Сам наладил учет и продолжает разбираться

История Алексея Катышева — собственника фитнес-сети My Fitlab.

Алексей наладил в компании управленческий учет. Без посторонней помощи сделал работу, на которую у клиентов «Нескучных» с участием финдира уходит три месяца. Но учет устроен так, что улучшать его можно постоянно. Поэтому Алексей побывал на недавнем интенсиве по управлению бизнесом на основе цифр. И не прогадал.

Сейчас Интенсива уже нет, зато есть Финразбор. Это более глубокая программа: на ней вы научитесь управлять бизнесом на основе финмодели, которую составят специально для вас перед стартом курса.

Ставка на персональные тренировки

Алексей работал фитнес-директором клуба, а с 2012 года ведет свой бизнес.

Его фитнес-клубы продают, в первую очередь, персональные тренировки и занятия в мини-группах. Клиент оплачивает занятия, а не приобретает клубную карту. И уже кто хочет — покупает абонемент. Такой подход Алексей называет конкурентным преимуществом. Ведь в большинстве клубов обязательно приобрести абонемент, чтобы стать клиентом.

Освоил учет, потому что дружил с математикой

Как только Алексей занялся бизнесом, понял, что нужен учет. Поэтому он записался на онлайн-занятия Михаила Смолянова. Помогло подружиться с цифрами и то, что он закончил школу с углубленным изучением математики. Начал с отчета о движении денежных средств (ДДС), затем внедрил отчет о прибылях и убытках (ОПиУ), Платежный календарь, Управленческий баланс, финмодель.

«У нас подобрались молодые и амбициозные сотрудники, — рассказывает Алексей. — Поэтому мне не составило труда убедить бухгалтера освоить и внедрить эти инструменты. Бухгалтер справляется. А я и управляющие клубами контролируем процесс».

Мотивация на прибыль

В компании Алексей внедрил систему мотивации руководителей направлений — фитнес-клубов или образовательного центра, которая привязана к операционной прибыли клубов (EBITDA).

От операционной прибыли зависят бонусы, которые получают по итогам месяца управляющие клубов. Поэтому они заинтересованы и в увеличении выручки, и в сокращении операционных расходов. В прошлом году оба клуба для сокращения расходов перевели на аутсорс все непрофильные направления: айти, уборку и другие.

Сам Алексей работает с Управленческим балансом. Из баланса видит, чем сеть располагает, какие у нее обязательства, растет ли бизнес. В этом году Алексей начал переоценку активов, чтобы освежить данные.

Увеличил точность прогнозирования

Сеть рассматривает варианты расширения бизнеса, в том числе и через франшизу. Клубы для франшизы Алексей искал и до интенсива — рассматривает 3-4 варианта в месяц и 90% бракует. Недавно отказал кандидату во франчайзи из Саратова, хотя тот в бизнесе уже 10 лет. Увидел из финмодели — клуб в сегодняшнем состоянии обеспечить требуемый финансовый результат не сможет. Поэтому пока посоветовал собственнику, как сократить расходы, и пожелал удачи.

«В нашем бизнесе на этом этапе крайне важно сделать точный предварительный расчет, — поясняет Алексей. — Открыть новый фитнес-клуб формата My Fitlab стоит в среднем 40 млн рублей. И если эти деньги окажутся вложены в недостаточно прибыльный или убыточный проект, цена ошибки будет слишком высока».

Финмоделирование помогает Алексею заранее просчитать, насколько выгодно соотношение цены аренды, расположения помещения и требуемый объем вложений в него. Ведь аренда — изрядная составляющая операционных расходов. Алексей интегрирует в финмодель балансовые показатели, просчитывает результаты на пять лет вперед и видит, что будет с клубом по истечении этого времени. И решает, приемлема ли арендная ставка. Расчеты помогают вести аргументированные переговоры о ее снижении.

После интенсива Алексей перешел на финмодель «Нескучных». Наш вариант финмодели привлек тем, что туда интегрируется воронка продаж, чего Алексей раньше не делал. Пока рано говорить, как новшество отразится на проценте забракованных кандидатов во франчайзи или собственных проектов: времени после интенсива прошло всего-ничего. Но прогнозы стали более точными.

«Мы знаем свои входные параметры по конверсии клубов, которые у нас уже есть, — рассказывает Алексей. — А такие показатели, как, например, проходимость, можем просчитать. В итоге, затратную часть будущего проекта прогнозируем практически наверняка».

Научился считать выручку

На интенсиве Алексей осознал, что неправильно считает выручку — деньги за проданные абонементы и пакеты услуг клубы записывают в выручку прошедшего месяца. По абонементам на месяц вопросов нет: месяц закончился, клиент отзанимался — обязательства исполнены. Но клубы продают карты на 1, 3, 6 и 12 месяцев и пакеты услуг, например, 50 персональных тренировок. Если действовать строго по правилам, по истечении месяца в выручку надо записывать треть стоимости карты на 3 месяца или стоимость количества оказанных услуг, если клиент покупал только их, а не клубную карту.

«Но здесь я пока не вижу причины менять подход, — считает Алексей. — Возврат абонементов у нас не больше 1%. Проблемы начнутся, только если клуб закроется или сменит адрес. Тогда возвраты станут массовыми, и действительно появится опасность попасть в кассовый разрыв».

«Понравились прозвучавшие на интенсиве слова про четыре столпа управления в бизнесе: планирование, организацию, мотивацию и контроль, — продолжает Алексей. — С мотивацией или контролем в стране более-менее, а вот планирование и организация хромают. Впрочем, у нас в компании хаоса нет, стремимся, чтобы не было. В наших клубах все бизнес-процессы типовые, так что мы расписали и улучшаем каждый».