Отрасль: диджитал агентство, услуги продвижения
Обороты: 10,5 миллионов рублей в месяц
Диджитал-агентство «Маркетус» с выручкой 10,5 млн ₽ в месяц пришло в Нескучные финансы с ощущением потери контроля: деньги есть, команда тоже, а прибыли нет. Чистую прибыль считали раз в квартал и за полгода накопили убыток 7,7 млн ₽. «Маркетус» — вымышленное название. Мы изменили его, чтобы сохранить конфиденциальность клиента, а вот сама история — чистая правда.
Финдир Наталья Гавва разобрала экономику бизнеса, нашла, где теряются деньги, и перестроила управление — от подписок и ФОТ до проектного портфеля. В результате компания не просто вышла из убытка, а заработала 14,8 млн ₽ за 3 квартала и начала управлять прибылью в моменте.
СодержаниеГоловная боль «Маркетуса»
Подписки: убрали «невидимые» расходы
Команда: сделали эффективность измеримой
Проекты: сделали выручку управляемой
Планирование: перешли с квартала на месяц
Новая реальность для «Маркетуса»
Выслушаем и поможем найти решения, которые приведут к росту прибыли
О клиенте:
Рекламное и маркетинговое агентство с несколькими направлениями.
Работает в двух юрисдикциях.
Выручка около 10,5 млн ₽ в месяц.
Головная боль «Маркетуса»
Собственник жил с ощущением, что бизнес выходит из-под контроля: он не знал куда уходят деньги, какие расходы можно сократить или оптимизировать, как правильно считать чистую прибыль и планировать показатель на следующий период.
На уровне цифр ситуация оставляла желать лучшего:
-
за 6 месяцев накоплен убыток 7,7 млн ₽
-
есть риск закрыть год в минус ~15 млн ₽
-
расходы растут, но не управляются
-
команда есть, но ее эффективность не измеряется
Игнорировать это дальше означало фактически зафиксировать убыток по году. Так и началась совместная работа собственника и Нескучного финдира.
Итоги диагностики от финдира
Когда Наталья собрала управленческую отчетность (ДДС, ОПиУ и баланс), картина стала прозрачной:
«Проблема была далеко не в низкой выручке, а в том, что компания не умела управлять тем, что уже есть»
-
Первое, что бросилось в глаза — подписки. Они занимали 10,55% выручки и вообще не контролировались. Часть сервисов давно не использовалась, но деньги продолжали списываться.
-
Второе — фонд оплаты труда. 56,7% выручки уходило на зарплаты, при этом часть команды была недозагружена.
-
Третье — отсутствие управления выручкой через проекты. Компания не понимала, какие проекты закроются, когда придут деньги и сколько нужно продать, чтобы выйти в плюс.
В этот момент стало ясно, что проблема не в обороте (деньги то зарабатываются), а в структуре и управлении.
Поставили цели
Благодаря такому инсайту Наталье совместно с собственником удалось поставить конкретные задачи:
1. Развернуть финансовый результат из отрицательного (–15,4 млн ₽ в год);
2. Выйти на стабильную чистую прибыль от 500 тыс ₽ в месяц;
3. Сделать прибыль управляемой, а не случайной.
Работу выстроили в логике: сначала убрать утечки → затем пересобрать экономику команды → и только потом настраивать управление выручкой.
Это наше «до»
Выручка на счёте и выручка признанная — не одно и то же
Признание выручки — важный момент, который агентства часто не понимают и дорого за это платят.
Это выручка, которую компания уже заработала: услуга оказана, акт подписан. Деньги при этом могут еще не прийти, клиент заплатит позже. И наоборот: клиент заплатил аванс, деньги на счете есть, но выручки еще нет, так как обязательство перед клиентом не исполнено. Типичная ошибка агентств: увидели деньги на счете — начали тратить. Проект еще не закрыт, а деньги уже ушли. Именно так выручка растет, а прибыль уходит в минус.
Бывает, что ждать закрытия проекта невозможно: нужно платить зарплату, аренду, подрядчикам. Это нормальная реальность агентского бизнеса. Но тратить аванс можно безопасно, если соблюдать три правила:
1. Считать пропорцию: тратить только то, что соответствует уже выполненной части работы.
2. Держать платежный календарь: видеть не только остаток сегодня, но и когда придут деньги и когда выйдут обязательные платежи.
3. Не трогать резерв на закрытие: часть аванса — это будущие расходы по проекту. Их мысленно заморозить до подписания акта.
Подписки: убрали «невидимые» расходы
Наталья начала с самого быстрого и очевидного источника потерь — регулярных платежей.
Собрали полный список подписок, разложили их по назначению и проверили каждую на необходимость. Часть сервисов оказалась просто «наследием» старых задач: ими давно не пользовались, но продолжали оплачивать.
После отключения лишнего ввели регулярный контроль — теперь это отдельная управляемая статья.
«Здесь не было сложной аналитики. Просто дисциплина: задать вопрос “зачем это нужно бизнесу?” и не бояться отключать лишнее»
Важно, что эффект проявляется постепенно: часть подписок была оплачена заранее с разной длительностью (от месяца до года), поэтому расходы еще какое-то время сохранялись в отчетности. Продление отключили, поэтому по мере окончания платежных периодов затраты снижались, но окончательный эффект оптимизации был виден не сразу.
Команда: сделали эффективность измеримой
Следующим шагом стала работа с ФОТ. Собственник и финдир решили не идти в механическое сокращение, а начала смотреть на загрузку сотрудников и их вклад в выручку. Для анализа собрали таблицу по сотрудникам, где по каждому фиксировали фактически отработанные часы и выручку по задачам, в которых он участвовал.
Например: сотрудник отрабатывает 40 часов в неделю, но его задачи приносят лишь небольшую долю выручки или не приносят ее вовсе. Значит, есть разрыв между загрузкой и вкладом в результат. В то же время другой сотрудник с тем же количеством часов может приносить кратно больше выручки.
Такое сопоставление позволило увидеть разрыв между загрузкой и вкладом в результат: где есть часы без выручки, где сотрудники недозагружены, а где — наоборот создают основную ценность.
По данным базы кейсов НФ из 8 500+ компаний, которые прошли через работу с нашими финдирами — в диджитал-агентствах «здоровая» доля ФОТ в выручке держится в диапазоне 30–40%. У «Маркетуса» было 56,7% — почти в полтора раза выше нормы. Это сразу дало понимание масштаба проблемы и точку, к которой нужно двигаться.
На основе этого приняли точечные решения и закрепили ключевую метрику — выручку на сотрудника и приняли точечные решения: часть задач перераспределили между сотрудниками с учетом их фактической загрузки, по нескольким позициям пересмотрели условия. Конкретные шаги зависели от роли — универсального решения не было.
Проекты: сделали выручку управляемой
До этого выручка была скорее следствием, чем управляемым показателем.
Наталья изменила подход: сформировала список проектов к закрытию на месяц, закрепила статусы и ввела регулярные встречи с командой для контроля.
Параллельно посчитали, сколько проектов нужно закрывать и продавать, чтобы выйти на целевую прибыль.
«Когда мы рассчитали нужное количество закрытий, стало понятно, что текущий ритм вообще не бьется с финансовыми целями».
Планирование: перешли с квартала на месяц
Ключевое изменение произошло в ритме работы с цифрами. Вместо квартального «подведения итогов» ввели ежемесячное планирование и контроль выручки и чистой прибыли. Появилась возможность не просто фиксировать результат, а корректировать его по ходу.
Подводные камни
Проект не был простым и линейным, так как одна часть решений требовала времени, а другая — аккуратной работы с бизнесом.
Отдельная сложность — решения по команде. За цифрами стоят люди, и любые изменения в штате неизбежно влияют на операционку.
Кроме того дополнительные сложности вызывала и работа в двух юрисдикциях: нужно было сначала сначала собрать единую управленческую картину и сопоставить данные, а это усложняло и замедляло старт.
А с подписками эффект не появился сразу. Многие сервисы были оплачены на несколько месяцев вперед, поэтому даже после отключения деньги продолжали списываться. Это требовало терпения и осознания, что результат будет накапливаться.
«Важно было не просто сократить расходы, а зафиксировать новую норму. Даже если деньги ещё списываются, мы уже понимаем, что дальше таких расходов не будет.
«Важно было не просто сократить расходы, а зафиксировать новую норму. Даже если деньги ещё списываются, мы уже понимаем, что дальше таких расходов не будет.
Моя задача в такие моменты — не дать панике стать решением. Мы смотрели на платежный календарь: вот эта подписка заканчивается в марте, вот эта — в апреле. Я показывала, когда именно каждый рубль перестанет уходить. Когда видишь конкретную дату — это уже не тревога, а план».
Новая реальность для «Маркетуса»
Главное изменение — в управлении, а не только в цифрах.
Раньше прибыль была итогом: отработали период — посмотрели, что получилось. Теперь это управляемый процесс с понятными рычагами.
Компания вышла из убытка и стала прибыльной ↓
За 3 квартала 2025 ↑ 14,8 млн ₽ чистой прибыли
Доля подписок в выручке: 10,55% → 1,46%
Выручка на сотрудника: 338 ↑ 603 тыс ₽
Собственник поделился с нами личным инсайтом: «Раньше мы видели ЧП за прошедший квартал, потом за прошедший месяц , теперь же мы прогнозируем выручку и чистую прибыль на несколько месяцев вперед»
Точность планирования выросла: если раньше это была скорее интуиция, то сейчас прогнозы регулярно сходятся с фактом, и команда управляет результатом, а не фиксирует его постфактум.
Пройденный
путь
Точка А
Убыток 7,7 млн ₽, отсутствие контроля и уверенности
Точка В
+ 14,8 млн ₽ чистой прибыли, прозрачные процессы и спокойствие
Что дальше?
После выхода из убытка компания не остановилась, так как теперь у нее появилась база для системного управления. Задача на ближайший период — закрепить прибыль как норму: закрыть несколько месяцев подряд в плюс и зафиксировать стабильный финансовый результат.
Сегодня Наталья с собственником формируют ПДР на 2026 год уже не из позиции «выйти в ноль», а из целевой прибыли и возможностей бизнеса.
Инсайты ↓
-
Рост выручки не решает проблему прибыли
-
Регулярные расходы без контроля незаметно съедают бизнес
-
Команда — это управляемый ресурс, а не фиксированный кост
-
Прибылью нельзя управлять раз в квартал — только в регулярном ритме
Хотите увеличить прибыль х2, х5, х7 раз?
Внедряйте систему управленческого учета. Мы организуем. Показатели — это реальные кейсы наших клиентов.
Управленческий учет покажет:
-
Где возникают скрытые убытки или перерасход бюджета
-
Как можно сократить затраты без ущерба для качества
-
Какие подразделения или проекты приносят наибольшую прибыль
-
Насколько эффективно используются товары и запасы
-
Как оптимизировать ценообразование на продукцию или услуги
Приятная новость: вы можете получить консультацию с финдиректором бесплатно!
Выслушаем и поможем найти решения, которые приведут к росту прибыли
Нескучные финдиры работают с разными задачами: помогают выстроить работу с сотрудниками, оптимизировать процессы и наращивать прибыль. Только посмотрите, что они творят:
-
Сократили ТБУ с 2,8 до 1,6 млн и остановили «финансовые качели»: кейс маркетингового агентства
Вы тоже можете прийти к нам со своей бизнес-задачей: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с предпринимателями из любого города России, СНГ и Европы.
А самый простой способ подробнее узнать о том, как финдир НФ помогает решать бизнес-задачи, — это онлайн-экскурсия ↓
