-
Отрасль: оптовая торговля электротехническим оборудованием.
-
Оборот: 28,5 млн руб./мес.
-
Штат: 26 человек.
-
Точка А. Проблемы, с которыми пришел клиент:
- долги по кредитам на 39 млн ₽
- регулярные кассовые разрывы
- непродаваемые запасы на складах на 69,6 млн ₽ (средняя оборачиваемость: 137 дней)
- убыток в 2,5 млн ₽ ежемесячно -
Цель:
в течение 2-3 месяцев исключить кассовые разрывы, снизить кредитную нагрузку, выйти на операционную прибыль и разморозить деньги, заложенные в избыточных запасах.
-
Точка Б. Ситуация спустя 3 месяца работы с Нескучными:
- чистая прибыль: 2,8 млн ₽
- кассовых разрывов нет выручка: рост Х1.9 (39 млн ₽)
- оборачиваемость запасов сократилась в 1,7 раза, до 78 дней
- общий долг по кредитам снизился до 26 млн ₽
Представьте: вы на рынке 20 лет, но в последние месяцы вместо прибыли видите только новые уведомления о просрочках по кредитам. Ситуация классическая и опасная. С такой проблемой столкнулась компания «Трос напряжения». Она попала в кредитную ловушку, где каждый новый заём лишь глубже зарывал бизнес в яму. Собственники были на грани выгорания. К счастью, компания в нужный момент обратилась в Нескучные финансы и вовремя изменила подход к работе. Название компании мы придумали, но сам кейс рассказываем как есть.
Содержание
Как накопились проблемы в компании
Решения: как собственники и финдиректор разобрались с товарами и командой p>
Результат за 3 месяца: как спасли ситуацию
Итог: смена подхода к принятию управленческих решений
Первая проверка финдиректора
Финдир Нескучных финансов выявила несколько системных проблем.
-
Кризис ликвидности. «Трос напряжения» попал в кассовые разрывы. Для покрытия операционных расходов компания привлекала дорогие займы:
-
кредит на 8 млн руб. На него уходило 26% от поступлений;
-
просроченный овердрафт на 7 млн руб.
-
Чрезмерная кредитная нагрузка. Компания накопила 39 млн руб. общего долга — 34% валюты баланса. Проценты по кредитам были неподъёмными: 840 тыс. рублей (4% от выручки).
-
Капитал, замороженный в неликвидных запасах: 61% активов (почти 70 млн руб.) лежали грузом на складах компании. Оборачиваемость запасов была огромной: 137 дней — это около 4-х месяцев!
-
Работа в минус: «Трос напряжения» работал с убытком 2,5 млн рублей при выручке 20 млн из-за высоких финансовых и операционных издержек.
Как накопились проблемы в компании
Почему старожил рынка попал в такие долги? Выяснилось, что собственники придерживались правила: на складе должно быть все, что нужно, и с хорошим запасом.
Тактика закупок опиралась на «экономию на масштабе». Товар заказывали огромными партиями, чтобы сэкономить на доставке и получить скидку за опт. При этом на данные об оборачиваемости и продажах компания не опиралась. И так как финансовой дисциплины не было, под изменение рынка в 2023-25 годах не подстроились, эти товары просто перестали покупать.
Например, одну из партий запчастей для лифтов заказали объемом в 10 раз больше, чем нужно. А рынок лифтов тем временем резко изменился: европейские производители ушли из России, китайские обновили свой модельный ряд, старые модели лифтов стали не актуальны. И «Трос напряжения» оказался с грудой неликвида. Деньги заморожены на складах, для пополнения оборотного капитала в ход пошли кредиты. Компания вновь закупала крупные партии товара и снова влезала в займы. В какой-то момент «Трос напряжения» растянулся до предела: запаса прочности уже не хватало, чтобы удерживать массу долгов.
Ключевые ошибки компании.
-
Закупки по инерции партиями, «кратными контейнеру», без анализа спроса привели к тому, что товар продавали по 3-4 месяца, а компания постоянно испытывала нехватку оборотного капитала.
-
Некорректный учет: отчетность собирали с ошибками, это маскировало масштаб катастрофы. Собственники не пересматривали подход к работе и ждали дивиденды.
«Показательный случай — продажа личного автомобиля владельца бизнеса. Когда-то транспорт был поставлен на баланс компании. Фактически машиной как своей личной пользовался один из собственников. Со временем авто полностью самортизировали, а в балансе «потеряли», машина исчезла из отчётности. Затем машину продали и деньги от продажи автомобиля зачли в прибыль. Собственники получили абсолютно неверные показатели рентабельности и эффективности бизнеса за месяц. Возникла опасная иллюзия, что дела идут хорошо. К счастью, я вовремя заметила этот момент, и операцию убрали из ОПиУ, не смешивая ее с операционными результатами».
Трудностей добавляло еще и то, что обязанности сотрудников в компании были размытыми. Спросить ответ было не с кого.
Ещё одной проблемой стало недоверие собственников к финдиректору. С экспертом Нескучных работал только один владелец, который «рулил» операционкой в это время. Остальные два в процесс не вникали, но заранее опасались, что действия нового человека добавят проблем бизнесу. Поэтому поначалу встречали все предложения финансового директора в штыки («Да мы всё это знаем, мы всё пробовали»). Но когда начали видеть логику в цифрах и первые результаты, их позиция изменилась.
Решения: как собственники и финдиректор разобрались с товарами и командой
Финансовый директор Нескучных финансов выступила в роли стратега и антикризисного менеджера: она проанализировала ситуацию, собрала корректные данные, выявила точки потерь и предложила план спасения бизнеса. Собственник как ключевой центр принятия решений утвердил план внедрения, после чего команда приступила к реализации плана под контролем финдира:
1. Высвободили деньги из запасов.
Финдиректор провела АВС-XYZ анализ запасов: весь ассортимент проанализировали по критериям объёма продаж (ABC) и стабильности спроса (XYZ). Благодаря этому выделили три категории: ходовые, сезонные товары и неликвид.
Очистила отчётность за счёт «неликвида: увидели позиции и целые бренды, которые не пользуются спросом. Два бренда признали неликвидными и вывели за баланс (учли как убыток прошлых лет через добавочный капитал), что очистило отчётность.
Совместно с собственником разработали и внедрили модель оборотного капитала для закупок, чтобы свести к минимуму объём единовременных закупок и сократить замороженные в запасах деньги. За основу расчётов оптимальной партии взяли плановую оборачиваемость и прогноз продаж, а не скидки от поставщиков.
Команда компании начала продавать неликвидный товар, чтобы быстрее получить деньги из запасов и улучшить операционный денежный цикл. Для этого запустили кампании по распродаже залежавшегося товара со скидками. Параллельно пересмотрели коммерческие условия: сократили отсрочку для клиентов и увеличили отсрочки платежей поставщикам.
На графике видно, что оборачиваемость оборотного капитала, запасов и дебиторской задолженности заметно снизилась
Для торговых компаний компетентная работа с запасами — обязательное условие выживания. В кризисы, когда маржа «утончается» и становится более чувствительной к издержкам, ошибка в закупках напрямую бьет по ликвидности и прибыли
2. Реструктуризировали кредитный портфель и управление платежами.
Установили жёсткие правила управления деньгами по принципу «все деньги впускаем, ничего не выпускаем». Все поступления бросили на погашение самых дорогих и просроченных обязательств. Задача — ликвидировать кассовые разрывы. В итоге меньше, чем через месяц работы с финдиректором компания закрыла кредит на 8 млн руб., спустя ещё два месяца — «просроченный» овердрафт на 7 млн руб.
В начале работы самым трудным решением была задержка выплат. Когда я начала сбор данных, у компании уже подошел срок выплат по кредиту. Деньги нужны были срочно. Мы задерживали оплату поставщикам за подготовленный для нас товар и не забирали его. Платили кредит и снова копили уже на товар. Это была экстренная мера. Интуитивное и ручное управление показали: без системных изменений дальше развиваться будет сложно. И лишь последующая системная работа помогла компании выйти из кризиса».
Перекредитовали и оптимизировали долг. Все кредиты перевели в один и добились от банков низкой процентной ставки. Результат: процентные расходы снизились на 31%, выплаты по телу кредитов сократились на 60%.
Внедрили платёжный календарь, чтобы исключить неожиданные платежи и планомерно копить на будущие закупки без новых кредитов. Планирование и контроль платежей в компании стали ежедневными.
Больше о том, как эффективно вести управленческий учет в оптовой торговле — теория и примеры:
3. Повысили прибыльность бизнеса
Провели анализ маржинальности: какой товар и какой менеджер приносит наибольшую маржу. Выявили успешные практики (компоновка заказов, использование скидок от поставщиков). Сфокусировались на самых рентабельных позициях, лучшие практики продаж тиражировали на всю компанию
«Выяснилось, что из девяти менеджеров у семерых был спад, но у двоих продажи шли в гору. А собственники думали, что виноват кризис. «Как так получается, что у семерых рынок падает, а у двоих — нет? Они в другой стране работают?».
Один из менеджеров объединял заказы и получал у завода-поставщика серьёзную скидку. Так он повышал маржинальность своих сделок, но опытом с коллегами не делился.
Я донесла эту идею до руководства: «Так вы разносите полезный опыт в массы!». В итоге гендиректор постановил объединять заказы, чтобы получать лучшие закупочные цены и повышать рентабельность всего направления».
Стимулировали выручку через активные продажи: на основе аналитики компания внедрила техники кросс-продаж и активных предложений клиентам. В итоге падение спроса удалось компенсировать ростом доли компании на рынке и среднего чека.
Хотите увеличить прибыль х2, х5, х7 раз?
Внедряйте систему управленческого учета. Мы организуем. Показатели — это реальные кейсы наших клиентов.
Управленческий учет покажет:
✓ где возникают скрытые убытки или перерасход бюджета
✓ как можно сократить затраты без ущерба для качества
✓ какие подразделения или проекты приносят наибольшую прибыль
✓ насколько эффективно используются товары и запасы
✓ как оптимизировать ценообразование на продукцию или услуги
Приятная новость: вы можете получить консультацию с финдиректором бесплатно!
Результат за 3 месяца: как спасли ситуацию
За несколько месяцев совместной работы финдиректор помогла компании не просто выйти из крутого пике, но и заложить фундамент для будущего роста.
-
Устранили кризис ликвидности, деньги перестали быть проблемой.
-
Кассовые разрывы прекратились. За счет жесткого контроля платежей через платежный календарь и реструктуризации долга компания перестала постоянно затыкать дыры займами.
-
Погасили «токсичные» кредиты. Полностью закрыли 15 млн рублей самых дорогих и проблемных обязательств, в том числе просроченный овердрафт.
-
Долговую нагрузку радикально снизили. Ежемесячные расходы на выплату процентов сократились на 31%, а выплаты по основному телу кредита — на 60%.
-
Склад из «чёрной дыры» превратили в работающий актив. Ускорили оборачиваемость запасов в 1,7 раза (со 137 до 78 дней). Деньги стали работать почти в два раза быстрее, а физический размер склада остался прежним.
-
Компания впервые за долгое время вышла на операционную прибыль — «честную» прибыль от основной деятельности (купили-продали), до вычета процентов по кредитам. Этот показатель говорит о здоровье самого бизнеса. Выйдя в плюс, компания доказала, что её бизнес-модель жизнеспособна, и это вернуло собственникам спокойствие.
Главный инсайт кейса
Финдиректор дважды «заводила» собственников в финмодель, показывала механику работы этого инструмента и выгоды, которые она даст компании. Первые итерации внедрения финмодели открыли неприятную правду — компания рассчитается с кредитами и сможет выводить дивиденды только к началу 2027 года. Вот так вот, берешь чужие, а отдавать придётся свои. Приняв эти цифры, наиболее вовлеченный собственник переключил часть внимания на развитие другого бизнес-проекта. Он не оставил текущую компанию, но начал выстраивать новый бизнес уже по технологии Нескучных — с опорой на отчетность и финансовое планирование.
Полноценное внедрение финмодели и работа по сценариям развития станут следующим этапом. Это позволит компании не просто затыкать дыры, а системно управлять прибылью в долгую.
-
ТОЧКА А: ИЮНЬ 2025
- Убыток: 2,5 млн ₽
- Выручка: 20 млн ₽
- Оборачиваемость запасов: 137 дн.
- Общий долг по кредитам: 39 млн ₽
- Кредит №1: 31 млн ₽
- Процент по кредитам: 840 тыс.₽
- Кредит №2: 8 млн ₽ + просроченный овердрафт: 7 млн ₽
-
ТОЧКА Б: ОКТЯБРЬ 2025
- Чистая прибыль: 2,8 млн ₽ (Ура!)
- Выручка: 39 млн ₽ (рост Х1.9)
- Оборачиваемость запасов: 78 дней
- Общий долг по кредитам: 26 млн ₽
- Кредит №1: 3,2 млн ₽ (минус 60%)
- Процент по кредитам: 582 тыс. ₽ (минус 581 тыс. ₽)
- Кредит №2+просроченный овердрафт: закрыты!
Итог: смена подхода к принятию управленческих решений
Главное, что удалось наладить финдиректору в компании — это даже не показатели, а видение собственников. Когда на руках появилась «единая версия правды» в виде прозрачных цифр, многие догадки отпали, владельцы увидели способы выхода из кризиса и стали прилагать усилия для скорейшего выхода. Теперь они могли спорить о том, что делать с цифрами, а не о том, кто виноват. Это изменило качество принимаемых решений.
Проблемы компании скрывались в крупных закупки товара, неэффективной работе менеджеров и отсутствии анализа и контроля денег и коллектива.
Вместе с финансовым руководителем команда «Троса напряжения» убрала из закупок самые невыгодные позиции, стала закупать только выгодные позиции небольшими партиями и внедрила самые успешные практики продаж во всей команде.
Финансовый директор Нескучных — это наставник и бизнес-партнер. Он терпеливо объясняет «почему», а не только «что» нужно делать.
Вы тоже можете прийти к нам со своей бизнес-задачей — тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любых городов России, СНГ и Европы.
Самый простой способ подробнее узнать о том, как финдир Нескучных финансов решает задачи компаний — это онлайн-экскурсия ↓
