Проектное управление — чем полезно для компании

Финансовый директор Нескучных финансов Юлия Санникова объясняет, как устроено проектное управление, для чего оно нужно бизнесу — и когда его отсутствие превращается из неудобства в убыток.

Содержание

Что такое проектное управление и чем оно отличается от операционки

Кому нужно проектное управление — и кому можно без него

Agile, Waterfall, Kanban: как выбрать методологию

Жизненный цикл проекта: где и почему всё идёт не так

Финансовые метрики: как не проморгать убытки

Шесть шагов для внедрения проектного управления

Инструменты: с чего начать и когда переходить на серьёзное ПО

Как измерить окупаемость инвестиций (ROI) от системы управления проектами

Проектное управление: частые вопросы собственников

Проектное управление: в двух словах

Поможем выстроить управление проектами

Базовые отчеты для наведения порядка в бизнесе

Топ-23 бесплатных отчетов. Уже более 10 000 предпринимателей пользуются нашими шаблонами

Получить

  Даю свое согласие на обработку персональных данных в соответствии с политикой конфиденциальности и принимаю условия публичной оферты

Что такое проектное управление и чем оно отличается от операционки

Проектное управление — это способ организовать работу над чем-то новым и/или ограниченным по времени: запуск новой линейки продуктов, внедрение системы управления клиентами (CRM), открытие филиала. В отличие от обычной операционки, у такой работы есть чёткие рамки — цель, срок, бюджет и команда. Сделали — закрыли.

Операционная деятельность устроена иначе. Продажи, производство, обслуживание клиентов — это повторяющиеся процессы, где важна стабильность, а не уникальный результат.

Чтобы не путаться:

Операционка — компания делает то, что уже умеет, по отработанной схеме. Пекарня печёт хлеб, магазин продаёт товар, сервис чинит машины.

Проект — это новая для компании задача, часто с жесткими сроками. Например, открыть второй магазин, перейти на новую учетную систему или запустить онлайн-продажи.

Главная ошибка — вести проект как операционку. Задачи крутятся, люди заняты, все что-то делают. Но никто не понимает, когда будет результат, сколько это стоит и кто за что отвечает. Именно так рождается режим «вечного пожара».

Кому нужно проектное управление — и кому можно без него

Есть бизнесы, где вся деятельность — по сути цепочка проектов:

• Строительство и девелопмент — каждый объект со своим сроком, бюджетом, подрядчиками;

• ИТ-разработка — каждый контракт на внедрение или создание продукта — отдельный проект;

• Консалтинг и агентства — стратегии, кампании, исследования с чётким началом и концом;

• Образование и ивент-компании — конференции и новые программы не повторяются как рутина.

Таким компаниям без проектного управления быстро наступает хаос: десятки параллельных инициатив, сорванные сроки, потеря маржи по контрактам.

Розница, производство, сервисный бизнес живут в операционке — но и они периодически что-то меняют: открывают точки, внедряют новые системы, выходят в регионы. Всё это по определению проекты. И именно здесь отсутствие даже базовых принципов управления чаще всего приводит к потерям.

Обойтись без проектного управления могут разве что совсем маленькие локальные бизнесы с устоявшейся моделью, которые сознательно ничего не меняют годами. Но даже им раз в несколько лет приходится делать что-то проектное — и именно там всё идёт не так.

Agile, Waterfall, Kanban: как выбрать методологию

Методология отвечает на вопрос: как двигаться к результату? Выбор зависит от типа задачи.

Классическая каскадная методология (Waterfall, «водопад») — когда всё нужно продумать заранее

Режим: «Сначала всё тщательно планируем, потом делаем по плану».

Подходит, если результат понятен заранее, изменения в процессе будут дорого стоить, есть формальные согласования и регуляторные требования. Этапы идут последовательно: анализ → проектирование → реализация → тестирование → запуск.

Когда выбирать: строительство, запуск производственной линии, внедрение комплексной системы планирования ресурсов предприятия (ERP) — программного обеспечения, которое объединяет финансы, производство, склад, продажи и другие процессы компании в единую систему. Если вы точно знаете, какой мост хотите построить, логично всё нарисовать до начала стройки, а не передумывать в середине.

Гибкая методология (Agile) — когда рынок меняется быстрее, чем вы планируете

Режим: «Двигаемся рывками, регулярно показываем результат и меняем приоритеты, если нужно».

Работа делится на короткие спринты по 1–4 недели. В начале — выбрали задачи, в конце — показали результат, собрали обратную связь, скорректировали план.

Когда выбирать: ИТ-сервисы, мобильные приложения, маркетинговые кампании с тестированием гипотез. Agile хорош там, где заказчик или рынок постоянно «передумывает» — вместо борьбы с изменениями вы строите процесс вокруг них.

Потоковая методология (Kanban) — когда задачи текут непрерывным потоком

Режим: «У нас постоянный поток задач — важно не перегружать людей и видеть, где всё тормозит».

Доска с колонками «В планах» → «В работе» → «На проверке» → «Готово» и лимит на количество одновременных задач. Защищает от ситуации «все заняты, но ничего не готово».

Когда выбирать: техподдержка, доработки существующего продукта, небольшие внутренние изменения.

Простое правило выбора

Для малого и среднего бизнеса спокойно комбинируйте: открытие нового магазина — по Waterfall, текущий маркетинг — по Kanban.

Консультация по финансам для предпринимателей

Персональная встреча: как выстроить контроль финансов и начать управлять бизнесом на основе твердых цифр

Записаться

  Даю свое согласие на обработку персональных данных в соответствии с политикой конфиденциальности и принимаю условия публичной оферты

Жизненный цикл проекта: где и почему всё идёт не так

Проекты редко проваливаются в одном месте. Они медленно сходят с рельс на переходах между стадиями.

На старте. Проект запускается без нормального обоснования: «прикольная идея, давайте сделаем». Нет цели, нет критериев успеха, нет человека, который принимает решения. В результате есть переписки и встречи — но управляемой сущности нет.

На планировании. Две крайности одинаково опасны: не планировать вообще или планировать настолько детально, что план устаревает через месяц и никто не воспринимает его всерьёз. Без вменяемого плана не понять реальную стоимость, не увидеть узкие места, не расставить приоритеты между несколькими проектами.

На реализации. Самый коварный враг — расширение рамок проекта. К нему постоянно что-то добавляют, но сроки и бюджет не трогают. Добавьте перегруженную команду, которая проигрывает борьбу за внимание текущим «пожарам», — и проект начнёт хронически задерживаться. Люди теряют мотивацию, интерес собственника остывает. Формально проект жив — по факту уже нет.

Финансовые метрики: как не проморгать убытки

Большинство предпринимателей замечают, что проект убыточный, слишком поздно — когда деньги уже потрачены. Минимальный набор метрик, который помогает увидеть проблему вовремя ↓

Бюджет и факт — сколько планировали и сколько уже потратили, с разбивкой по статьям.

Прогнозная маржа — ожидаемая прибыль с учётом уже понесённых затрат и оставшегося бюджета.

Индекс эффективности затрат (Cost Performance Index) — отношение выполненного объёма к фактическим затратам. Значение ниже 1 означает: вы тратите больше, чем зарабатываете на этом проекте.

Денежный поток (cash-flow) по месяцам — когда проект «съедает» деньги быстрее, чем начинает их возвращать.

Отклонение по срокам — задержки увеличивают косвенные расходы и риск упустить рыночное окно.

Ранние признаки убыточности

• Фактические затраты заметно обгоняют план при том же объёме работ.

• Чтобы доделать проект, нужно вложить столько же или больше, чем уже вложено, а ожидаемый эффект не растёт.

• Конкурент уже вышел с аналогом, и сдвиг сроков означает потерю рыночной возможности.

Когда остановить, а когда дать ещё шанс

Остановить, если:

• обновлённый расчёт показывает отрицательную маржу;

• продолжение блокирует более перспективные инициативы.

Дать шанс, если:

• можно запустить минимально жизнеспособный продукт (MVP) и быстро проверить спрос;

• есть конкретный план реструктуризации;

• заказчик готов зафиксировать требования и скорректировать условия.

Шесть шагов для внедрения проектного управления

Не нужно с первого дня строить проектный офис и писать 50 регламентов. Вот последовательность, которая работает.

Шаг 1. Введите устав проекта. Одна-две страницы до старта любого значимого проекта: цель и измеримый результат, сроки, бюджет, роли (спонсор, руководитель, участники), критерии успеха. Этот документ резко снижает недопонимания и переделки.

Шаг 2. Сделайте работу видимой. Простая доска задач — главный инструмент на старте. Для российского бизнеса сейчас надёжнее выбирать отечественные сервисы: Юджил (YouGile), Кайтен (Kaiten), Яндекс Трекер, Битрикс24, Вик (Weeek) — любой, который показывает, кто что делает и в каком статусе.

Шаг 3. Назначьте руководителя проекта. Не «докиньте» задачу на загруженного менеджера, а выделите ответственного, у которого есть время и полномочия.

Шаг 4. Обучите команду минимуму. Достаточно объяснить, что такое устав, как работает доска и зачем нужны короткие статусы. Не курс на 40 часов — одна рабочая встреча.

Шаг 5. Запустите пилотный проект. Возьмите один реальный проект и пройдите по нему с новыми правилами. Увидите, что работает, что нет — и скорректируете до масштабирования.

Шаг 6. Масштабируйте и улучшайте. Когда пилот показал результат — распространите подход на остальные проекты. Добавляйте инструменты по мере роста сложности.

Что делать, если команда саботирует. Сопротивление — нормальная реакция. Помогает:

• показать, как новый подход решает конкретные боли команды;

• начать с минимума;

• вовлекать в планирование, а не спускать планы сверху;

• быстро показать первую победу — довести за один спринт давно зависшую задачу.

Инструменты: с чего начать и когда переходить на серьёзное ПО

Ступень 1 — доска задач. Юджил (YouGile), Кайтен (Kaiten), Яндекс Трекер, Битрикс24, Вик (Weeek). Типовая структура колонок: «Приоритизированный список задач (бэклог)» → «В работе» → «На проверке» → «Готово». Цель — сделать работу команды видимой и отделить проектные задачи от операционных.

Ступень 2 — финансовая таблица. На старте достаточно обычной таблицы — Excel или российский аналог, например, «МойОфис Таблицы» или Яндекс Документы. Минимум: плановый бюджет по статьям, фактические затраты, прогнозная маржа, отклонение от плана. Шаблон делается один раз и клонируется для каждого нового проекта.

Ступень 3 — специализированное ПО. Когда проектов становится 5–10 и появляются зависимости между ними — имеет смысл переходить на специализированное программное обеспечение. Из актуальных для России решений: Спайдер Проект (Spider Project), Директум Проектс (Directum Projects) — они дают календарное планирование, управление загрузкой ресурсов и работают без VPN (виртуальной частной сети) с оплатой в рублях.

Важный принцип: инструмент не запускают ради инструмента. Сначала — простые правила, потом — автоматизация.

Шаблон финмодели

Запланируйте прибыль и определите ключевые показатели.
Внутри примеры для разных типов бизнеса

Получить

  Даю свое согласие на обработку персональных данных в соответствии с политикой конфиденциальности и принимаю условия публичной оферты

Как измерить окупаемость инвестиций (ROI) от системы управления проектами

Задача предпринимателя — не просто выстроить систему управления проектами, а увидеть, сколько это реально приносит или экономит. Базовая идея: сравнить результаты проектов до и после внедрения системы и перевести разницу в деньги.

Что считать затратами: подписки и лицензии на инструменты, время команды на внедрение, возможные расходы на обучение.

Что считать выгодой:

• экономия затрат — меньше перерасхода бюджета, меньше переделок, меньше времени на ручную координацию;

• рост доходов — больше проектов доведены до результата, быстрее выход на рынок;

• управленческие эффекты — точнее распределение ресурсов, меньше сюрпризов по срокам и бюджету.

Формула

ROI = (Дополнительная прибыль и экономия − Затраты на систему) / Затраты на систему × 100%

Проектное управление: частые вопросы собственников

Эксперт Юлия Санникова

Финдир НФ

Нужна ли отдельная должность руководителя проекта или эту функцию может совмещать операционный директор?

Функцию руководителя проекта может временно совмещать операционный директор или руководитель направления, если проектов мало и они небольшие. Но по мере роста числа проектов и их сложности совмещение приводит к выгоранию и провалам: операционный директор отвечает за стабильность процессов, а руководитель проекта — за изменения и риски в рамках реализации. В компаниях, где проекты — ключевой драйвер развития, выделенная роль руководителя проекта или проектного офиса (ПМО) становится необходимой.

Как управлять проектом, если заказчик постоянно меняет требования?

Использовать гибкую методологию (Agile): короткие итерации (спринты), приоритизированный список задач (бэклог) и жёсткое правило — изменения входят в следующий спринт, а не в текущий. Каждое изменение требует оценки по срокам и бюджету и фиксируется запросом на изменение. Важно зафиксировать базовый объём работ и объяснять заказчику треугольник ограничений: больше функционала → больше срок и бюджет, или отказ от части требований.

Можно ли вести проектное управление без специального программного обеспечения — в таблицах?

На первых этапах — да. Таблицы плюс простая доска задач закрывают 70–80% потребностей малого бизнеса: план работ, бюджет, контроль статуса, ответственные. Ограничения возникают, когда проектов много, появляются сложные зависимости и нужно управление портфелем — тогда имеет смысл переходить на специализированное программное обеспечение: Спайдер Проект (Spider Project) и Директум Проектс (Directum Projects) — они дают календарное планирование, управление загрузкой ресурсов и работают без VPN (виртуальной частной сети) с оплатой в рублях.

Как проектное управление работает с удалённой или распределённой командой?

Принципы те же, но возрастает роль прозрачности коммуникаций и цифровых инструментов: онлайн-доски задач, регулярные короткие статусы, единое место хранения документов проекта. Гибкая методология (Agile) хорошо зарекомендовала себя с распределёнными командами — за счёт частых итераций, открытой коммуникации и чёткого распределения ролей. Для финансового контроля удалённой команды особенно важно фиксировать затраты по задачам и видеть финансовые метрики в режиме, близком к реальному времени.

Чем управление проектами отличается от управления портфелем проектов?

Управление проектом концентрируется на достижении целей одного проекта в заданные сроки и бюджет. Управление портфелем проектов — это выбор и расстановка приоритетов среди набора проектов, которые обеспечивают стратегические цели компании, перераспределение ресурсов между ними и контроль суммарных выгод и рисков. Ключевые показатели портфеля — не «успех конкретного проекта», а стратегические эффекты: доля рынка, рентабельность капитала.

Обязательна ли сертификация для руководителя проекта?

Формально — нет. Для малого и среднего бизнеса гораздо важнее практические навыки, понимание бизнеса и умение работать с командой. Международные сертификации PMP, PRINCE2, IPMA существенно повышают стандарты работы и полезны при сложных, дорогих проектах или работе с крупными заказчиками и госзаказом. Но отсутствие сертификата не мешает наладить базовое проектное управление в частной компании.

Проектное управление: в двух словах

• Проект — разовое изменение с целью, сроком и бюджетом. Всё остальное — операционка.

• Без управления проекты не проваливаются мгновенно — они медленно умирают: расширяются, затягиваются, теряют смысл.

• Выбор методологии зависит от задачи: классическая каскадная — когда результат понятен, гибкая — когда рынок подвижен, потоковая — когда задачи текут потоком.

• Финансовые метрики проекта — это не отчётность для галочки, а ранняя система предупреждения убытков.

• Внедрять можно с малого: устав на одну страницу и простая доска задач уже меняют картину.

• Окупаемость инвестиций (ROI) от системы управления проектами считается: меньше перерасхода, меньше переделок, быстрее выход на рынок.

Поможем выстроить управление проектами

Проектный хаос — всегда про деньги: потерянные бюджеты, сорванные сроки, команда, которая тратит время не на результат. Финансовые директора Нескучных финансов помогают увидеть, где проекты теряют деньги, выстроить финансовый контроль и управленческий учёт так, чтобы каждый рубль был на месте.

Если проект уже запущен — проведём экспертизу инвестиционного проекта: оценим финансовую модель, найдём риски и скажем честно, стоит ли продолжать. Если только выстраиваете систему — начните с консультации по учёту: разберём, как считать деньги внутри проектов, чтобы не узнавать об убытках постфактум. 

Вот как Нескучные уже помогли своим клиентам:

Из убытков и кассовых разрывов — в светлое будущее

Нашли 5 млн ₽ просроченной дебиторки, из-за которой бизнес почти залез в кредит

Спасти или закрыть: как производственная компания смогла выйти из кризиса

Вы тоже можете прийти к нам со своей бизнес-задачей: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Работаем онлайн с бизнесом из любого города России, СНГ и Европы.

Лучший способ познакомиться — онлайн-экскурсия по аутсорсингу финансового учёта ↓