-
Отрасль: международная транспортная логистика (РФ — Китай)
-
Специализация – доставка грузов из Китая в Россию «под ключ» и ремонт транспорта в Китае.
-
Обороты: 30-50 млн ₽/мес.
-
Команда: 70 человек.
-
Цель: остановить отток денег, внедрить систему управления платежами и оптимизировать расходы на содержание парка.
-
Точка А. январь 2025 года
- Регулярные кассовые разрывы
- Огромная долговая нагрузка после закупки тягачей на пике цен
- Траты на ГСМ съедают 20% выручки
- Хаос в платежах: непонятно, кому платить в первую очередь — водителям или лизинговой компании -
Точка Б. август 2025 года
- Кассовые разрывы ликвидированы
- Расходы на ГСМ снижены до 17% (12 млн ₽ в год)
- Стоимость ремонтов сокращена в 2 раза
- Внедрён платежный календарь и система контроля дебиторки.
- Получены лизинговые каникулы, снизившие давление на бюджет
Первый аудит финдиректора: нецелесообразные расходы и недозагрузка машин
Решения: отсрочки, скидки и ремонт в Китае
Результат за восемь месяцев: от хаоса к системе
Поможем разобраться с проблемами в бизнесе, и не только транспортном
h2 id="1">Первый аудит финдиректора: нецелесообразные расходы и полупустые большегрузы
В Нескучные транспортная компания обратилась с проблемой кассовых разрывов. Бизнес попал в «лизинговый шторм»: в конце 2024 года перевозчик оформил 10 большегрузов в лизинг несмотря на то, что иностранные грузовики взлетели в цене и кредиты были максимально дорогими.
В декабре 2024 года ключевая ставка достигла 21%, а ставки на лизинг доходили до 35%!
О клиенте Нескучных
Крупный международный перевозчик транспортирует грузы из Китая и попутно перевозит грузы по РФ. У компании в работе на конец 2024 года было больше 50 большегрузов вместимостью 90 м³. Из них около половины в лизинге, еще половина — свой автопарк. В 2024 году обороты торговли России с Китаем били рекорды, и владелец компании поставил цель: стать лидером автоперевозок на этом направлении. Несмотря на заградительные ставки он решил, что парк всё равно нужно пополнить новыми машинами большей вместимости — крупнотоннажными тентованными автопоездами на 110 м³. На тот момент в распоряжении транспортной компании были преимущественно рефрижераторы. Тенты — транспорт универсальный, на него легче найти заказчиков. С заказами все было хорошо, поэтому собственник планировал, что сможет без проблем «отбить деньги».
Когда подошел момент выплаты, выяснилось, что средств на лизинговый платеж к сроку не хватает. Собственнику пришлось выбирать: либо задерживать зарплату, и тогда водители отказываются выходить в рейсы, либо — выплаты по лизингу и получать штрафы.
Если ситуацию не решать, то компания просто утонула бы в долгах.
Финдиректор Вера Дубровская начала работу с анализа отчётности. Выяснилось, что в компании проблем больше, чем собственник видел изначально ↓
Критический операционный денежный поток. Совокупные обязательные выплаты по лизингу (а всего договоров у компании было больше 20) из-за последней покупки стали критично высокими. Покупка в декабре 2024 года создавала угрозу финансовой устойчивости.
Неконтролируемые операционные расходы. Транспортная компания несла большие расходы на горюче-смазочные материалы (ГСМ): в среднем на них уходило 20% от выручки. Кроме того, много денег перевозчик тратил на комиссии банка и штрафы.
Недостаточная загрузка автомобилей. Машины ездили пустыми или недозагруженными, простаивали, сжигая деньги владельца.
Отсутствие системы управления платежами. В компании не было чёткого процесса согласования и приоритизации платежей. Итог: деньги расходовались неэффективно.
Проверенный инструмент для предотвращения кассовых разрывов — платёжный календарь
Без платёжного календаря выплаты становятся хаотичными: про часть платежей забывают, сроки сдвигаются, появляются кассовые разрывы. Даже прибыльный бизнес в такой системе может внезапно остаться без денег на обязательства.
Узнать о платежном календаре вы можете в наших статьях:
На диагностику компании у финдиректора Веры Дубровской ушёл месяц. Это небольшой срок для аудита крупного бизнеса.
Выявить проблемы оперативно удалось благодаря методологии Нескучных финансов. Вера обращалась за советом к коллегам. В нашей команде 400+ профессиональных специалистов с опытом работы практически во всех отраслях бизнеса, в том числе и в логистике. «Консилиум» финдиректоров на цифровой платформе Нескучных помогал находить решения проблем.
Когда автопарк растет, а управленка собирается руками из разрозненных таблиц, управлять такой махиной опасно.
Закажите «Аудит управленческого учета», чтобы понять, какие машины и маршруты в минусе, и получить план, как это исправить.
Чтобы спасти компанию от банкротства, финдиректор предложила работу по четырём направлениям:
1. Транспорт: сокращение расходов на ГСМ и контроль штрафов
-
Топливо. Финдиректор предложила пересмотреть контракты и выбрала три наиболее эффективные альтернативы: одна компания предоставила скидку в 12% на обслуживание на заправках. У двух других предложенные цены позволяли экономить 2,4% и 4,5% от текущей стоимости ГСМ. Результат: плановая экономия выросла до 1 млн рублей в месяц.
12 млн рублей экономии в год только на бензине!
-
Штрафы. В компании навели порядок с «невидимыми» расходами: подключили специальную программу для своевременных уведомлений по штрафам государственной системы «Платон». Если пропускать своевременную оплату, суммы штрафов увеличиваются, дело даже может дойти до ареста доходов. В компании поставили цель — снизить расходы на штрафы с 125 тысяч до 80 тысяч рублей в месяц.
Перестройка произошла не сразу: финдиректору нужно было выстроить систему управления финансами. В марте при огромной выручке компания ушла в минус по прибыли из-за обязательств перед лизинговой компанией и банками. Но уже к маю принятые меры дали положительный эффект.
2. Банки: сокращение комиссий
В компании поставили цель к июлю снизить размер комиссий банку до 60 тысяч рублей. а лучше — ещё меньше.
Компания добилась от банка отмены комиссии на выплату до 5 млн рублей подотчетных сумм.
Водители компании получают зарплату. Есть и ещё одна часть выплат — компенсация за разъездной характер работы. Компания проводит эти выплаты как подотчётные. Банк считает эти переводы отдельно от зарплатного проекта (там условия обслуживания более лояльные) и взимает высокую комиссию, если сумма переводов подотчётных средств больше 2 млн рублей. Клиенту этого лимита было недостаточно. После переговоров банк увеличил бесплатный лимит до 5 млн рублей.
Уже в июне комиссию банку сократили до 79 тысяч рублей
Снижение комиссий банка сэкономило компании около 1,5 млн ₽ в год.
3. Финансовая система.
Для дальнейшего развития компании нужна была управленческая финансовая отчётность. Без неё невозможно понять причины многих ошибок в прошлом, оценить текущую ситуацию и строить стратегию развития.
Подробнее о финансовой отчётности:
В компании внедрили несколько инструментов:
-
изменили регламент подачи и согласования заявок на оплату: данные стали собирать от ответственных сотрудников;
-
внедрили детальный платёжный календарь с разбивкой по дням и приоритетами;
-
отчёт «Прогноз-факт» по платежам стали формировать автоматически.
Для сбора прогнозов по оттоку и притоку денег финдиректор создала строгий регламент.
4. Ремонтный манёвр в Китае
Директор придумал, как использовать специфику бизнеса (постоянные рейсы в КНР) на пользу экономии. Транспортная компания открыла ремонтную мастерскую в Китае. Вместе с финдиректором собственник рассчитал, что в Поднебесной ремонт обходится вдвое дешевле. За рубеж компания перевела починку 70% собственного автопарка, а также стала брать в работу заказы сторонних клиентов. Направление стало приносить прибыль и очень поддержало компанию: часть дохода от ремонта теперь покрывает траты на лизинг большегрузов.
Результат: затраты на обслуживание машин упали в мае в 2 раза по сравнению с февралём.
Ремонт собственных авто экономит компании около 14 млн ₽ в год. А еще есть прибыль от ремонта для сторонних заказчиков.
5. Взыскание выплат с контрагентов.
Обзвон и напоминания об оплате взяли на регулярную основу, назначили ответственных за контроль сроков оплаты, мониторить ситуацию по дебиторской задолженности стали еженедельно.
В январе компания ждала оплату после выгрузки товаров по 45 дней и больше. Уже в мае благодаря переговорам этот срок сократился примерно до 26 дней.
6. Лизинговые каникулы
Главная победа — отсрочка по платежам по лизинговым договорам. У компании было около двух десятков договоров в четырёх разных компаниях. Она провела переговоры об отсрочке платежей на 3-5 месяцев и получила «добро» по нескольким из них. Бизнес получил передышку и смог подкопить средства.
6. Стратегическая пересборка
В июне 2025-го собственник провел стратегическую сессию с участием финдиректора. На ней обновили стратегические инициативы для логистики и продаж.
В числе стратегических задач компании было глобальное обновление бухгалтерско-финансовой службы. В прошлом я работала с бухгалтерией. И по просьбе директора компании помогла выстроить новую структуру этого отдела. Также я помогала и в постановке целей для отдела продаж: подготовила ключевые показатели, на которые нужно опираться, чтобы проконтролировать работу менеджеров. Чтобы он не «просиживал штаны», а действительно звонил, договаривался, торговался за более выгодную цену.
Задачи, которые поставили перед компанией:
-
повысить точность планирования загрузки и доходность на 1 км пробега (р/км);
-
продать низкоэффективные рефрижераторы, а вырученные деньги пустить на погашение долгов;
-
организовать «зеленый коридор» на ВЭД, чтобы фуры не простаивали на таможне;
-
закупить тенты для повышения универсальности большегрузов.
К августу 2025 года транспортная компания полностью перешла в состояние управляемой устойчивости.
Подстраховали компанию от кассовых разрывов. Благодаря лизинговым каникулам и календарю платежей собственник не пропускает выплаты и заранее думает, где взять деньги.
Уменьшили расходы. 12 млн рублей экономии на топливе за год + двукратное снижение затрат на ремонт за счёт перевода ремонтных работ в Китай.
Навели порядок в дебиторке. Ввели регулярные обзвоны клиентов и мониторинг долгов по каждому рейсу.
Масштабироваться надо с умом. Прежде, чем брать финансовые обязательства, просчитайте их на финмодели. Не только позитивный сценарий, но и негативный. И оптимизируйте расходы. Вполне вероятно, что при эффективных расчетах для получения нужной прибыли достаточно не 50 заказов, а 25. И еще один совет для предпринимателей в 2026 году: масштабируйтесь постепенно. Покупайте оборудование не большими партиями, а по единице или паре единиц. Если рынок изменится, вы сможете выйти из ситуации с меньшими потерями.
Транспортная компания пока не закрыла обязательства по лизингу полностью. Но теперь у неё есть все условия для того, чтобы переводить выплаты вовремя.
h2 id="4">Поможем разобраться с проблемами в бизнесе, и не только транспортномДо работы с финдиректором Нескучных в транспортной компании считали, что нужно просто больше перевозить. Наша эксперт показала: чтобы зарабатывать больше, нужно эффективнее считать. Теперь денежные потоки компании прозрачны, а неочевидные и ненужные траты сокращены.
Мы работаем с разными нишами бизнеса. Вот только некоторые из примеров:
Хотите узнать, где ваш бизнес теряет деньги на пустом месте? Приходите на онлайн-экскурсию, покажем, как можно навести порядок в ваших цифрах ↓
