Наладили финучет в IT-компании и увеличили прибыль в 2 раза

«Креативный код» оказывает услуги в области информационных технологий. Собственники обратились к Нескучным с желанием масштабироваться от регионального уровня до федерального. В компании не было грамотного управленческого учета, на который нужно опираться при выходе бизнеса на новый уровень. 

«Креативный код» — это выдуманное название. Мы придумали его, чтобы сохранить конфиденциальность клиента. Сама история — чистая правда.

Содержание

Проблема 1. Выручка компании достигла своего потолка

Проблема 2. Спрос на услуги есть, но сотрудников не хватает

Проблема 3. Нет понимания, можем ли расти, и отсутствует планирование

Шаг 1. Оцениваем готовность компании к масштабированию

Шаг 2. Разработка плана по расширению штата сотрудников

Шаг 3. Внедряем систему фондов 

Шаг 4. Выстраиваем качественную работу с клиентами

Шаг 5. Проводим оценку эффективности масштабирования

Составление финансовой модели масштабирования, формирование плана действий

Каких результатов достигли

Задача: масштабироваться таким образом, чтобы обеспечить спрос и сохранить эффективность. 

• Уперлись в потолок по выручке в 3 млн рублей в месяц.

• Спрос на услуги есть, но сотрудников не хватает. А сколько нужно еще нанять, никто не знает.

• Нет понимания, смогут ли расти, отсутствует планирование.

Собственники поведали о развивающемся бизнесе, росте и постоянных заказах. Но они совершенно не понимали, как опираться на твёрдые цифры. Развитие для них происходило как будто на интуитивном уровне, но все-таки тревожил один вопрос: всё ли у нас действительно классно на самом деле? 

В компании должны быть 3 управленческих отчета, на которых держится весь бизнес. У собственников была базовая бухгалтерия, но, чтобы принимать верные решения касательно роста и развития, нужно полагаться на управленческий учёт. 

Проблема 1. Выручка компании достигла своего потолка

Заказы идут, работаем хорошо, но выручка достигла своего максимального значения. Почему? ↓

К тому моменту у нас появился такой обязательный инструмент, как финансовая модель. Она помогла нам увидеть «узкое горлышко»: оказалось, что в компании не хватает квалифицированных сотрудников, что влияло на выручку компании.

Нехватка компетентных кадров создаёт препятствия для устойчивого роста компании. Сотрудники, эффективно выполняющие свои обязанности, напрямую влияют на качество производимых товаров и оказываемых услуг.

Проблема 2. Спрос на услуги есть, но сотрудников не хватает

Финмодель позволила понять, какой у нас есть спрос от клиентов: сколько заказов максимально можем взять в месяц, не опираясь на количество сотрудников, которое у нас имеется.

Посчитали количество заказов и установили комфортную стоимость, чтобы не уйти в минус. Затем, основываясь на рассчитанном количестве заказов, смогли определить необходимое количество сотрудников. 

Рассмотрим ситуацию: дизайнер сайта трудится 40 часов в неделю, но по факту не все 40 часов он кропотливо работает. Сотрудник может и кофе попить, и с коллегами поболтать. Зачем это проверять?

Решили ввести такое понятие, как «коэффициент утилизации». Иными словами, это показатель выполнения, то есть как сотрудник отрабатывает свое рабочее время. Например, насколько продуктивно и плодотворно дизайнер может работать над сайтом. 

Далее посчитали, сколько всего нужно времени, чтобы выполнить все заказы. Расчёты помогли определить оптимальную численность персонала.

Проблема 3. Нет понимания, можем ли расти, и отсутствует планирование

На начальных этапах развития компании фокус внимания «Креативного кода» был на завоевании рынка, поиске своего клиента и обеспечении потока заказов. Собственники сосредоточились на операционной деятельности, не уделив должного внимания развитию системы управленческого учета.  Но по мере развития бизнеса собственникам стало не хватать экспертной оценки. Не было ясности в том, как правильно расти или как именно внедрять новый продукт.

Финдир объяснил, что нужно использовать инструмент планирования: посмотреть, спрогнозировать, проиграть различные варианты, чтобы было понимание дальнейших этапов развития компании ↓↓↓

Какие управленческие решения необходимы:

• Оценить, насколько компания готова масштабироваться (финансовое состояние).

• Разработать план по расширению штата сотрудников, установить коридоры по показателям (рентабельность, доля ФОТ).

• Внедрить систему фондов.

• Выстроить качественную работу с клиентами.

• Провести оценку эффективности масштабирования.

Шаг 1. Оцениваем готовность компании к масштабированию

Благодаря оценке финансового состояния компании (деньги, прибыль, собственный капитал) мы убедились, что деньги у нас есть, они регулярно поступают на счета, компания прибыльная. Перспектива для развития действительно есть.

Как оцениваем ↓

↑ Баланс показал, что рентабельность демонстрирует положительную динамику. Если бы анализ выявил какие-то отклонения в показателях, то масштабирование реализовать не получилось бы. 

Шаг 2. Разработка плана по расширению штата сотрудников

На финмодели разработали план по расширению штата, что, соответственно, повлекло за собой увеличение фонда оплаты труда. Нужно было выстроить показатели таким образом, чтобы и наём сотрудников обеспечить, и рентабельность сохранить. 

Далее мы оценивали: можно ли такой сценарий в принципе обеспечить? 

Шаг 3. Внедряем систему фондов 

Чтобы сохранить собственный капитал и спонтанно не потратить на масштабирование определенную сумму денег, нужна финансовая подушка безопасности. 

Мы приняли решение: копить средства для непосредственного развития, а помогло нам в этом — внедрение системы фондов ↓↓↓

Резервный фонд. С собственниками пришли к общему решению, что 2 млн рублей всегда должны лежать на резервном фонде на случай форс-мажорных обстоятельств. Деньги находились на депозитном счёте, что обеспечивало небольшой, но стабильный пассивный доход.

Фонд дивидендов. Приняли решение, что если чистая прибыль в несезонные месяцы меньше 500 тысяч рублей, то дивиденды  не отчисляем. Эти деньги остаются в компании. Если прибыль была неплохая, соответственно, шли отчисления в фонд дивидендов. 

Фонд бонусов топам. По итогам года оценивали эффективность компании в целом: приросли — не приросли. Соответственно, если итоги года позволяли, то осуществляли выплату бонусов топ-менеджерам.

Фонд развития. Самый важный для масштабирования фонд — это фонд развития. Приняли решение, что в этом фонде всегда должно находиться как минимум 500 тысяч рублей. 

Допустим, запланировали наём новых сотрудников. Но есть нюанс: так как город маленький, тяжело найти квалифицированные кадры, которые будут разрабатывать действительно стоящие продукты. 

Решение: ребята придумали приглашать людей из других регионов. 

Обеспечили новым сотрудникам переезд, проживание, закупку оборудования. Все эти этапы проводили за счет фонда развития. То есть с полной осознанностью инвестировали в новых работников, чтобы они остались у нас в компании. 

Иногда проводили мини-планерку под названием «Анализ хотелок». Например, у нас есть 500 тысяч, на которые можно рассчитывать. Далее  все наши желания заносили в план и оценивали каждый запрос. 

Если наём новых сотрудников был приоритетнее, то покупка нового ноутбука для бухгалтера откладывалась до того момента, пока не накопится определенная сумма средств.  

Внедрение системы фондов, чтобы масштабирование прошло максимально комфортно

Спокойный сотрудник = продуктивный сотрудник. Важно смотреть с точки зрения комфорта для сотрудников, чтобы они были уверены в завтрашнем дне и понимали, что масштабирование в итоге не приведёт к закрытию бизнеса и потере рабочего места. 

Регулярные планёрки с руководителями отделов позволили донести до  команды важность системы фондов: финансы для роста есть — дерзайте.  Собственник не должен беспокоиться, что в какой-то момент закончатся деньги и что-то пойдет не так.

Задача финансового директора — дать такую безопасность, которая позволит комфортно двигаться по процессу масштабирования. 

Шаг 4. Выстраиваем качественную работу с клиентами

Так как бизнес проектный, то из-за специфики работы мы не могли в одном месяце признать и расходы, и выручку. Получается так, что  берём заказ на сайт в январе, а сдать можем в марте, апреле или вовсе в мае. Для этого нужно было по каждой сделке правильно фиксировать расходы и доходы.

После внедрения листа учета сделок столкнулись со следующей проблемой: работа выполнена, сайт готов, заказчик ликует и благодарит, но с подписанием акта приёмки затягивает. 

День не подписывает, два не подписывает, неделю не подписывает. Пока не получим подписанный акт, мы не можем признать выручку. То есть официально работу мы не выполнили, ведь у нас её до сих пор не приняли. 

И это было неочевидно до тех пор, пока мы не оцифровали данные в таблице. Оказалось, что у менеджеров по месяцу «висят» неподписанные акты.  

Оптимизировали этот процесс. Теперь по каждой сделке есть свой ответственный менеджер. Если работа сдана и дата проставлена, то всё прекрасно, но если акт так и не получен, то ячейка сигнализирует красным цветом. Менеджер обязан срочно идти на переговоры с клиентом, чтобы ускорить подписание акта.

Шаг 5. Проводим оценку эффективности масштабирования

Анализируя эффективность масштабирования с помощью финмодели,  просчитали рост выручки по чистой прибыли и оценили влияние потенциальных изменений на наших сотрудников. 

Все сотрудники компании — это заряженные молодые ребята, которые ориентированы на рост компании и увеличение прибыли. 

Какие инструменты нам помогли:

• ДДС, ОПиУ, баланс

• Финансовая модель

• Система фондов

• Панель приборов

• Лист учета сделок

• Учет дебиторской и кредиторской задолженности

Баланс

В арсенале финдира — полный набор инструментов для управления финансами. Главная задача — передать знания собственникам и финансовому менеджеру.  

Когда собирали баланс, то допускали небольшую погрешность, до 5% несходимости баланса. В рамках управленческого учета это считается нормой. 

Финменеджер в компании оказалась ярым перфекционистом. Она доводила баланс до идеальной сходимости. Благодаря собственной компетентности и сообразительности она смогла взять на себя весь функционал финдира. 

Финансовая модель

Финансовая модель — первый инструмент планирования. Помогает проигрывать различные сценарии.

Панель приборов

Система фондов

Исходя из целей компании по масштабированию, чуть больше оставляли на развитие бизнеса. 

В какой-то момент отчисляли в резервный фонд средства, пока его не наполнили. Как только его наполнили, провели перераспределение. 

Когда у компании есть прибыль, то  встаёт вопрос о выплате дивидендов собственнику. С учётом целей по масштабированию приоритетно вкладываться в развитие бизнеса, затем — в дивиденды. 

Лист учёта сделок

Лист учёта сделок — это инструмент по работе с клиентами. 

Допустим, к нам обращается клиент и заказывает у нас сайт. Ответственный менеджер вносит в таблицу название клиента, дату начала работы с ним, дату подписания договора, номер договора и другие данные. 

Учёт дебиторской и кредиторской задолженности

Лист учёта сделок помогал держать под контролем дебиторскую и кредиторскую задолженность. Инструмент оповещал менеджеров о задолженностях, что позволяло оперативно связаться с клиентами для напоминания об обязательствах. 

Дебиторская задолженность — это абсолютный показатель.

Например, в мае дебиторская задолженность составила 2 млн рублей, а в июне 4 млн рублей.

Для финдиректора недостаточно поверхностной оценки абсолютного показателя. Необходим глубокий анализ.

Рассчитали показатель оборачиваемости дебиторской задолженности, чтобы понимать, насколько быстро задолженность наших клиентов превращается в физические деньги. Насколько быстро мы вообще можем обеспечить компанию деньгами. 

Оборачиваемость начала снижаться благодаря контролю менеджеров и листу учёта сделок. Клиенты начали быстрее возвращать деньги. Если оборачиваемость растет, значит, наши клиенты медленнее стали возвращать денежные средства. 

Составление финансовой модели масштабирования, формирование плана действий 

В первом варианте сфокусировались на том количестве дизайнеров, которое у нас есть сейчас. 

Например, в штате имеется десять дизайнеров, а коэффициент утилизации составляет 75%. То есть из 160 часов дизайнеры работают 120.

Далее просчитали внешнюю и внутреннюю ставку, то есть какую цену нам может предложить рынок за один час работы дизайнера, а какую — мы. 

Сравнение показало, что внешняя ставка составляет 2500 рублей, а у нас — 1300 рублей.  Получается, что остается определенный профит.

Второй вариант — это прогнозный вариант: сколько заказов можем выполнять, сколько потенциальных клиентов приходит, сколько сотрудников не хватает. 

Таким образом, просчитали наши возможности, и, конечно, выручка во втором варианте получилась больше. Увидели это «узкое горлышко», что у нас не хватает сотрудников. 

Два варианта плана действий стали отправной точкой для расширения. 

Формирование плана действий — 2-й вариант ↓

↓↓↓

↓↓↓ Составление финансовой модели масштабирования

Каких результатов достигли

Четыре дизайнера — это полностью квалифицированные кадры. 

По выручке за полгода приросли почти в 2 раза. Также выросли по чистой прибыли, что, соответственно, влияет на выплату дивидендов для  собственников и пополнение фонда развития. 

Отслеживали рентабельность: за полгода мы выросли с 22% до 40%.

Снизили размер дебиторской задолженности благодаря грамотному контролю менеджеров. 

И, конечно, стабильность. Компании удалось масштабироваться от регионального уровня до федерального. Сейчас основной фокус — это рынок Москвы, это рынок всей России.

Поможем наладить управленческий учет и масштабировать бизнес правильно

Финдиры Нескучных знают, как грамотно масштабировать бизнес собственника. Внедрение управленческого учета поможет взять под контроль все показатели и вывести бизнес на новый уровень. Вот как умеют наши финдиры:

• За год помогли повысить доходность бизнеса в 30 раз, а дивиденды — в 10

• Розничная сеть: начали вести учет и увеличили прибыль в 6 раз

• Как веб-студия нашла ключевые показатели для роста в 1,5 раза

• Увеличили чистую прибыль в 14 раз и сократили возврат дебиторки

• Стоматология: из 2,2 млн ₽ выручки сделали 5 млн ₽

Вы тоже можете прийти к нам со своей бизнес-задачей — тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любого города России, СНГ и Европы.