Компания «Грузовичок» владеет двумя точками по сервисному обслуживанию грузовых автомобилей. Клиенты есть, деньги тоже, вроде все хорошо, но собственники хотели понять, сколько дивидендов они могут безопасно вытаскивать из бизнеса.
Когда владельцы сервиса обратились к нам, поняли, что с прибыльностью «Грузовичка» все не так радужно. Рассказываем, в чем была загвоздка и почему пришлось отказаться от дивидендов вообще.
«Грузовичок» — это выдуманное название. Придумали его, чтобы сохранить конфиденциальность клиента. А вот сама история — чистая правда.
Содержание
Стали думать, как увеличить выручку и вывести компанию в плюс. Придумали!
Увеличили средний чек по всем услугам и пересмотрели условия работы с поставщиками
Узнали, сколько денег уходит на зарплату из бюджета компании
На четвертый месяц закрыли убыток и вышли в плюс
Смогли сформировать фонды не только на выплату дивидендов
Не вели управленческий учет, поэтому не знали, как обстоят дела. А на самом деле компания работала в минус
«Грузовичок» на рынке уже 5 лет и работает довольно хорошо: есть деньги, постоянные клиенты и классные сотрудники. Услуги в каждом из двух филиалов предоставляют сразу по нескольким направлениям: мойка, сервис, техобслуживание и техосмотр. Ощущение, что все классно, но не хватало прозрачности.
Вот что хотели увидеть собственники:
-
сколько дивидендов можно выводить;
-
аналитику по всем направлениям в разрезе каждого объекта.
Актуальных данных для аналитики нам не могли предоставить, а из инструментов управленческого учета была только табличка с отчетом о движении денежных средств (ДДС). По ней казалось, что у компании все хорошо, но в этом и крылась загвоздка: нельзя оценивать эффективность бизнеса только по ДДС.
Опираться на ДДС не стоит, потому что отчет показывает поступления и остаток денег на расчетном счете, но поступления ≠ выручке, а остаток ≠ прибыли. И вот из-за этой путаницы часто возникают ошибки.
Для правильной картины вести учет нужно было на уровне отчета о прибыли и убытках (ОПИУ). Мы вручную собрали данные из 1С, разнесли их по направлениям, после чего проявилась не такая позитивная картина. Оказалось, что у компании были кассовые разрывы, а две точки работали в минус — в первый месяц нашей работы убыток составлял больше 1 700 000 ₽.
Такая ситуация была у «Грузовичка» в первые три месяца нашей работы — чистая прибыль стабильно была ниже 0
И хоть основной запрос был на вывод дивидендов, стало понятно, что сначала нужно увеличить выручку. Договорились с собственниками, что, пока не выйдем на чистую прибыль, они ничего не выводят, а вместо дивидендов временно получают зарплату.
Стали думать, как увеличить выручку и вывести компанию в плюс. Придумали!
Выйти из минуса можно было только при условии, если мы увеличим выручку «Грузовичка». Чтобы понять, как это сделать, составили финансовую модель, где проиграли разные сценарии для бизнеса. Оптимальными вариантами была работа со средним чеком, себестоимостью и зарплатой.
Расчет способов увеличить прибыль в «Грузовичке»
Увеличили средний чек по всем услугам и пересмотрели условия работы с поставщиками
Когда мы поговорили с собственниками, выяснилось, что они уже два года не поднимали средний чек. Это нужно было исправлять. Конечно, резко увеличить стоимость мы не могли, иначе клиенты разошлись бы по конкурентам. Но мы выделили лимит, на который допустимо поднять цены, — в среднем 5%. Немного, но уже дало результат.
С поставщиками тоже не все было гладко. Когда клиент приезжает в сервис, ему просчитывают стоимость услуги и заказывают запчасти. И бывало такое, что после доставки деталь не подходила. Чтобы не терять клиента, сотрудники заказывали подходящую у поставщика с более высокими ценами.
Получалось так, что себестоимость услуг была выше, а компания работала в минус, но без управленческого учета не замечала этого.
Мы выбрали пять основных поставщиков, у которых были более выгодные условия и с которыми «Грузовичок» работает долгое время. Так как объем заказов от «Грузовичка» вырос, эти поставщики дали нам дополнительную скидку от 5 до 7%. А бонусом дали отсрочку платежа до трех недель. Это позволяет избегать разрывов, которые хоть иногда, но возникали.
Узнали, сколько денег уходит на зарплату из бюджета компании
В штате «Грузовичка» не менее 50 человек, и 35 из них приходится на производственный персонал — на них уходит большая доля фонда оплаты труда. Так как изначально не было подробных данных по каждому направлению компании, мы сделали отдельную зарплатную ведомость, чтобы подробнее изучить расходы на ФОТ.
Оказалось, что расходы на зарплату тоже приводят к минусу. Дело в том, что все сотрудники получают оклад, и, если в конце месяца по нормо-часам сотрудник не дотягивал до оклада, «Грузовичок» доплачивал разницу из своего бюджета. Собственники не знали, что платят в убыток бизнесу.
Когда мы составили ведомость, ситуация прояснилась, но пока зарплаты решили не трогать. Для собственников это осознанные убытки, которые помогают удерживать сотрудников. Все-таки резко сократить расходы на ФОТ = риску потерять эффективные кадры. Тем не менее собственники теперь знают, какую сумму могут использовать в виде прибыли и для выплаты дивиденда.
Частично оптимизировать расходы все же удалось: с менее эффективными сотрудниками «Грузовичок» попрощался, а для остальных увеличил среднюю выработку по часам.
Сейчас собственники планируют скорректировать направление и рассматривают отказ от части услуг на одном из объектов. Это позволит сохранить самых эффективных работников, сделать упор на более высокомаржинальных услугах и сэкономить на расходах.
На четвертый месяц закрыли убыток и вышли в плюс
После того как «Грузовичок» увеличил средний чек на работы и снизил себестоимость, на четвертый месяц удалось выйти на чистую прибыль в 670 000 ₽, а рентабельность по валовой прибыли увеличилась с 10 до 34% ↓
За четыре месяца у нас получилось увеличить чистую прибыль на 2 400 000 ₽
15 000 000 ₽ были заморожены в запасах, но на самом деле сумма была в два раза меньше. Все из-за неправильного учета запасов
Отчет о балансе был еще одним инструментом, на который мы обратили внимание, так как он показывает, где зарыты деньги бизнеса. А деньги «Грузовичка» были зарыты в запасах и дебиторке.
С запасами нужно было попотеть, потому что по ним были вопросы. Сначала мы отталкивались от данных бухгалтерского учета. По ним заморожено было больше 15 000 000 ₽. Но, чтобы актуализировать сумму, нужно было провести инвентаризацию. После ее проведения оказалось, что заморожено было 7 950 000 ₽.
Дело в том, что «Грузовичок» использует одновременно две программы: 1С Альфа — для учета заказов и наряда — и 1С Бухгалтерия — для учета налогов. Все данные выгружались из одной программы в другую, но происходило это некорректно, поэтому появилась куча материалов, которые были распределены непонятно как. Путаница и образовала такую цифру.
Когда стали разбираться, оказалось, что некоторые детали уже давно списали, а часть запасов — виртуальная цифра, которая была нужна для оптимизации налогов для бухгалтерии. То есть по факту этих запасов у «Грузовичка» тоже не было.
Мы привели в соответствие и взяли под контроль запасы, теперь данные сразу отражают в учете. Кладовщик же сначала проверяет наличие материала на складе и только потом делает заказы у поставщиков, поэтому запасы не скапливаются в избытке. Остается выявить неликвид, чтобы продать его по себестоимости либо клиентам, либо через «Авито» и отбить расходы.
Наладили работу с дебиторкой
Для некоторых услуг «Грузовичок» прописывает в договоре с клиентами отсрочку платежа 40 дней, а из-за этого копится дебиторская задолженность. И переломить такой подход очень сложно, потому что если изменить условия для постоянных клиентов, то они просто уйдут. Но улучшить ситуацию все-таки можно было ↓
Во-первых, все остатки по клиентам мы ввели в программу 1С Альфа, чтобы информация совпадала с управленческим учетом. Это позволяет видеть актуальную сумму задолженности у клиента. И когда намечается ситуация с кассовым разрывом, в «Грузовичке» прозванивают клиентов, чтобы те оплатили услугу.
Во-вторых, стали использовать платежный календарь — инструмент, который защищает от кассовых разрывов. В нем компания может планировать расходы и доходы на месяц или другой период.
Смогли сформировать фонды не только на выплату дивидендов
Правильная стратегия, а именно увеличение выручки, оптимизация расходов, взятие под контроль запасов и дебиторской задолженности, позволила высвободить денежные средства. Их компания смогла положить на депозит и получить дополнительный доход.
Формирование фондов не ограничилось дивидендами. Оптимизация финучета позволила также создать еще два фонда: на развитие и резервы компании.
Вот как в процентном соотношении выглядит распределение свободных денег «Грузовичка»
Поможем увидеть реальное финансовое положение бизнеса и увеличить прибыль
Это была история нашего клиента, и она показывает, что при правильном подходе за несколько месяцев можно заметно улучшить финансовую ситуацию в компании и создать почву для ее дальнейшего развития.
Если вы тоже хотите узнать, эффективен ли ваш бизнес, наши финдиры помогут. Мы работаем с разным бизнесом: строительными компаниями, ресторанами, стоматологиями, торговыми предприятиями и много с кем еще. Наведем порядок в финансах, настроим управленческий учет, поможем увеличить прибыль и избавиться от кассовых разрывов.
Вот еще несколько примеров из нашей практики:
А самый простой способ узнать о том, как финдир НФ помогает решать бизнес-задачи, — это онлайн-экскурсия ↓
- Не вели управленческий учет, поэтому не знали, как обстоят дела. А на самом деле компания работала в минус
- Стали думать, как увеличить выручку и вывести компанию в плюс. Придумали!
- Увеличили средний чек по всем услугам и пересмотрели условия работы с поставщиками
- Узнали, сколько денег уходит на зарплату из бюджета компании
- На четвертый месяц закрыли убыток и вышли в плюс
- 15 000 000 ₽ были заморожены в запасах, но на самом деле сумма была в два раза меньше. Все из-за неправильного учета запасов
- Наладили работу с дебиторкой
- Смогли сформировать фонды не только на выплату дивидендов
Комментарии