Загруженность сотрудников: как рассчитать и понять, что нужно сокращать штат

Загруженность сотрудников — это время, которое они тратят на рабочие задачи. И если это время не контролировать, то может оказаться, что персонал растягивает простую работу и часами сидит без дела, а бизнес теряет на этом деньги.

Как анализировать загруженность и что делать, если загрузка не полная, а вариантов найти новые задачи нет, — в статье.

Оглавление

Зачем анализировать использование рабочего времени

Как определить загруженность сотрудников

Как неполная загруженность персонала влияет на прибыль

Что делать, если нагрузки на сотрудников нет, и когда пора сокращать штат

Что делать, когда увольнять нельзя, а платить зарплату нечем

Загруженность персонала: вопросы от собственников

Загруженность сотрудников: в двух словах

Зачем анализировать использование рабочего времени

Как правило, для бизнеса самая большая доля расходов — зарплата. Поэтому важно, чтобы она шла на задачи, которые помогают генерировать прибыль. Для этого бизнесу нужно анализировать, на что уходит рабочее время команды, чтобы эффективно его использовать и при необходимости оптимизировать бизнес-процессы.

Вот какие задачи помогает решить анализ.

Выявить отстающих. Так как анализ помогает оценить производительность каждого сотрудника, можно определить, кто справляется с задачами медленнее остальных. Не всегда отстающий персонал нужно сокращать. Возможно, таким работникам нужно дополнительное обучение, обратная связь от руководителей или всё дело в том, как выстроены процессы. 

Например, отстающие программисты могут работать с одним и тем же руководителем проекта. Возможно, тот медленно отвечает или меняет свои решения, что затягивает работу.

Не допустить переработок. Если один сотрудник выполняет больше задач, чем остальные, то кажется, что он эффективнее. Так и есть, но вопрос в том, долго ли он сможет работать в таком режиме. Возможно, его система мотивации зависит от количества заказов, поэтому он хочет заработать как можно больше. Однако через пару месяцев сотрудник может выгореть и начать хуже работать. Результаты анализа позволяют заранее оценить риски подобных ситуаций.

Не раздувать штат. Анализ может показать, что часть сотрудников не работает в полной мере: кто-то хочет работать, но задач особо нет, а кто-то намеренно растягивает процесс, чтобы не сидеть без дела часами и заниматься хоть чем-нибудь.

Например, при работе с одной производственной компанией мы поняли, что при найме команда переоценила возможности своего предприятия и устроила слишком много сотрудников. Без расчета было непонятно, что у них недостаточно работы, а после анализа оказалось, что штат нужно сокращать.

В статье мы больше поговорим про ситуации, когда нет полной загруженности.

Как определить загруженность сотрудников

Сами сотрудники могут не говорить, что задач не хватает, и только создавать видимость бурной деятельности. Без расчетов понять это не всегда просто, особенно если в штате работают десятки и сотни человек. Чтобы загруженность сотрудников стала более прозрачной, нужно сделать следующее.

Выбрать, в чем измерять загруженность. Обычно в компаниях используют оценку по трудочасам — количеству часов, которые сотрудник тратит в месяц, неделю или день на рабочие задачи. Это простая система, которая помогает вести учет и закладывать потраченное время в себестоимость продукции.

Например, на пошив платья уходит четыре часа, а швея получает 700 ₽ в час с учетом страховых взносов. Трудовые затраты на одно платье составят 2800 ₽. Если добавить к этому расходы на материал и упаковку, то можно определить точную себестоимость одного продукта и в дальнейшем точнее рассчитывать маржинальный доход.

Даже когда кажется, что точно оценить задачу в часах нельзя, то ее всё равно можно привязать ко времени. Если сотрудник берет задачу, руководитель должен понимать, когда получит результат. На основе условных сроков можно поставить план на количество задач.

По количеству задач часто оценивают в digital-агентствах. Например, контекстолог общается с клиентами, запускает кампании, собирает семантику, чистит минус-слова и ведет аналитику. То есть весь процесс состоит из подзадач, которые всегда занимают разное время. Но специалист точно знает, что может вести шесть-семь клиентских проектов при полной загрузке и рассчитать, сколько времени в месяц уходит на каждый из них.

Внедрить инструменты мониторинга. Сейчас на рынке есть много программ, которые отслеживают работу сотрудников. В них работодатель видит, сколько времени персонал тратит на задачи, а сколько — занимается посторонними делами.

Для сотрудников, которые работают в компьютере, подходят программы, которые автоматически определяют, работает он или нет, в зависимости от активности курсора. Пример такой программы — «Стахановец».

Или можно использовать программы, в которых сотрудник сам распределяет задачи и отчитывается об их выполнении. Одни из самых популярных — Битрикс, Trello и «Яндекс Трекер».

В Битриксе и подобных программах можно распределить задачи на месяц вперед, чтобы руководитель заранее понимал, загружен ли сотрудник полностью

Если сотрудники не работают в специальных системах — например, кладовщики, — то можно использовать допуск по картам. Такие системы фиксируют время, когда сотрудник приходит и уходит с рабочего места.

Рассчитать по формуле. Есть степень экстенсивного использования рабочего времени. Она показывает, сколько времени сотрудник тратит на рабочие задачи. Рассчитать его можно по такой формуле:

К = (фактическое время работы − время простоя) / фактическое время работы × 100%

Время простоя в формуле — это количество часов, когда сотрудник не работал. А фактическое время работы — это количество часов, которые должен был отработать сотрудник за день, неделю, месяц или другой период.

В идеале коэффициент должен быть 100%, но на практике сотрудники не могут весь день работать без отдыха. Кто-то уходит на перекус, налить кофе или отдохнуть от экрана компьютера. Поэтому нормальным считается коэффициент около 94%. Если показатель сильно ниже, то сотрудник не загружен, а если больше, то это уже переработка.

Еще расходы на штат можно считать выручкой на сотрудника. Для этого месячную выручку всего бизнеса делят на количество сотрудников. Этот показатель нужно оценивать в динамике. Если штат расширили, а выручка  растет, то всё хорошо. А если выручка на сотрудника постепенно снижается, то нужно оптимизировать процессы, систему оплаты или увольнять сотрудника.

Использовать табель учета рабочего времени. Это самый простой способ, если у бизнеса нет возможности внедрить лицензированное ПО или оборудование. Для этого нужно сделать таблицу в экселе или гугле, по дням прописать в ней выполненные задачи и стоимость в затраченных часах.

Для учета времени можно составлять свои отчеты или использовать те, которые утвердил Госкомстат. Скачать утвержденные шаблоны можно здесь

Контролировать лично. Еще один вариант, который подходит, когда нет возможности установить специальные системы. Можно просить сотрудников лично отчитываться о выполнении задач, например в конце каждого рабочего дня, или регулярно присылать фотографии рабочего места. Такой вариант больше подходит компаниям с маленьким штатом.

Также можно установить камеры видеонаблюдения, чтобы отслеживать случаи, когда сотрудники болтают с коллегами вместо работы.

Как неполная загруженность персонала влияет на прибыль

Если сотрудники работают меньше установленного времени, то возникает простой, а он съедает прибыль. А если рассматривать более конкретно, то всё зависит от варианта оплаты.

При окладе. В этом случае работодатель по договору обязан платить фиксированную стоимость, даже если сотрудник не отрабатывает полный рабочий день. В итоге когда сотрудники сидят на окладе, а штат большой, то при сезонности или резком снижении выручки их зарплата  сильно уменьшит прибыль,  а может дать и убыток. В таком случае стоимость одного работника для компании получается слишком высокой.

Чтобы содержать штат и не быть в минусе, бизнес не должен опускаться ниже точки безубыточности. Обычно мы ее рассчитываем для производственных расходов, но это применимо и для персонала, особенного административного — например, бухгалтера и юриста.

При сдельной оплате. Чем меньше задач, тем меньше сотрудник получает. Соответственно, и на прибыли это сказывается не так ощутимо. Однако если нагрузки нет регулярно, то сотрудник может уволиться. Тогда работодателю придется искать замену, обучать нового работника и ждать, пока он адаптируется.

Даже если на замену приходит более опытный человек, ему нужен хотя бы месяц, чтобы подстроиться под процессы бизнеса. Всё это будет временем простоя, когда собственник не получает максимум отдачи от затрат на сотрудника.

Что делать, если нагрузки на сотрудников нет, и когда пора сокращать штат

Бывает, что необходимой нагрузки у сотрудников нет, но есть планы: усилить маркетинг и привлечь новых клиентов, увеличить объемы производства или открыть новый филиал. Чтобы переждать это затишье и не потерять сотрудников, можно предпринять ряд шагов.

Перераспределить обязанности. Может быть, сотрудник может временно выполнять сторонние задачи, которые тоже будут полезными. Например, дизайнеры иногда размещают контент на сайте, пока нет новых клиентов.

Сократить расходы на сотрудника. Когда найти новые задачи не удается и компания начинает работать в убыток, расходы нужно сократить. Для этого сотрудника можно:

• перевести на оклад, если сейчас он получает оклад + бонус за выполнение KPI;

• перевести на сдельную оплату, если он работает на окладе;

• временно пересмотреть и сократить оклад;

• перевести на полставки.

Все примеры выше — это вопрос переговоров. И успех этих переговоров во многом зависит от того, насколько хорошие отношения у собственника с подчиненными. Если репутация собственника хромает, то вряд ли многие поддержат предложения. Зато если команда доверяет и уважает руководителя, то в большинстве случаев она относится с пониманием и готова переждать.

Платить как раньше. Если специалисты — мастера своего дела и в будущем найти им замену будет действительно сложно, можно оставить оплату без изменения. Например, не менять зарплату могут в клиниках, где у врача узкого профиля нет стабильной записи на прием, но сам специалист пользуется популярностью среди пациентов.

Наконец, сократить штат. Если компания не планирует расти в ближайшие месяцы, то оптимизировать расходы получится только увольнением. 

Часто сократить штат нужно в сезонном  бизнесе, в котором нанимается много сотрудников в пики продаж. Таким компаниям достаточно держать минимальный штат, а в периоды повышенного спроса привлекать дополнительных специалистов за сдельную оплату.

Что делать, когда увольнять нельзя, а платить зарплату нечем

Если у компании  не хватает денег на оплату труда, то есть высокая вероятность кассового разрыва.  А если есть кассовый разрыв, то проблема в этом случае не только в зарплатах. Например, непонятно, сможет ли собственник оплатить поставки сырья на свое производство, аренду офиса и налоги.

Если свободных денег у компании нет, то все же есть способы рассчитаться с сотрудниками.

Привлечь сторонние деньги. Обычно берут кредит, однако это самый неэффективный вариант, ведь деньги потом нужно возвращать с процентами. Если ситуация с простоями не решится, то собственник окажется в еще больших долгах.

Альтернатива кредитам — инвестиции. Однако здесь тоже сложность: нужно обосновать потенциальному инвестору, почему ему стоит вложить деньги в проект, который оказался в такой ситуации.

Продать часть имущества. Нужно проанализировать, какие есть активы, что у компании в собственности и с чем можно расстаться. Например, можно продать оборудование, машины, материал на складе.

Выплатить зарплату товаром. Бывает и такое. Работникам предлагают бартер: получить товары на сумму невыплаченной зарплаты. А что с этим будет делать сотрудник, это уже его решение.

Загруженность персонала: вопросы от собственников

Сотрудник тратит на задачи больше времени, чем обсуждалось: что делать?

Здесь два варианта: 

• У сотрудника недостаточно опыта, а обучать его некому, потому что у старших специалистов нет такой обязанности. В таком случае нужно организовать процесс адаптации и обучение на месте либо отправить на обучающие курсы.

• Проблема — в бизнес-процессах компании. У нас был случай, что в штате одной компании работал финансовый директор, которому на подготовку отчетов выделили 20 часов в неделю. Но оказалось, что из-за сложностей с согласованием отчет приходилось постоянно перепроверять и затем вносить правки. Чтобы исправить ситуацию и не снижать мотивацию специалиста, мы увеличили рабочие часы, пока в компании не уладят процесс согласования.

Какую роль играет финансовый директор, когда речь идет о загруженности персонала?

Оценкой загруженности обычно занимается HR-менеджер, но финансовые директора тоже могут принять участие. Например, они помогают рассчитать расходы на топ-менеджеров, чтобы правильно привязать бонусы к выручке. Без таких расчетов возможны ситуации, когда выручка снижается, а зарплата всё равно остается высокой, что ведет к убыткам.

Также финансовый директор может заранее просчитать риски, если собственник хочет увеличить штат: как это скажется на финансовой стабильности и получится ли ее сохранить после выплаты окладов, бонусов и налогов.

Загруженность сотрудников: в двух словах

• Загруженность сотрудников показывает, насколько работники заняты своими задачами. Если не анализировать этот показатель, то может оказаться, что некоторые сотрудники не справляются со своими задачами, постоянно перерабатывают или затягивают работу.

• Обычно загруженность рассчитывают в отработанных часах, а время оценивают с помощью программ для мониторинга, табелей учета. Затем считают эффективность по формуле экстенсивного использования рабочего времени или по выручке на сотрудника.

• Если у сотрудника временно неполная загрузка, то можно передать ему часть сторонних задач или обсудить более низкую оплату труда, пока не появится больше работы. Если сотрудник очень ценный, можно платить как раньше. А если задач и планов на рост компании нет, то нужно сокращать штат. 

Поможем сделать работу с персоналом эффективной

Хотя финансовые директора больше знают про деньги, чем про работу с персоналом, на практике мы не раз погружались в HR-процессы и выстраивали работу с персоналом так, чтобы это было выгодно бизнесу. Например, разрабатывали эффективные KPI, оценивали выручку на сотрудника и помогали достигнуть плана по продажам.

Вот какие результаты обычно дает сотрудничество с нами:

• Из-за бонусов сотрудники зарабатывали больше гендира.

• Вычислили снабженца-вора, который стоил компании 9,9 млн ₽ в месяц.

• Нашли способ уменьшить отдел продаж в 3 раза и зарабатывать больше.

Самый простой способ понять, как и чем финдир НФ может помочь вашему бизнесу, — онлайн-экскурсия по финучету. Это бесплатно и ни к чему не обязывает ↓