективность использования зарплаты — следим за тем, чтобы план расходов на зарплаты соотносился с выполнением плана производства.

• Незавершённое производство — измеряем в деньгах.

Такой подход помог точнее планировать работу, контролировать расходы, оперативно выявлять проблемы на производстве.

Результат: повысилась общая эффективность работы предприятия.

Цех	План в МЦ			НЗП в мин ценах
	Сентябрь	Октябрь	Прирост	Сентябрь	Октябрь	Прирост
Производство 1	90%	97%	6,3%	4 460 988	14 125 272	216,6%
Производство  2	98%	92%	-6,0%	4 788 730	8 606 755	79,7%
Производство  3	72%	70%	-1,6%	2 567 110	1 526 840	-40,5%
Удаленные работники	61%	76%	14,6%	1 204 217	1 096 543	-8,9%
ИТОГО Производственные	83%	88%	5,0%	13 021 045	25 355 410	94,7%
Набивка	85%	85%	0,6%	1 796 676	536 396	-70,1%
п/ш	79%	85%	6,0%	3 069 864	1 356 978	-55,8%
Упаковка	81%	90%	9,3%	8 452 000	6 701 891	-20,7%
ИТОГО	81%	90%	9,3%	8 452 000	6 701 891	-20,7%

Таблица электронного учёта по цехам

Обновили систему поощрений

Для руководителей цехов ввели дополнительную премию за выполнение общего плана. Главное условие — продукция должна соответствовать плану производства в минимальных ценах реализации и быть готовой к отгрузке на склад.

Цель системы — обеспечить слаженную работу всех участков и достижение общих результатов.

Для швей введена система уровней квалификации, на которых действует дифференцированная система мотивации:

• юниоры — начинающие специалисты;

• специалисты — опытные работники;

• профессионалы — высококвалифицированные сотрудники;

• эксперты — мастера высшего класса.

Вышли на массовое производство

Компания пересмотрела ассортиментную матрицу и оптимизировала артикулы для более массового производства и повышения производительности.

Закупили дополнительно две вышивальных машины, запустили работу на оборудовании в три смены.

Набрали дополнительно более 50 производственных сотрудников для увеличения объёмов производства.

Нарастили производительность труда

Производительность труда увеличилась на 26% за счёт:

• более массового производства;

• тестирования различных гипотез по увеличению производительности, разработанных в ходе работы с финансовым экспертом;

• вступления в федеральный проект по повышению производительности труда;

• увеличения производственных мощностей: новое оборудование, новые сотрудники, сменный график работы на одном из участков.

Результат преобразований за 2024 год

Выручка	492, 820 млн. руб. Прирост к 2023 г. 35%
Чистая прибыль	144 338 млн.  Прирост к 2023 г. 33%
Рентабельность по чистой прибыли	29, 3%
Объём производства в денежном выражении	450,9 млн. Прирост к 2023 24%

Новые вызовы

Не смотря на все принятые меры по увеличению производительности труда компания пришла к тому, что план не выполним.

Основные причины:

• Набрали много сотрудников, но так и не смогли нанять швей. Вместо планируемых 35 швей, приняли только 13.

• В первом полугодии производственные мощности были сильно ограничены вышивальными машинами, но к концу года это узкое горло переместилось в сторону швей.

• В процессе оцифровки и анализа результатов цехов вскрылось много недочётов в бизнес-процессах, которые тормозили производство.

Проблемы в продажах

Компания подняла стоимость товара для В2В-покупателя, но в итоге продукцию всё равно отгружали по старым ценам, чем сильно роняли маржу.

Оказалось, что поднять цены для В2В и для маркетплейсов — это два абсолютно разных бизнес-процесса. К увеличению цен на маркетплейсах нужно готовиться заранее, потому что правила площадок постоянно меняются.

Снова оказались не готовы к сезону по наличию продукции на складах. Компания научилась производить то, что нужно покупателю, но не в том объёме, который необходим. Результат: упущенные заказы, выручка, прибыль.

Испытание денежного потока

Период бурного роста — это всегда проверка на прочность, в том числе и для денежного потока. Благодаря фондам кассовых разрывов не возникало. Но иногда приходилось распаковывать резервный фонд для оплаты операционных платежей. Компания стала более щепетильно относиться к сбору дебиторской задолженности.

[FORM PRESET="O"-"Платежный календарь"/]

Продолжение стратегии роста

Трудности в продажах и на производстве всё же не заставили предприятие отказаться от глобальной идеи. Бизнес продолжил двигаться на пути к масштабированию.

К таким результатам компания запланировала прийти в конце 2025 года:

Выручка	700 млн. Прирост к 2024 г — 40%
Чистая прибыль	210 млн. Прирост к 2024 г — 40%
Рентабельность по чистой прибыли	30%
Объём производства в минимальных ценах реализации	750 млн. руб.

Стратегические управленческие решения в 2025 году:

1. Подняли цены на 15%, чтобы сохранить маржинальность с учётом новых затрат.

2. Выровняли сезонность за счёт запуска собственной торговой марки для крупных ритейлеров. Стали получать стабильные заказы в течение года, снизили зависимость от сезонных колебаний спроса.

3. Открыли новые производственные площади. Построили швейных цех, закупили оборудование и увеличили производительность на 40%.

4. Перевели часть самых популярных товаров на частичное контрактное производство, то есть передали заказы на популярные модели сторонним производителям.

5. Создали операционные счета для оплаты разных видов налогов. Это помогло улучшить финансовую дисциплину.

Итоги

Стратегические достижения

Компания «Вековая нить» достигла важного этапа в своём развитии — стратегия достижения миллиардного оборота теперь не просто амбициозная цель, а детально проработанный план с конкретными задачами и сроками реализации. Каждый шаг на пути к этой цели тщательно просчитан и имеет чёткие показатели эффективности.

Масштабный рост

Расширение бизнеса — это всегда сложный и непростой процесс, требующий полной самоотдачи от всей команды. Компания осознаёт, что настоящий рост невозможен без кардинальных изменений и готовности выходить из зоны комфорта. Каждый новый этап развития приносит не только возможности, но и новые вызовы, которые команда успешно преодолевает.

Развитие финансовой команды

Финансовый департамент компании вышел на новый уровень. После базового этапа отчётности команда перешла к более сложным и интересным задачам финансового управления.

Финансовый эксперт НФ Консалтинг превратился в ключевого члена команды, чьи решения напрямую влияют на успех компании. Роль финдиректора уже не ограничивается только учётом — он становится стратегическим партнёром в развитии бизнеса.

Результат: в 2026 году компания выходит на план по выручке в 1 млрд. руб.

НФ: решения для роста бизнеса от экспертов в области финансов

Компания Нескучные финансы помогает собственникам бизнеса принимать взвешенные финансовые решения и достигать поставленных целей.

Собственники бизнеса обращаются в Нескучные финансы, когда нужно:

• Навести порядок в финансах — выстроить управленческий учёт с нуля, настроить и оптимизировать текущую систему.

• Снизить налоговую нагрузку без нарушения закона — просчитать разные варианты для масштабирования и снизить риски со стороны налоговой.

• Продать или купить бизнес — узнать реальную стоимость активов.

• Просчитать идею для масштабирования или запуска проекта — узнать рентабельность, собрать финансовые модели и инвестиционный меморандум, который поможет убедить партнёров и банки.

• Внедрить продуктовые гипотезы для пошагового роста показателей вашего бизнеса.