Оргструктура компании помогает строить системный, управляемый бизнес. Такой, что не утонет в хаосе, сможет эффективно масштабироваться и не доведет собственника до нервного срыва. Как это выглядит и работает, рассказываем в статье.
Обновили статью в декабре 2025: рассказали о влиянии структуры компании на корпоративную культуру, разобрали этапы внедрения оргструктуры и определили роль собственника в этом процессе.
Содержание
Что такое оргструктура и какие задачи она решает
Оргструктура помогает управлять
С оргструктурой проще находить проблемы
Оргструктура нужна, чтобы расти
А еще оргструктура помогает выйти из операционки
Оргструктура и корпоративная культура
Роль собственника и команды топов
Что такое оргструктура и какие задачи она решает
Оргструктура — это схема компании, которая отражает функции внутри бизнеса. Те, что уже есть, и те, что будут нужны в будущем для стабильной работы и развития. Именно функции, а не конкретных сотрудников.
Это фундамент системы управления, который определяет распределение обязанностей, зоны ответственности и связи между подразделениями. Такая структура помогает оптимизировать процессы, снижать риски дублирования функций и упрощает принятие управленческих решений.
Оргструктура решает несколько задач ↓
Оргструктура описывает функции. Функция — это некая область деятельности, которая обеспечивает работу компании. Например, наем персонала — это функция, а Игорь, наш эйчар, — это сотрудник. Сотрудники могут меняться, функции же чаще всего неизменны.
Глобально мы выделяем 7 важнейших областей деятельности компании — в том или ином виде они есть в любом бизнесе:
- Стратегия — это и о развитии компании, и о стратегическом маркетинге, и о технологиях. Эту функцию закрывает собственник бизнеса.
- Персонал — поиск сотрудников, их наем, введение в должность, адаптация, работа с продуктивностью. Обеспечение всем необходимым для работы, создание корпоративной культуры.
- Коммерция — это маркетинг и продажи. Иногда эту область называют дистрибуцией. Включает продвижение продукта, создание маркетинговых материалов, запуск рекламных кампаний, общение с клиентами, продажи, заключение договоров с клиентами.
- Финансы — финансовый и управленческий учет, бухучет, цифры, налоги и вот это всё.
- Производство — предоставление продукта. У одних компаний сюда относится производство напольной плитки, у других — услуга финансового директора на аутсорсе. Всё зависит от специфики бизнеса.
- Качество — контроль качества производимого продукта, опросы клиентов, улучшение продукта и усиление компетенций сотрудников по результатам опросов клиентов.
- PR — работа над репутацией, узнаваемостью компании. Отличается от маркетинга непрямым влиянием на продажи. Усиливает работу всех областей компании. Например, в более известную компанию проще нанять сотрудников; ее продукты чаще покупают; партнеры быстрее принимают решение о сотрудничестве с такой компаний и так далее.
Отражает иерархию. Иерархическая модель часто применяется в крупных компаниях и предполагает четкое подчинение сверху вниз, наличие линейных руководителей. С такой оргструктурой сотрудники знают, кто их руководитель, в каком департаменте они работают, кто им подчиняется.
Определяет результат работы функции. Чтобы каждый в компании понимал, что он делает и чего от него ждут, в оргструктуре прописывают ценный конечный продукт (ЦКП) для каждой функции.
Хотите управлять компанией на основе цифр и предотвратить кассовые разрывы?
Проведите «Волшебный час» с нашим финансовым директором. Это бесплатная экспресс-консультация, на которой вы получите:
✔ Конкретные шаги для роста прибыли и снижения расходов.
✔ Анализ вашего бизнеса и скрытые резервы, которые можно использовать.
✔ Персонализированный план действий, который можно внедрить сразу.
Запишитесь на «Волшебный час» и взгляните на свой бизнес глазами профессионала.
Например, для маркетинга конечным продуктом могут быть квалифицированные лиды — те заявки, что подходят под определенные критерии.
Конечный продукт помогает избежать споров между функциями. Например, когда отдел маркетинга говорит: вот у нас было 500 звонков, 1 000 заявок и 2 000 обращений из соцсетей! Мы хорошо работаем, это отдел продаж лажает. Отдел продаж валит всё на маркетинг. А руководитель мечется между ними и не получает прибыль.
С четкими ЦКП для каждой функции такого не будет. Руководитель сможет проверить, выполнил ли отдел маркетинга свой ЦКП. Например, если ЦКП маркетинга — своевременно переданные отделу продаж квалифицированные лиды в определенном объеме.
И всегда можно проверить: были ли переданы лиды? вовремя ли? в нужном ли объеме? и соответствовали ли они критериям квалификации?
Если ответ на все вопросы да, идем искать проблему в отделе продаж. Если на какой-то вопрос отвечаем нет, значит, что-то пошло не так в отделе маркетинга.
А еще — с оргструктурой сотрудники знают, к кому с какой задачей обращаться. И не используют своих руководителей в качестве Википедии: «А с этим вопросом мне к кому?»
Короче, оргструктура: описывает функции, необходимые бизнесу, иерархию внутри компании, конечный продукт каждой функции и показывает, кто из сотрудников к какой функции относится.
Но зачем всё это делать, если бизнес и так работает?
Оргструктура помогает управлять
Бизнес может работать и без оргструктуры — это факт. Но будет ли он при этом эффективен, будет ли управляем — это уже вопрос.
Часто видим такую ситуацию: вроде люди на местах хорошие, молодцы все, а бизнес почему-то работает не так, как хотелось бы собственнику.
Или есть какая-то структура, но сотрудники не берут на себя ответственность, перекидывают ее друг другу как горячую картошку. А собственник не понимает, кто на самом деле за что отвечает.
С оргструктурой же таких вопросов не возникает: открываете ее, смотрите функции каждого сотрудника, его конечный продукт, сверяете с тем что есть и понимаете, эффективен ли он.
С оргструктурой проще находить проблемы
Если сравнить компанию с организмом, то оргструктура — это анатомический атлас. Пока ничего не болит, атлас, может, и не нужен. Но если болезнь уже появилась, с атласом ее будет проще обнаружить.
Оргструктура позволяет проводить диагностику бизнеса: не ой-ой-ой, как всё плохо, ничего не работает. А последовательно, шаг за шагом идти по схеме и находить проблему.
Допустим, видим, что поступления снижаются. Почему? Смотрим производство — всё хорошо, смотрим персонал — всех хватает, смотрим продажи — оп, а мы, оказывается, просели на 40%. Углубляемся в отдел продаж и смотрим, что у нас тут: заявки есть, звонки по плану, а вот функция проведения встреч стала работать хуже. Ищем причину, устраняем ее и исправляем просадку по поступлениям.
Уволили гендира, а потом поняли, что зря
Однажды мы работали с компанией, собственники которой уволили гендиректора за профнепригодность. У компании не было оргструктуры, а развивалась она бессистемно — как получится.
Там было много работы, но нас сейчас интересует оргструктура. Собственники не знали, какие функции есть в компании и кто за что отвечает. Валили всё на гендира и думали, что тот не справляется, потому что профнепригоден. Когда собрали структуру, оказалось, что гендиректор просто перегружен:
— он контролировал магазины, хотя это должен делать супервайзер;
— следил за бухгалтерией и тремя отделами, хотя это должен делать другой специалист;
— нанимал сотрудников, хотя… ну вы поняли.
Собственники не знали, как устроена их компания, и не понимали, что нужно спрашивать с гендиректора, а что — поручить другим сотрудникам. В результате уволили полезного в общем-то человека.
И пожалели об этом.
И нанимать людей
Если нам необходим новый сотрудник или мы запускаем департамент, то со структурой и пониманием ценного конечного продукта специалиста или отдела будет проще выяснить, кого мы ищем. И составить портрет идеального кандидата.
А еще — донести до кандидата, что мы от него ждем. Прямо на собеседовании показываем ему структуру, например, вот мы хотим создать департамент качества, вот такие в нем будут отделы. И нам нужно, чтобы в компании регулярно проводились опросы клиентов, совершенствовался продукт и повышалась квалификация сотрудников, участвующих в производстве. Можешь такое?
Оргструктура нужна, чтобы расти
Организационная структура — это крепкий скелет, фундамент, который позволяет наращивать мяско.
Например, бывает такое: производство выполняет функцию контроля качества. Сами произвели, сами себя проверили, поставили себе «отлично» и выписали премию. Звучит абсурдно, встречается регулярно. И, конечно, вредит качеству продукции.
Другой пример — за область производства и коммерции отвечает один человек. Будет ли он производить 100 пирожков, если умеет продавать только 50? Будет ли он продавать 150 пирожков под заказ, если умеет производить только 100? Ответ очевиден — нет. Никто не будет сам себе создавать проблемы.
Когда же функции контроля и производства или производства и продаж в компании разделяются, возникает мягкая конфронтация: продажи ставят планы, а производству нужно за ними поспевать. Или наоборот: производство выпускает больше и продажам приходится учиться продавать больше. Эта конфронтация подталкивает компанию к росту.
А еще оргструктура помогает выйти из операционки
Чтобы выйти из операционки, ее сначала нужно построить. Оргструктура помогает это сделать.
Если на старте собственник обычно сам выполняет все функции: разрабатывает стратегию, нанимает людей, производит услугу, контролирует качество и пиарит проект среди друзей, то со временем часть функций он передает другим людям. И оргструктура помогает сделать это без потери качества.
В какой-то момент собственнику нужно полностью выходить и передавать всю операционку генеральному директору. Потому что функция собственника — ставить бизнесу амбициозные задачи, думать о будущем. А делать это, когда с головой погружен в текучку, сложно.
Когда же есть четкая картинка, как работает бизнес с точки зрения функций, когда люди расставлены по местам, каждый знает свой ценный конечный продукт и общую цель бизнеса, намного проще выйти из текучки и заниматься только стратегией.
Этапы внедрения
Внедрение организационной структуры — это полноценный проект, требующий системного подхода. Ошибка: рассматривать структуру как схему ради схемы. Она должна отражать стратегию, процессы, культуру и масштаб бизнеса. Процесс обычно проходит в пять последовательных этапов.
Шаг 1. Аудит текущей структуры
На старте важно понять, как компания работает сейчас. Анализ включает ↓
-
Распределение ролей и функций между сотрудниками.
-
Цепочки согласований — где возникают задержки и узкие места.
-
Реальные, а не формальные каналы коммуникации.
-
Загрузку сотрудников и руководителей.
-
Пересечение зон ответственности между подразделениями.
Обычно уже на этапе аудита становятся заметны «серые зоны» — задачи, за которые формально не отвечает никто, а также люди или отделы, через которые проходит слишком много процессов.
Шаг 2. Проектирование новой структуры
После сбора данных формируется целевая модель управления. Она должна соответствовать стратегии компании, рынкам, на которых она работает, и скорости принятия решений. На выбор влияют типы структур ↓
Функциональная — подходит для стабильных процессов и единых продуктов.
Дивизиональная — эффективна, когда нужно управлять несколькими направлениями или регионами.
Линейная — хорошо работает в небольших компаниях с простой системой управления.
Матричная — увеличивает скорость и межфункциональное взаимодействие.
Линейно-штабная — сочетает жесткую вертикаль с экспертной поддержкой.
На этом этапе продумываются уровни подчиненности, зоны ответственности, роли, интерфейсы между подразделениями, а также загрузка руководителей. Грамотно спроектированная структура снижает ручное управление и уменьшает зависимость бизнеса от отдельных людей.
Шаг 3. Коммуникация с командой
Даже лучшая оргструктура будет сопротивляться внедрению, если сотрудники не понимают, почему и как все меняется. Поэтому на этапе коммуникации важно ↓
-
Объяснить цели изменений и ожидаемый результат.
-
Рассказать, как будут перераспределены роли.
-
Уточнить, кому подчиняется каждый сотрудник и какие функции переходят в другие отделы.
-
Проговорить новые правила взаимодействия между подразделениями.
Прозрачные коммуникации снижают тревожность команды, уменьшают риск саботажа и ускоряют адаптацию к новой системе.
Шаг 4. Реализация
Этап, где структура перестает быть схемой и превращается в систему управления. Включает ↓
-
Назначение руководителей и ответственных за функции.
-
Разработку и утверждение регламентов, должностных инструкций, SLA между отделами.
-
Обновление KPI и системы отчетности.
-
Корректировку процессов под новую модель.
Важно, чтобы топ-менеджеры демонстрировали единый подход, иначе структура быстро превратится в формальность.
Шаг 5. Мониторинг и корректировка
Оргструктура — живой инструмент. После запуска проводится регулярный мониторинг ↓
-
Выявление проблемных зон и конфликтов по функциям.
-
Анализ скорости и качества решений.
-
Оценка нагрузки на руководителей.
-
Адаптация под рост компании и изменение внешней среды.
По сути, это постоянный процесс настройки: в быстрорастущем бизнесе структура может обновляться каждые 6–12 месяцев.
Читайте в Нескучной Газете: Как управлять командой: способы, секреты и 7 навыков грамотного управленца
Оргструктура и корпоративная культура
Оргструктура формирует правила игры внутри компании — то, как люди взаимодействуют, куда бегут за решениями и насколько свободны в выборе методов работы. Она напрямую влияет на корпоративную культуру.
Минимум бюрократии и высокая автономия стимулируют инициативность. Команды быстрее принимают решения, снижается количество согласований, растёт скорость экспериментов.
Жесткая вертикаль повышает управляемость и дисциплину, но может приводить к эффекту узкого горлышка: любые решения нужно «нести наверх». Такая модель подходит для отраслей с высокой ответственностью.
Матричная структура усиливает кооперацию между отделами, ускоряет коммуникации и гибкость бизнеса. Но есть риск двойного подчинения: сотрудник получает задачи сразу от двух руководителей, что требует продуманной системы приоритетов.
Важно: структура и культура взаимосвязаны. Если разрабатывать структуру без учета ценностей и привычек команды, она будет «ломать» людей, а не помогать им работать эффективнее.
Роль собственника и команды топов
От того, насколько зрелыми являются управленческие роли, зависит скорость развития компании.
Собственник определяет стратегию, амбиции и ключевые ориентиры бизнеса. Но по мере роста организации его участие в операционном управлении становится узким местом. Постоянная вовлеченность замедляет процессы и делает систему нестабильной.
Именно поэтому на определённом этапе собственнику нужно передать текущую операционную власть CEO — человеку, который будет отвечать за ежедневное управление, выполнение планов и координацию функциональных лидеров.
Борд или наблюдательный совет берет на себя роль стратегического контроля ↓
-
Отслеживает выполнение долгосрочных целей.
-
Помогает руководителю принимать сложные решения.
-
Снижает риски, связанные с ростом и масштабированием.
-
Обеспечивает баланс между интересами собственника и команды.
В небольших компаниях собственник часто совмещает роль генерального директора, директора по продукту, HR и маркетинга. Но по мере роста компаний это перестает быть эффективным: ограничивается скорость принятия решений, усиливается хаос, а команда начинает подстраиваться под личный стиль управления, что мешает системности.
Читайте в Нескучной Газете: Мастер связей: как комьюнити-менеджер превращает удаленных сотрудников в единую команду
Грамотно распределенные роли собственника, CEO и топ-менеджеров позволяют компании выйти на новый уровень зрелости и построить устойчивую модель управления.
Если нужна помощь, изучите наши услуги: составление бизнес-плана, аудит финансов, консультация по финансам.Поможем с оргструктурой
Вы можете разработать оргструктуру сами. Для этого нужно:
- забыть о людях и сфокусироваться на функциях без привязки к личностям;
- определить, какие функции есть в компании сейчас;
- какие функции понадобятся в будущем;
- прописать ЦКП для каждой функции;
- сформировать ключевые области деятельности и расставить функции внутри них согласно потоку — последовательности выполнения функций;
- привязать людей к функциям согласно структуре;
- презентовать структуру команде;
- сделать так, чтобы команда обращалась к этому инструменту;
- периодически пересматривать оргструктуру и менять ее, если это необходимо.
А можете разработать ее с нашей помощью за месяц. С нас — опрос по функциям, уточнение задач сотрудников, разработка структуры, обучение собственника и топов.
Объясняем, что такое оргструктура, зачем она нужна, какими бывают функции, что такое ценный конечный продукт и как определить его для каждого сотрудника.
От собственника понадобятся: вовлеченность в процесс и 8–10 онлайн-встреч по 2–3 часа с директором по развитию. Встречи проходят один-два раза в неделю, а весь процесс занимает около месяца.
Чтобы заказать разработку оргструктуры для своей компании, оставьте заявку в форме ниже ↓
