Компания «Мышка-норушка» продает товары для животных через маркетплейсы. Собственник живет за границей, ведет бизнес удаленно. В какой-то момент предприниматель обнаружил, что на складах у него пусто, товара нет, денег на закупку тоже нет. Ситуация казалась безвыходной — нужно закрывать бизнес. На всякий случай предприниматель решил все-таки посоветоваться со специалистом. Какое решение предложил финдир, рассказываем в этом кейсе.
«Мышка-норушка» — название выдуманное из-за конфиденциальности. А вот история настоящая.
Содержание
Какие решения внедрили по рекомендациям финдиректора
В итоге: ушли от кассовых разрывов и вырастили выручку в три раза
Проблема: кассовый разрыв
Собственник пришел к финдиру, когда дела у «Мышки-норушки» пошли под откос. На складах пусто, в кассе тоже. Замкнутый круг: чтобы были деньги, нужно продавать товар, а товара нет, потому что нет денег на закупку. Классический кассовый разрыв во всей красе.
Почему так получилось, предприниматель не знал. Управленческого учета в компании не было, отчеты нормально не велись, финансовым планированием никто не занимался. Поставки были хаотичными, остатки на складах учитывались кое-как. Неудивительно, что начались проблемы и убытки.
Какие решения внедрили по рекомендациям финдиректора
Собственник вел бизнес интуитивно, и от этого нужно было уходить. Вместе с финдиром решили собрать все данные и прикинуть, можно ли спасти компанию и что для этого потребуется.
Шаг 1. Построили финмодель и нашли проблему
Прописали все расходы, прибыль, посчитали маржинальность. Увидели, что главная проблема была в низкой наценке на товары и многочисленных дополнительных расходах, которые вообще не учитывались.
Товар закупался за границей. Предприниматель закладывал в цену только себестоимость, расходы на доставку, комиссию маркетплейсу и свою наценку. Он не учитывал расходы на брокеров, таможенные расходы, изменения курса валют, логистику по России до складов и другие «мелочи», которые в итоге съедали всю маржу.
Шаг 2. Провели анализ ассортимента
Просчитали экономику по каждому товару, по каждому артикулу. Начали работать только с высокомаржинальными товарами. Заложили в цену все возможные расходы: комиссии, услуги посредников, расходы на доставку, фулфилмент и все прочее. Позиции, которые продавать было нерентабельно, вывели из ассортиментной матрицы.
Определили товары, которые не пользовались спросом. Например, увидели, что питьевые фонтанчики одного цвета разлетались как горячие пирожки, а такие же фонтанчики другого цвета не нравились покупателям и просто лежали на складе. От таких товаров избавились — распродали их по акции и больше не закупали.
Шаг 3. Привлекли заемные средства
В ситуации острой нехватки денег без кредита было не обойтись. Изначально собственник не хотел брать заем. Боялся, что деньги опять уйдут неизвестно куда и вместо прибыли будут только новые долги. Финмодель показала, что можно будет единоразово воспользоваться кредитными ресурсами и реанимировать продажи. Прикинули, сколько нужно денег и на какой срок, чтобы выйти в плюс.
Взяли в кредит 5 млн ₽ и начали потихоньку наращивать обороты. Уже через полгода отдали заем полностью, и дальше «Мышка-норушка» обходилась только собственными средствами.
Шаг 4. Изменили подход к выбору поставщиков и условий поставок
Поставки товаров из Китая были с длительным сроком ожидания — 2–3 месяца при предоплате 100%. Это было критично, учитывая постоянную нехватку денег в обороте.
Компания вместе с финдиром разработала и реализовала другую схему. Нашли посредника, который на свои деньги покупал и держал на собственном складе в Китае определенный пул товаров. И брал за это небольшую комиссию. Больше не надо было ждать несколько месяцев, пока товар изготовят под заказ и доставят в Россию. Срок поставки сократился с 3 месяцев до 3 недель. Деньги компании оборачивались быстрее.
Договорились с основными производителями об оптовых скидках и начали зарабатывать больше с каждой единицы товара.
Шаг 5. Начали прогнозировать закупки
Мониторили средние продажи в день, делали расчет потребности в закупке отдельных позиций. Пересмотрели график закупок и стали планировать на год вперед. Определили для каждой топовой позиции точку заказа и избавились от риска остаться с пустыми полками.
Про то, как рассчитать точку заказа и прогнозировать сроки поставок, у Нескучных есть отдельная большая статья. Читайте здесь
Сделали специальный шаблон и начали в нем учитывать скорость продаж разных товаров, а также срок, на который хватало остатков. Так компания понимала, что какой-то популярный товар закончится через месяц и его пора заказывать.
Такой учет мы вели по каждой складской позиции
Постепенно добавили в шаблон специальные функции. Например, прямо из этой таблицы формировался инвойс для китайской компании, и заказ уходил поставщику.
Связали график поставок с графиком оплат и начали видеть всю картину целиком: когда можно сделать большой заказ, а когда — разбить его на две части или попросить об отсрочке платежа.
Шаг 6. Активно развивали действующие каналы продаж и подключали новые
Стратегия развития компании фокусировалась на росте продаж, поэтому важно было развивать все существующие каналы продаж и искать новые возможности. На чем сфокусировались:
-
Собственный интернет-магазин. Не дает такого объема продаж, как маркетплейсы, но позволяет сэкономить на комиссии онлайн-площадок: цену можно ставить такую же, а прибыль получится выше. Наняли маркетолога, установили для него план и сделали систему мотивации с привязкой к выручке и рекламному бюджету.
-
Шоурум. «Мышка-норушка» предлагает товары в высоком ценовом сегменте, и многим покупателям было важно перед покупкой посмотреть и пощупать вещь. Поэтому решили открыть шоурум и выделили под него одну комнату из офисных помещений. Он не потребовал огромных вложений, но стал хорошей возможностью подтолкнуть к покупке тех, кто сомневался.
-
Новые маркетплейсы. Раньше товары выставлялись только на Озоне, а теперь решили выходить и на другие крупные площадки, например Wildberries и Яндекс Маркет.
Продажи на каждой площадке учитывались отдельно
-
Оптовые продажи. Рассчитали скидки и сумму минимального заказа в разрезе мелкого, среднего и крупного опта и начали предлагать товар в торговые сети.
Оптовые цены посчитали для каждой товарной позиции
Оптовое направление не было маржинальным, но в тот момент представляло для компании интерес с точки зрения оборота. Позже «Мышка-норушка» отказалась от опта и сосредоточилась только на рознице.
В итоге: ушли от кассовых разрывов и вырастили выручку в три раза
Результаты управленческих решений не заставили себя ждать — компания «Мышка-норушка» не только не закрылась, но и активно выросла:
-
за три месяца избавилась от кассовых разрывов;
-
вышла из минуса по чистой прибыли: с −2 до +11%;
-
за шесть месяцев полностью закрыла потребительский кредит под товар;
-
открыла оптовое направление;
-
за два года сделали х3 по выручке.
Цифры в табличке подтверждают рост рентабельности по чистой прибыли с −2 до +11%
Такие результаты возможны при системном подходе к управленческому учету. У финдиров Нескучных огромный опыт в таких вопросах. Они умеют определять проблему, находить пути ее решения и показывать точки роста для бизнеса. Вот только несколько примеров:
Разобрались с товарной матрицей и увеличили выручку в 1,5 раза
Нашли 38 млн рублей скрытой дебиторки
Начали вести учет и за год увеличили прибыль в 6 раз
Вы тоже можете прийти к нам со своей бизнес-задачей — тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любых городов России, СНГ и Европы.
А самый простой способ подробнее узнать о том, как финдир «Нескучных финансов» решает задачи компаний, — это онлайн-экскурсия ↓
Комментарии