Управленческий учет в автомастерской: особенности и точки роста

Управленческий учет в автосервисе — система отчетов для анализа внутренних процессов, эффективности загруженности станции и работы сотрудников.

Какие особенности управленческого учета в автомастерской важно учитывать, чтобы уверенно рулить бизнесом и принимать верные решения, — рассказываем в статье.

Содержание

Особенности управленческого учета в автосервисе

Учет расходов на оплату труда в автосервисе

Расчет себестоимости услуг в автомастерской

Финансовое планирование в автомастерской

Особенности учета в автомастерской: в двух словах

Поможем настроить управленческий учет в автомастерской

Особенности управленческого учета в автосервисе

Управленческий учет — больше чем сбор данных. Это понятная бизнес-навигация, которая опирается на цифры, формулы, отчеты. С управленкой проще определить, где оптимизировать расходы, а где нужны дополнительные ресурсы и люди.

Нередко собственники СТО сталкиваются с ситуацией: вроде прибыль есть, но непонятно, как она складывается и как ее увеличивать. Управленческий учет подсвечивает реальную загрузку автомастерской и объясняет, почему бизнес недополучает прибыль. 

Учет помогает влиять на чистую прибыль. Например, если оказалось, что в автосервисе достаточно рабочих постов, но не хватает сотрудников, то бизнес идет нанимать дополнительные руки. Если есть руки, но нет места — решит проблему с расширением. И как только это произойдет, выручка и чистая прибыль увеличатся. 

Расчет производственной мощности — первое, на что стоит сделать упор при внедрении управленки.  Он поможет понять, какими возможностями обладает станция, сколько выручки и чистой прибыли способна приносить, сколько услуг потенциально могут выполнять сотрудники. 

Коэффициент утилизации еще называют коэффициентом загруженности станции и используют для расчета мощности. 

Рассмотрим пример. В автосервисе есть 6 постов — рабочих зон. Каждый пост работает по 10 часов в день. Получается, что максимальная мощность — 60 часов в день. Если каждый пост вырабатывает всего 20 часов день, получается, что коэффициент утилизации — 33%. 

> 70%  — высокий коэффициент. Показывает, что бизнес здоров и готов к расширению. 

70% — средний коэффициент утилизации. Означает, что работа идет как запланировано. 

< 70% — низкий. Требует анализа и стратегических бизнес-корректировок.

Станция не может быть загружена на 100% каждый день. В бизнесе существует сезонность, и коэффициент утилизации в автосервисе меняется: в какой-то период будет 40%, в другой —  почти 100%, например в моменты, когда автовладельцы меняют зимнюю резину на летнюю. 

Финдиректор помогает определить, какой коэффициент утилизации за год можно считать оптимальным в вашем бизнесе. Допустим, за уровень нормы взяли значение 70%. Значит, когда бизнес вырабатывал 10 000 часов, фактически получалось 7000 часов — считаем, что станция все равно отработала хорошо. 

Расчет количества клиентов. Управленческий учет помогает рассчитать, сколько клиентов нужно для  желаемой рабочей нагрузки в автосервисе. Один из способов — привязать клиентов к часам, то есть подсчитать, сколько часов в среднем на станции находится один клиент. Эту информацию можно использовать в маркетинговых активностях,  чтобы привлекать нужное количество людей под производственные мощности станции.

Расчет продаж товаров. Очевидно, что только часть клиентов автосервиса закупает запчасти и оборудование. Финдиректор анализирует, сколько людей приобретали товары в последние годы и сколько сейчас. 

Чтобы понять точное значение, возьмем отчет по валовой прибыли из 1С и выделим, какое количество клиентов купило услуги, а какое — товары, посчитаем пропорцию. Скажем, если из 150 клиентов запчасти приобретают 120 человек, можем предположить, что минимум 80% всех входящих клиентов должны купить товары.

Оценка популярных услуг. Благодаря ABC-анализу услуг можно выяснить, за какими  услугами чаще обращаются клиенты на станцию. Как правило, таких наберется примерно десяток. 

Получается, если руководитель станции пытается чрезмерно расширить спектр услуг и обучить команду всему и сразу, например собирать и разбирать машину, это не помогает сотрудникам выходить на необходимые мощности, а станции — зарабатывать больше.

Мастера со стажем, вероятно, уже в силу опыта умеют многое. Но вот чтобы новые мастера быстрее погружались в работу и делали больше, на первом этапе их нужно научить оказывать именно 10 наиболее частых услуг. Тогда сотрудник сможет покрывать хотя бы 80% потребностей клиентов мастерской. 

Учет расходов на оплату труда в автосервисе

Чистая прибыль в автосервисе зависит не только от производственной мощности. В бизнесе должно быть достаточно человеческих ресурсов: чем больше и дольше работают мастера, тем выше коэффициент утилизации, а значит, и чистая прибыль.

В автомастерских популярна система грейдов: мастер 1-го, 2-го и 3-го разряда. Сотрудник каждого разряда должен иметь конкретные навыки — чем они выше, тем больше зарплата. Такая мотивация помогает растить квалификацию специалистов, но не повышает прибыль. Стоимость нормо-часа одинаковая — неважно, человек 10 часов менял колеса или ремонтировал двигатель.

Один из способов повлиять на прибыль — изменить в финмодели систему мотивации команды. Например, ввести систему грейдов внутри месяца, где стоимость нормо-часа мастера каждого месяца зависит от того, сколько часов отработал сотрудник.

Выглядит это так. В мае мастер вышел на 150 рабочих часов, и стоимость одного часа будет 600 ₽, а в июне — на 180 часов, и стоимость его нормо-часа будет уже 700 ₽. В итоге мастера стремятся к тому, чтобы вырабатывать как можно больше часов. 

Сравним два вида мотивации: систему грейдов с разрядами и систему, привязанную к количеству часов, отработанных за месяц.

Понимая производственные мощности, несложно рассчитать, сколько людей вывести на смену и с каким графиком. 

График под удобство сотрудников — два дня через два или пять дней через два — часто выстраивают на станциях. Фундаментально это не повлияет на потенциальный заработок, зато помогает наладить отношения с командой и следить за отсутствием простоев оборудования. 

График меняется в зависимости от загрузки автомастерской. Например, когда наступает пик сезона, обычно в мае и июне, сотрудников можно выводить на три дня через один. Так получится обеспечить их дополнительными сменами и обработать возросший поток клиентов.

Ведение управленческого учета позволяет находить пробелы в системе найма персонала. Нехватка сотрудников и длительная адаптация — две основные проблемы станций.  Даже при систематическом найме часто люди тяжело входят в работу и долго не могут выйти на нужные мощности. 

Расчет себестоимости услуг в автомастерской

Выстроить ценообразование услуг на станции помогает знание их тайминга. Предположим, замена колеса требует 2 часа: снять, проверить целостность, починить при необходимости, перебортовать. Если стоимость нормо-часа — 2500 ₽, цена услуги будет равна стоимости нормо-часа, умноженной на два. Получается, что стоимость услуги по замене колеса — 5000 ₽.

Благодаря таким расчетам мы понимаем:

1. Чем заняты сотрудники — какие именно услуги будут оказывать.

2. Как строятся взаиморасчеты. Если сотрудники оказали услуг на 20 часов, ровно за столько часов выставляем счет клиенту. Сотрудники получают деньги только за те услуги, которые принял и оплатил клиент.

В интересах бизнеса стимулировать сотрудников работать дольше и больше, от этого напрямую зависит прибыль предприятия. 

Финансовое планирование в автомастерской

Планирование начинают со сбора данных. Хорошо, когда аналитика собрана за несколько лет. Если данных еще нет, то полезно заняться сбором уже сегодня. 

Когда данные получены и понятно, с каким коэффициентом утилизации будет работать станция, переходят к следующему шагу — составлению бюджета. Финдиректора «Нескучных финансов» любят называть его «апельсин». 

В каждом подразделении есть свой «апельсин». В автосервисе это общий бюджет, из которого легко понять чистую прибыль. Пропорция следующая: 

• ⅓ уходит на заработную плату сотрудникам;

• ⅓ идет на оплату аренды;

• ⅓ остается чистой прибыли.

При таком разделении общего бюджета финансовое планирование строится снизу, от конкретной станции, и поднимается наверх — до чистой прибыли, которую планируют получить. 

Особенности учета в автомастерской: в двух словах

• Управленческий учет в автосервисе — система отчетов для анализа внутренних процессов, эффективности нагрузки и работы сотрудников.

• Учет помогает влиять на чистую прибыль. Для этого рассчитывают производственную мощность станции —  то есть коэффициент утилизации. 

• Коэффициент утилизации, или коэффициент загруженности станции, — отношение количества рабочих часов к максимально возможному количеству часов в день. Он показывает, сколько часов ежедневно способен отрабатывать персонал.

• Благодаря управленческому учету можно узнать, каких ресурсов не хватает бизнесу: сотрудников, клиентов, места.

• Ценообразование зависит от продолжительности оказания услуг. 

• «Апельсин» — способ узнать долю чистой прибыли. 

Поможем настроить управленческий учет в автомастерской

Наши финдиректора помогут собственнику настроить управленческий учет в автосервисе, чтобы оценить состояние бизнеса в моменте и увидеть точки роста, а также:

• расскажут, какие показатели важны и как на них влиять;

• покажут ограничивающие факторы;

• рассчитают,  сколько можно заработать, если устранить ограничения;

• расскажут, сколько чистой прибыли можно вывести без страха за бизнес;

• выстроят систему, с которой проще принимать управленческие решения.

Несколько примеров из практики:

• Розничная сеть: начали вести учет и увеличили прибыль в 6 раз

• Избавились от кассовых разрывов и накопили 3 млн ₽ на резервы благодаря платежному календарю

• За месяц вышли из 0 на прибыль в +300 000 ₽

Вы тоже можете прийти к нам со своей бизнес-задачей — тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любого города России, СНГ и Европы.

Простой способ подробнее узнать о том, как финдир НФ помогает решать бизнес-задачи, — это онлайн-экскурсия ↓