Компания «Лук» продает одежду в стиле кэжуал. Разработкой новых коллекций занимаются собственники, а продажи идут через интернет-магазин, маркетплейсы и опт. Компания работает больше 10 лет со штатом в 20 сотрудников и месячным оборотом около 7 млн ₽.
Собственники «Лука» — супружеская пара, которая пришла в Нескучные, чтобы выстроить управленческий учет и просчитать бизнес-идеи. Рассказываем, как финдир помогла взглянуть на бизнес сверху и достигать результата с помощью сотрудников.
«Лук» — выдуманное название, мы его используем, чтобы сохранить конфиденциальность клиента. Сама история — чистая правда.
Содержание
Шаг 1. Разделили финансы бизнеса и личные деньги собственников
Шаг 2. Увеличили оборачиваемость товара
Шаг 3. Выстроили оргструктуру и финструктуру
Шаг 4. Наняли оптового менеджера
В итоге: собственники занимаются стратегией, а не операционкой
Поможем определить ключевые показатели
Что хотели собственники
Собственники «Лука» пришли в Нескучные, чтобы решить две задачи ↓
Построить управленческий учет. Собственники считали выручку через рекламные кабинеты социальных сетей. Из-за этого не контролировали расходы и не понимали, с какой прибылью работают.
Просчитать бизнес-идеи. Собственники не понимали, куда развиваться и за счет каких ресурсов можно сделать результат. Например, переплачивали за точку в торговом центре и не понимали, потянет ли «Лук» свой офлайн-магазин в центре города.
Какие проблемы нашла финдир
Когда финдир пришла в «Лук», то увидела три проблемы ↓
Проблема 1. Собственники не разделяют личные финансы и деньги бизнеса. Супруги привыкли считать деньги компании своими, поэтому платили за всё с одной карты. Например, получив оплату за поставку, с карты покупали как новое сырье, так и продукты домой. Из-за этого управлять расходами и бюджетом «Лука» было невозможно.
Проблема 2. Склад затоварен на 3,3 млн ₽. Когда финдир собрала баланс, то увидела, что склад «Лука» затоварен остатками на 3,3 млн ₽. Раньше бизнес решал проблему так:
Выпускали новую коллекцию
↓↓↓
Продавали большую часть товара, остаток отправляли на склад
↓↓↓
Тут же выпускали новую коллекцию, чтобы не попасть в кассовый разрыв
Из-за этого бизнес накопил остаток в виде футболок, худи и джинсов на 3,3 млн ₽.
Проблема 3. Собственники не знают, как ставить задачи сотрудникам и контролировать результат. Например, «Лук» платил премии, даже когда отчеты по инвентаризации от продавцов не сходились. Из-за этого планы собственников по увеличению выручки оставались на бумаге — они не знали, как требовать от команды нужного результата.
Чтобы навести порядок в «Луке», финдир разделила деньги бизнеса и личные деньги собственников, увеличила оборачиваемость товаров, выстроила оргструктуру и прописала ключевые показатели для оптового менеджера ↓
Шаг 1. Разделили финансы бизнеса и личные деньги собственников
Финдир начала работу со сбора ДДС. Чтобы отчет показывал правду, она отделила финансовые потоки бизнеса от личных средств собственников. Для этого финдир:
-
собрала данные по денежным потокам за прошлый период — отобрала транзакции по карте, которые касались бизнеса;
-
объяснила собственникам, почему нельзя вести бизнес с личной карты, — те завели отдельную карту для личных нужд, а старую оставили под бизнес.
Дальше финдир стала разбираться со складом ↓
Шаг 2. Увеличили оборачиваемость товара
Финдир провела XYZ-анализ и выяснила, что склад затоварен неликвидом на 3,3 млн ₽, — это были остатки коллекций, которые никто не хотел покупать. Чтобы не морозить деньги в товаре, решили продавать одежду через несколько каналов:
-
работа с оптовиками — «Лук» начал предлагать одежду, которая точно будет хорошо продаваться;
-
социальные сети «Лука» — запустили недельные распродажи по разным категориям одежды;
-
контекстная реклама в поисковых системах — та вела на интернет-магазин «Лука», где неликвид выставили со скидкой.
↑ Уже через два месяца «Лук» распродал неликвид на 1,3 млн ₽ — бизнес снизил затоваренность склада с 3,3 млн ₽ до 2 млн ₽.
Шаг 3. Выстроили оргструктуру и финструктуру
Чтобы взять процессы под контроль и ставить планы сотрудникам, финдир построила организационную структуру «Лука». Для этого распределила сотрудников по пяти отделам:
-
розница;
-
оптовые продажи;
-
маркетинг и PR;
-
производство;
-
административный отдел.
Вот как это примерно выглядело ↓
↑ Оргструктура помогла навести порядок в управлении компанией и разобраться, кто кому подчиняется
После сбора оргструктуры собственники решили работать над увеличением выручки. Чтобы прийти к цели, финдир построила финансовую структуру «Лука» и выделила центры финансовой ответственности. Для этого финдир:
Выделила бюджеты на каждый отдел. Так собственники смогли делегировать большую часть задач подчиненным.
Выставила KPI для каждого отдела. Например, отдел маркетинга следит, чтобы в месяц на контекстную рекламу интернет-магазина кликали 27 000 человек, а конверсия продажи была в рамках 15–25%.
Назначила ответственных за исполнение KPI. Например, руководитель отдела маркетинга отвечает за узнаваемость брендов «Лука», лиды и лояльность клиентов.
Вот как выглядит кусочек из финструктуры «Лука» ↓
↑ Финструктура помогла собственникам посмотреть на бизнес сверху, разбить цель по выручке на более мелкие, контролировать процессы и требовать от сотрудников результата
Шаг 4. Наняли оптового менеджера
Когда собственники «Лука» зашли в планирование и бюджетирование отделов, то пересмотрели бизнес-процессы компании. Собственники решили оставить за собой стратегию и доверить результат профессионалам — наняли менеджера по оптовым продажам.
Чтобы бизнес контролировал результаты оптового отдела, финдир разработала ключевые показатели:
-
конверсия базы оптовиков не менее 30%;
-
минимальная сумма выручки 2,2 млн ₽;
-
10% остатка на складе от новой коллекции через 3 месяца, и так далее.
KPI помогли новому менеджеру понять цели и сосредоточиться на достижении конкретных результатов. Уже через полтора месяца выручка по оптовым продажам выросла в 4 раза: с 330 тысяч ₽ в апреле до 1,32 млн ₽ в мае.
В итоге: собственники занимаются стратегией, а не операционкой
Собственники «Лука» хотели построить управленческий учет и просчитать бизнес-идеи. За 9 месяцев работы с финансовым директором компания получила такие результаты:
-
Главное: собственники начали смотреть на бизнес сверху. Они получили прозрачный финучет, перестали тонуть в операционке и ушли в стратегию — переосмысливают позиционирование бренда. Так и говорят: «Финучет работает как часы — теперь мы можем заранее просчитать все решения на финмодели, чтобы не тратить деньги на убыточные идеи».
-
Разморозили склад на 1,3 млн ₽. Бизнес продолжает распродавать остатки и ведет учет склада, чтобы контролировать неликвид.
-
Увеличили выручку по опту в 3 раза. Теперь собственники знают, как ставить задачи, контролировать их и достигать результатов с помощью команды.
Поможем определить ключевые показатели
Финдиры Нескучных умеют влиять на показатели, которые помогают прийти к результату. Для этого они собирают управленческий учет, определяют центры финансовой ответственности и завязывают сотрудников на результат. Вот лишь некоторые примеры их работы:
Вы тоже можете начать работать с нами: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любых городов России, СНГ и Европы.
Самый простой способ понять, как и чем финдир НФ может помочь вашему бизнесу, — онлайн-экскурсия по финучету. Это бесплатно и ни к чему не обязывает ↓
- Что хотели собственники
- Какие проблемы нашла финдир
- Шаг 1. Разделили финансы бизнеса и личные деньги собственников
- Шаг 2. Увеличили оборачиваемость товара
- Шаг 3. Выстроили оргструктуру и финструктуру
- Шаг 4. Наняли оптового менеджера
- В итоге: собственники занимаются стратегией, а не операционкой
- Поможем определить ключевые показатели
Комментарии