Спасти или закрыть: как производственная компания смогла выйти из кризиса

Компания «Чистый воздух» уже много лет выпускает воздуховоды, но за это время вместо прибыли скопила лишь кучу долгов и убытков. Все попытки самостоятельно улучшить ситуацию провалились, и собственник уже думал о закрытии бизнеса. Перед тем как сдаться, он решил дать бизнесу последний шанс и обратился за помощью к финдиректору из Нескучных финансов.

В статье мы расскажем, как финдир НФ помог собственнику понять, что именно нужно поменять в бизнесе, чтобы наконец выбраться из убытков и долгов. Поделимся пошагово, что сработало и как компания смогла избежать закрытия.

«Чистый воздух» — вымышленное название, мы используем его для сохранения конфиденциальности клиента. А история произошла на самом деле.

Содержание

Что хотел собственник

Какие проблемы нашёл финдир

Шаг 1. Сделали чёткую структуру расходов

Шаг 2. Определили самые выгодные сделки и поняли, что делать с сезонностью

Шаг 3. Составили финансовую модель

В итоге: смогли спасти компанию и выйти в плюс по чистой прибыли

Поможем вывести компанию из кризиса

Что хотел собственник

Собственник уже почти решил закрыть компанию. Он видел, как с каждым днём растут долги и убытки, а прибыль так и не приходит. Все попытки изменить ситуацию оборачивались неудачей — бизнес сезонный, заказов не хватало, а проблемы только множились. Вместо улучшений — одни препятствия, и каждое решение приносило только новые трудности.

Чтобы как-то выжить, компания начала брать всё новые кредиты, пытаясь расплатиться с текущими долгами. И опять же это только усугубляло ситуацию, ведь с каждым кредитом долгов становилось всё больше, а надежда на прибыль исчезала.

Чтобы наконец понять, что делать дальше: закрывать бизнес или пытаться спасать, собственник решил обратиться к эксперту — финансовому директору из «Нескучных финансов».

Какие проблемы нашёл финдир

Когда финдир пришёл в компанию, то сразу выявил три главные проблемы.

Проблема 1. Нет структуры производственных затрат

У компании не было четкого разделения расходов на переменные, общепроизводственные и косвенные, как это нужно для управленческого учёта. Собственник ориентировался только на цифры из бухгалтерской отчётности, которые, хотя и важны, не могут дать полной картины для управления бизнесом. 

Без чёткой структуры расходы компании «размывались». При этом трудно было понять, где можно сократить затраты и повысить эффективность.

Проблема 2. Постоянные кассовые разрывы и новые кредиты

Компания постоянно сталкивалась с нехваткой денег для покрытия текущих обязательств — выплат контрагентам и зарплат персоналу. Чтобы закрыть кассовые разрывы, приходилось брать новые кредиты, что только создавало замкнутый круг долгов и усугубляло проблему.

Проблема 3. Кризис из-за хронических долгов и убытков

Все эти проблемы привели компанию к кризису. Постоянные убытки и растущие долги сделали кредиторскую задолженность огромной. Без изменений бизнес был бы обречён закрыться, поэтому нужно было срочно что-то делать.

Задачей финдира стало взять ситуацию под контроль, и самое главное — снизить расходы компании. Надо было найти пути, как не закрывать бизнес и в итоге вывести его на прибыль ↓

Шаг 1. Сделали чёткую структуру расходов

Финдир разделила расходы на три группы: переменные, общепроизводственные и косвенные.

В переменные расходы включили себестоимость, зарплату рабочих, налоги с зарплат и доставку до клиентов. В общепроизводственные — зарплату производственного персонала и налоги с неё, охрану цеха, аренду и запчасти для ремонта станков. Всё остальное отнесли к косвенным расходам.

После этого из расходов посчитали разные виды прибыли: из переменных — маржинальную, из общепроизводственных — валовую, а из косвенных — операционную (EBITDA). Результаты оказались неутешительными: 

• Рентабельность по маржинальной прибыли — 23%.

• Рентабельность по валовой прибыли — чуть больше 10%.

• Рентабельность по операционной прибыли — минус 4% за год.

Всё это подтвердило кризисное состояние компании, но ещё и позволило чётче понять, за что в первую очередь хвататься. Самое тревожное тут — отрицательная рентабельность по операционной прибыли.

Шаг 2. Определили самые выгодные сделки и поняли, что делать с сезонностью

Компании нужно было не только контролировать расходы, но и повысить доходы. Для этого решили разобраться, на какие сделки стоит делать упор. Все сделки разделили по среднему чеку на три категории:

• малые — до 200 000 ₽;

• средние — от 200 000 до 500 000 ₽;

• крупные — свыше 500 000 ₽.

Выяснилось, что в категории с меньшим чеком выручка была слишком низкой, а в самой дорогой категории заказов просто не хватало. Самыми прибыльными оказались сделки средней категории — с чеком от 200 до 500 тысяч. Поэтому было принято решение сосредоточиться именно на них. Для этого провели обзвон клиентов и напомнили им о себе.

Что касается сезонности, финансовый директор рассчитала её коэффициент и выяснила, что несезон начинается с зимних месяцев и постепенно возвращается к норме ближе к лету. Как именно меняется коэффициент, можно увидеть в таблице: 1 — норма, а значения ниже 1 — несезон.

Чтобы привлечь больше клиентов в несезон, собственник решил доработать систему скидок и сделать акцент на них с декабря по апрель. Полностью избавиться от сезонных колебаний не получилось, но удалось сделать их более равномерными. Это помогло сгладить финансовые перепады и создать более стабильный денежный поток.

Шаг 3. Составили финансовую модель

Это был самый важный шаг. Потому что финансовая модель как раз и позволяет «поиграть» с цифрами бизнеса и понять, на какие именно показатели стоит влиять, чтобы получить лучший результат.

Финдир составила финансовую модель для оптимистичного сценария, где компания продолжает работать и не закрывается. Вместе с собственником они определили ключевые показатели, изменения которых будут наиболее реальными. И важное — помогут выйти на прибыль.

В итоге решили сосредоточиться на 3 главных показателях: конверсии базы постоянных клиентов, себестоимости и сезонности. Эти параметры стали ключевыми для улучшения финансовых результатов. Каждому показателю дали приоритет в зависимости от того, как сильно он влияет на чистую прибыль: от 1 до 3. Подробнее — в таблице.

Самым значимым показателем оказалась конверсия постоянных клиентов. План был такой: увеличить количество сделок с текущими клиентами с 40 до 60. Для этого нужно было активнее работать с базой заказчиков — напоминать о себе, предлагать акции и поддерживать связь. Такой рост числа сделок смог принести компании 8,9 млн ₽ чистой прибыли.

На втором месте по значимости оказалась себестоимость. Снизить её всего на 3% — и это уже плюс 3 млн рублей к чистой прибыли. Помимо этого, снижение себестоимости помогло достичь точки безубыточности. А это значит — закрыть проблему отрицательной операционной прибыли, самого тревожного показателя, который мешал компании выйти из кризиса и восстановить финансовую устойчивость.

Сезонность осталась третьей важной задачей. Полностью исключить её не удалось, но работа в этом направлении всё равно давала дополнительный прирост прибыли.

После работы с финмоделью итоговую цель для производственной компании определили так — увеличить выручку до 17 млн ₽. С таким оборотом бизнес уже выходил в плюс. 

В итоге: смогли спасти компанию и выйти в плюс по чистой прибыли

Результаты производственной компании заметно улучшились:

1. Выручка выросла на 40%, хотя до запланированных 17 млн ₽ в месяц пока не дотягивает. Но теперь есть чёткий прогноз: бизнес выйдет на нужный уровень максимум через два года.

2. Компания впервые за долгое время вышла в плюс по чистой прибыли — получили 50 000 ₽, и это только начало.

3. Сумму кредиторской задолженности удалось сократить. Долги ещё не погашены полностью, но процесс запущен и идёт в комфортном для компании темпе.

4. И самое главное — компания выбралась из кризиса! Теперь собственник ясно понимает, в каком направлении двигаться, и может спокойно планировать будущее.

Поможем вывести компанию из кризиса

Финдиры Нескучных знают, как рассчитать все ключевые показатели бизнеса и какие инструменты для этого использовать. Они соберут нужные данные и на их основе создадут финансовую модель, которая поможет не только управлять текущими процессами, но и выйти из кризиса. В ней учтут специфику вашего бизнеса и конкретные запросы.

Вот так мы уже помогли нашим клиентам:

• Нашли 5 млн ₽ просроченной дебиторки, из-за которой бизнес почти залез в кредит

• Как собирать отчётность к пятому числу и как это влияет на прибыль

• Как производственная компания разобралась с себестоимостью после 4 лет неудач

• Как компания закрыла кассовые разрывы и накопила 3 млн ₽ на резервы благодаря платежному календарю

• Кейс производственной компании: зачем нужны амортизационные отчисления и как правильно откладывать деньги на оборудование

Вы тоже можете начать работать с нами: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с компаниями из любых городов России, СНГ и Европы. 

Самый простой способ узнать, как именно финансовый директор может помочь вашему бизнесу, — это онлайн-экскурсия ↓