Как собственнику выйти из операционки и сосредоточиться на стратегических вещах: пошаговый план

Операционка в бизнесе — это решение задач, которые позволяют компании работать более стабильно и предсказуемо: контроль бизнес-процессов, ведение отчетов, распределение командных ресурсов и прочее. Если решение всех вопросов ложится на собственника, времени на стратегическое развитие не остается. В жизни такое называют «погрязнуть в рутине». Чем не должен заниматься руководитель, как выйти из операционки и зачем это нужно, рассказали в статье.

Содержание

Операционный менеджмент: какие вопросы не должен решать руководитель 

Какие задачи операционного управления лучше контролировать всегда 

Зачем собственнику выходить из операционки

Когда собственнику бизнеса выходить из операционного управления компанией 

Как выйти из операционки в своем бизнесе: инструкция

Риски и ошибки при выходе из операционки

Выход из операционки: частые вопросы собственников

Выход из операционки: в двух словах

Поможем построить операционку и выйти из нее

Операционный менеджмент: какие вопросы не должен решать руководитель

Собственник как никто знает особенности своего продукта, понимает, для кого он предназначен, видит цель, к которой должна прийти компания. Он держит все под контролем, и ему сложно передать управление проектом в чужие руки.

Шаг непростой, но спасительный. Руководитель может заниматься операционкой на начальных этапах жизни компании, пока задачи вмещаются в одного человека. С ростом бизнеса собственнику важно переориентироваться и заняться вопросами, которые позволят не просто выживать, а развиваться, расширять присутствие на рынке. Для этого придется постепенно отдаляться от рутины. 

Задача собственника — сделать так, чтобы у компании была стратегия развития и цель, к которой эта стратегия помогла бы прийти. Это глобальная задача стратегического развития. Кроме собственника, никто не сможет ее решить. А вот жизнеобеспечивающие функции — скажем, оплату счетов, закупку сырья, доставку и общение с клиентами — вполне можно передоверить другим.

Какие задачи операционного управления лучше контролировать всегда 

Чтобы следить за состоянием бизнеса, собственнику стоит знать, что происходит в каждом отделе. Тотальный контроль не нужен, но важно держать руку на пульсе и понимать, какие процессы сейчас происходят в компании, кто и что на них влияет.

Руководителю полезно на базовом уровне разбираться во всех сферах:

• работе с персоналом;

• продвижении продукта;

• финансах;

• производстве и особенностях продукта;

• вопросах качества.

Собственник ставит во главе каждого отдела руководителя, который отслеживает работу внутри вверенного ему направления. Собственник и руководитель отдела должны договориться о том, какие показатели важны для бизнеса. Им также важно прийти к единому понятийному аппарату. Эта первичная настройка занимает время, зато потом позволяет ускорить темпы работы. 

Пример. Когда собственник слушает отчет маркетолога, он должен понимать, что такое лиды, конверсия и прогрев. Детальное погружение излишне, но знание общей механики, чтобы видеть, куда уходят деньги, полезно. Или, к примеру, бухгалтер усиленно ссылается на управленческий отчет. Хорошо, когда собственник понимает значение показателей и что на них влияет. Тогда он может четко поставить задачу команде. 

Зачем собственнику выходить из операционки 

Выход собственника из операционки — это обязательное требование бизнеса. Если владелец будет заниматься рутиной, компания не сможет расти. Во главе бизнеса не будет человека, который направит его вперед. Рынок, конкуренты и окружение будут меняться, а компания — оставаться на месте. В перспективе это приведет к тому, что более продвинутые конкуренты займут ваши позиции.

Если собственник видит, что команда справляется со всеми задачами и ей уже не нужен надзор, можно при желании полностью отдалиться от бизнеса и перейти на роль инвестора. Достаточно ежемесячно или ежеквартально контролировать показатели, а в случае их снижения — давать сигнал команде руководителей. При этом сценарии собственник может направить силы на открытие нового бизнеса.

Когда собственнику бизнеса выходить из операционного управления компанией

Маркеры, которые сигнализируют, что пора начинать делегировать:

• работы стало существенно больше;

• не получается уйти в отпуск из-за страха, что все развалится;

• сотрудники обращаются к руководителю по мелочам, например когда закончились пластиковые стаканчики в кулере;

• не получается контролировать выполнение всех задач;

• появился новый продукт или новое направление бизнеса, которое требует внимания, а личных ресурсов уже не хватает.

Как выйти из операционки в своем бизнесе: инструкция

Чтобы выйти из операционки, ее нужно создать. Каждая сфера, будь то продажи или наем сотрудников, должна работать по четким регламентам без вмешательства руководства. Шаги следующие:

1. Прописать регламент. Например, для отдела продаж определить, как общаться с клиентами, что предлагать и на каком этапе, какое у продукта УТП. Для удобства информацию собирают в виде блок-схемы.

Регламент в виде блок-схемы может быть оформлен так 

2. Назначить руководителя. Его можно найти извне или обучить сотрудника, который уже давно работает в компании.

3. Поставить цели руководителю отдела. Обозначить критерии, по которым будет оценена эффективность отдела. Это может быть ежемесячный план по продажам, план по привлечению новых клиентов, чистая прибыль или что-то еще.

4. Настроить работу отдела. Чтобы собственник был уверен, что руководитель будет действовать по регламенту, первые несколько задач им полезно отработать вместе. Например, в случае с продажами собственник и руководитель вместе пройдут путь клиента, напишут скрипты, отработают всю схему от знакомства с компанией до покупки продукта.

5. Убедиться, что система работает. Для этого нужно дать руководителям отделов возможность поработать самостоятельно. Например, для начала на тестовый период можно выделить от одного  до трех месяцев.

6. Выйти из операционки. Собственник передает руководителям свои полномочия и смотрит, какие управленческие решения они принимают. Координации по задачам назначают раз в неделю на старте, потом раз в месяц или реже.

Риски и ошибки при выходе из операционки

Есть две основные ошибки при выходе:

• Слишком ранний выход. По ощущениям все процессы настроены, но фактически — нет. Чтобы это проверить, нужно временно отпустить ситуацию. Например, собственник может уйти в отпуск на одну-две недели, а после этого вернуться и проверить, как функционирует компания.

• Желание собственника все контролировать. Например, он не дает руководителям самим принимать решения: критикует, не позволяет тестировать бизнес-гипотезы и часто устраивает скрытые проверки. При таком подходе руководители не научатся самостоятельности, а собственник убедит сам себя, что, кроме него, никто не справится с задачами.

Выход из операционки: частые вопросы собственников

Чем я буду заниматься в компании?

Подумайте, зачем существует бизнес. Если он нужен, только чтобы занять себя, может, и из операционки выходить не стоит. Если задача масштабироваться и выйти на новый уровень — выходить придется. Сепарация болезненная, но необходимая.

А если без моего участия все рухнет?

Представьте, какими вопросами задаются руководители глобальных корпораций. Уж точно не покупкой стаканчиков для кулера. Поэтому и в малом и среднем бизнесе руководителю, прежде чем заняться решением задачи, нужно спросить у себя: «Какого уровня вопрос я сейчас решаю?», «Может ли кто-то сделать вместо меня так же ответственно и качественно?» 

Либо пример с прицелом на будущее. Ответьте на вопрос: «Что будет с компанией через 10, 20, 30 лет? Она будет такого же размера или больше? Вы по-прежнему сможете держать все управление в одних руках или нужны будут еще ресурсы?» 

Даже если предположить, что масштаб не потребуется, то спустя годы все равно придется оставить бизнес, например детям. Тогда либо точно все рухнет, либо собственник подстрахуется, заранее настроит операционку и оставит компанию сильной и стабильной.

Что будет, если сотрудники не справятся?

Такое бывает: у всех случаются промахи. Если ошибка не критичная, стоит дать руководителям шанс самостоятельно решить проблему. Они могут набить шишки, но в итоге увеличить свои знания и опыт. В критических ситуациях собственнику все же стоит вмешаться.

Выход из операционки: в двух словах

• Операционка — это решение ежедневных задач, которые могут выполнять рядовые сотрудники. Если собственник, условно, покупает бумагу в офис или развозит заказы, у него не будет хватать времени на стратегическое планирование.

• Выход из операционки — это естественный и неизбежный процесс, который происходит при развитии компании.

• Чтобы выйти из операционки, ее нужно настроить. Для этого каждый отдел должен работать системно.

• После выхода из операционки собственник будет заниматься стратегией развития компании и следить за тенденциями рынка. 

Поможем построить операционку и выйти из нее

Если непонятно, как выстроить процессы, чтобы все работало автономно, а руководители отделов не прибегали по каждой мелочи, — приглашайте директора по развитию. Он поможет навести порядок в бизнесе — выстроит понятную и прозрачную структуру для собственника. Вот примеры такой работы:

• Онлайн-школа: наладили процессы и вывели собственника из операционки

• История: как собственнице выйти из операционки за два месяца

• Финансовый трекер: вывели собственника из операционки

• Избавили собственника от бесконечных встреч и переписок

Вы тоже можете прийти к нам со своей бизнес-задачей — тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любого города России, СНГ и Европы.

А самый простой способ подробнее узнать о том, как финдир НФ помогает решать бизнес-задачи, — это онлайн-экскурсия ↓