Подразделение компании, которое приносит прибыль, закроет только сумасшедший. Но бывают исключения — когда собственник не знает, что подразделение прибыльное. А это случается сплошь и рядом. В такой ситуации оказался наш клиент — владелец сети стоматологических клиник в Подмосковье. Но с нашей помощью разобрался, что к чему, и стал зарабатывать еще больше.
Почему хотели закрыть лабораторию
У клиента в Подмосковье были две стоматологические клиники и зуботехническая лаборатория. В ней делали протезы и другие нужные вещи для своих двух стоматологий, внешние заказы не брали ― работали только для своих.
Собственник сомневался, приносит ли лаборатория прибыль: может ее выгоднее закрыть, а заказы на продукцию отдать на аутсорс. Но чтобы понять, приносит ли лаборатория прибыль, требовалось посчитать результаты ее деятельности. Прежде клиент этого не делал. Было не понятно на какие суммы лаборатория оказывает услуги каждой клинике. Владелец оценивал только расходы на помещение для лаборатории, зарплату сотрудников, материалы и другие нужды.
Видел затраты на лабораторию, но не видел отдачу. Поэтому собственник задумался, может, лучше закрыть ее. Думал, покупать протезы на стороне получится дешевле. Но у него не было информации, чтобы сравнить затраты на собственную лабораторию и покупку протезов.
С нашей помощью клиент узнал: лаборатория не только приносит прибыль, но и обладает потенциалом, чтобы ее увеличить. Рассказываем, как у нас это получилось.
Внедрили центры финансовой ответственности
Собственник увидел, что лаборатория выгодна, когда ее услуги стали учитывать, как расходы стоматологий. Для того, чтобы вести такой учет, мы сделали обе клиники и зуботехническую лабораторию центрами финансовой ответственности.
Центр финансовой ответственности, или коротко ЦФО ― это любое из подразделений компании, которое как-то влияет на деньги бизнеса. Влиять можно по-разному: привлекать деньги, тратить их, инвестировать или контролировать. Иногда и в одной компании выделяют несколько центров, например, отдел продаж ― центр выручки, а вот отдел маркетинга ― центр затрат. Но мы выделили каждое подразделение ― две клиники и лабораторию ― в отдельный центр финансовой ответственности.
Это значит, что теперь у них есть собственные бюджеты по доходам и расходам, в которые они стараются вписаться. Если центр затрат превысил бюджет, а центр выручки привлек ее недостаточно, спрос за это с их руководства. Это дает собственнику скинуть финансовую рутину и больше внимания уделять отслеживанию результатов каждого подразделения: эффективно ли они тратят деньги, хорошо ли зарабатывают и нужно ли развивать конкретный ЦФО.
Теперь стоматологии и лаборатория стали отдельными республиками в одной стране: раньше деньги всех подразделений были переплетены, сейчас ― у каждого свой бюджет. Результаты клиник и лабораторий можно детальнее отслеживать.
Завели каждому подразделению виртуальный кошелек
Чтобы дать подразделениям больше свободы в решении локальных финансовых вопросов и не дергать каждый раз собственника, решили сделать каждому подразделению виртуальный кошелек.
Деньги остаются на едином счете компании. Но благодаря системе виртуальных кошельков видно, какую выручку получила лаборатория за неделю, месяц, квартал и год. У каждого ЦФО свой бюджет. Его можно сравнить с суммой, которую выделяете членам семьи на карманные расходы. Руководитель подразделения вправе планировать расходы в рамках этого бюджета.
Система виртуальных кошельков позволила избежать путаницы в денежных вопросах. Пока кошельков не было, отсутствовало понимание, сколько денег на счете в распоряжении каждой клиники и лаборатории. Благодаря виртуальным кошелькам это стало понятно.
Наладили учет сделок лаборатории
Следующим шагом по оценке финансового результата лаборатории стало внедрение отчета, который называется листом учета сделок. Это отчет, в котором отражаются все доходы и расходы по каждому проекту. Он позволяет увидеть, сколько бизнес тратит на конкретную сделку и сколько от нее получает.
Наш клиент планирует доходы и расходы по неделям. В конце недели руководитель каждой клиники открывает лист учета сделок, видит, на какую сумму воспользовался услугами лаборатории за последний период, и согласовывает оплату. Финансовый менеджер отражает это в отчете и переводит с одного виртуального кошелька на другой.
Например, «Первая клиника» заказала у лаборатории протезы. В конце недели директор клиники посмотрел лист учета сделок ― ага, тут на 100 тысяч протезов сделали. Согласовал оплату, позвонил финансовому менеджеру, а тот перевел в виртуальных кошельках эти денежки из клиники в лабораторию и зафиксировал в отчете о движении денежных средств. Теперь стало понятно, что за эту неделю от «Первой клиники» лаборатория заработала 100 тысяч рублей.
Посчитали, сколько приносит лаборатория
Поскольку в листе учета сделок отражаются не только доходы ЦФО, но и расходы, это позволило рассчитать выручку лаборатории. Все просто — затраты клиник на продукцию лаборатории автоматически формировали ее доход.
В отчете о прибылях и убытках клиента предусмотрена строка затрат на услуги лаборатории. Эти суммы при расчетах прибыли клиник отражаются, как и все расходы, со знаком минус. А в той же строке у лаборатории суммируются со знаком плюс.
Зная выручку и расходы, мы рассчитали прибыль лаборатории. Потом сравнили нашу лабораторию с аутсорсом: отдавать заказы на сторону выходило дороже. Клиент убедился — иметь собственную лабораторию выгодно. И решил ее сохранить.
Нашли точку роста
Когда клиент понял, что лаборатория приносит прибыль, то пришел к выводу — она способна зарабатывать еще больше, если начнет брать сторонние заказы. И зуботехники решили делать ту же работу, что и раньше, для заказчиков со стороны, но брать за нее дороже. Эти заказы выгоднее, так как себестоимость на работы та же, а денег они за это получают больше.
В компании существует утвержденный собственником внутренний прайс на услуги лаборатории. Это цена для своих. Для сторонних клиентов цены выше. Собственник сам утвердил прайс, чтобы у руководителя лаборатории не возникало соблазна поднять цены и для своих. Ведь его подразделению это будет выгодно. Другим ЦФО и всему бизнесу — нет. В лаборатории могут повысить цены, если появляются основания — подорожали расходные материалы, аренда, коммунальные услуги. Но поднять цены просто потому, что захотелось, не получится.
У лаборатории в отчете о прибылях и убытках разные строки для клиентов со стороны и для своих стоматологий. Такой подход позволяет разделять поступления от заказов клиник сети и от сторонних и видеть, от кого сколько приходит денег.
Результат
Собственник убедился, что своя лаборатория выгоднее аутсорса. Теперь клиент знает, на какую сумму лаборатория оказывает услуг каждой клинике. Он видит не только, сколько тратит на лабораторию, но и сколько с ее помощью экономит в сравнении с покупкой зубных протезов на стороне.
Увеличилась прибыль компании, потому что начали брать дополнительные заказы на услуги лаборатории и оказывать их по более высокой цене, чем для своих стоматологий.
Так с помощью финансового учета в бизнесе появился порядок и он стал более понятным: теперь результаты каждого подразделения были видны. Еще с помощью управленческого учета удалось найти точку роста прибыльного направления и зарабатывать на нем больше.
