Отрасль: международные пассажирские перевозки
Обороты: ~1,5 млн. руб./мес.
Компания «Пассажирский Форсаж» занимается международными пассажирскими перевозками между Россией и Казахстаном. В Нескучные клиент обратился с запросом на рост прибыли бизнеса. Выручка уже была стабильной — около 1,5 млн ₽ в месяц, но управлять чистой прибылью и рентабельностью было сложно. В отдельные месяцы показатель рентабельности по ЧП снижался до 39%, а собственник не понимал, какие именно решения влияют на финансовый результат.
Финдир Анастасия Пепеляева разобрала экономику направлений, оцифровала ключевые драйверы прибыли и перестроила подход к управлению бизнесом. В результате увеличили выручку до 2,4–3 млн ₽ в месяц, подняли рентабельность по чистой прибыли до 54% и увеличили остаток денежных средств на счетах почти до 5 млн ₽.
Основные проблемы
Выслушаем и поможем найти решения, которые приведут к росту прибыли
О клиенте:
-
Компания в сфере международных пассажирских перевозок
-
Работает на направлениях между Россией и Казахстаном
-
Выручка — около 1,5 млн ₽ в месяц
Основные проблемы
«Клиент не жаловался на отсутствие клиентов или низкие продажи. Его беспокоило другое — непредсказуемость. В один месяц всё хорошо, в другой цифры проседают, и непонятно почему. Бизнес работает одинаково, а результат разный».
Главная сложность «Пассажирского Форсажа» была не в отсутствии клиентов, а в слабой управляемости финансами. Собственник видел оборот, но не всегда понимал, какие именно факторы влияют на чистую прибыль, остаток денег на счете и возможность выплачивать дивиденды.
Целевой уровень рентабельности по чистой прибыли был в пределах 45–48%. Анализ предыдущих периодов показал, что именно при такой рентабельности сохранялся достаточный денежный поток. Компания могла накапливать средства на счетах, выплачивать дивиденды собственнику и при этом оставаться устойчивой даже при колебаниях спроса по отдельным направлениям.
Но в некоторые периоды показатель снижался до 39%. То есть бизнес по-прежнему оставался прибыльным, но запас прочности заметно сокращался.
Итоги диагностики от финдира
Диагностика показала, что главная проблема компании была в отсутствии управляемой финансовой модели: собственник видел общий оборот, но не понимал, как на чистую прибыль влияют комиссии водителей, средний чек по направлениям, структура поездок, рентабельность маршрутов и денежный остаток.
Экономика бизнеса зависела не только от количества поездок, но и от качества управления направлениями: условий работы с водителями, среднего чека, комиссии и загрузки прибыльных маршрутов. Но собственник не понимал, какие направления действительно приносят прибыль.
Анастасия Пепеляева разобрала экономику компании по направлениям, оцифровала драйверы прибыли и показала, какие параметры сильнее всего влияют на финансовый результат. Из результатов диагностики вынесли важное решение: бизнесу не поможет увеличение количества поездок.
Чтобы вырасти по прибыли, нужно было:
-
а) управлять доходностью каждого направления;
-
б) заранее просчитывать последствия решений;
-
в) считать не только выручку, но и чистую прибыль, рентабельность и остаток денег.
Решение проблемы по этапам
Анастасия выстроила работу не вокруг «общих рекомендаций», а вокруг конкретных рычагов, которые можно просчитать на финансовой модели, внедрить в операционку и проверить по результату.
Этап 1. Прогнали каждое решение через финансовую модель
Каждый будущий шаг проверяли через финансовую модель: отдельно считали эффект от роста комиссии, отдельно — влияние изменения среднего чека.
Это помогло заранее увидеть, как конкретные управленческие решения повлияют на:
-
выручку;
-
чистую прибыль;
-
денежный поток;
-
рентабельность бизнеса.
«Повышение комиссии само по себе не гарантирует рост прибыли. Если водители начнут уходить, компания может потерять объем поездок и в итоге заработать меньше. Поэтому просчитывали не только прямой рост дохода с комиссии, но и влияние изменений на загрузку водителей, количество поездок и итоговую экономику направлений»
В итоге получили понятные сценарии: какое решение даст рост прибыли, какое ухудшит экономику, а какое позволит увеличить выручку без потери устойчивости бизнеса.
Этап 2. Пересобрали экономику работы с водителями через комиссию и приоритет
Сначала проанализировали, как размер комиссии влияет одновременно на прибыль компании и мотивацию водителей. На основе расчетов подготовили новый сценарий работы по ключевым направлениям.
На этом этапе основной сложностью было найти баланс между интересами компании и водителей. Простое повышение комиссии могло увеличить прибыль в краткосрочной перспективе, но одновременно создать риск недовольства исполнителей, снижения их лояльности и даже ухода с маршрутов.
Кроме того, водители по-разному воспринимали изменения. Для части команды новая система выглядела как попытка компании заработать больше за их счёт. Поэтому важно было не только просчитать новую экономику, но и объяснить её участникам процесса.
Чтобы снизить сопротивление, разработали систему приоритета: лояльные водители получили доступ к более выгодным поездкам. В результате удалось сохранить необходимое количество исполнителей на маршрутах и одновременно повысить доходность бизнеса без потери объёмов перевозок.
В итоге компания смогла не просто повысить комиссию, а выстроить более выгодную и прозрачную модель для обеих сторон, сохранив при этом нужное количество водителей.
Этап 3. Повысили средний чек по направлениям с наибольшим потенциалом
Следующим шагом проработали рост среднего чека за поездку. Изменения внедряли точечно — по тем направлениям, где повышение стоимости не должно было снизить спрос и объем заказов.
В результате средний чек по ключевым маршрутам вырос примерно на 5%. При этом финансовая модель заранее показывала эффект не только по этим направлениям, но и по другим маршрутам компании.
«Для такого бизнеса рост среднего чека — один из самых сильных рычагов влияния на прибыль. Даже небольшое повышение стоимости поездки при сохранении объема заказов напрямую увеличивает маржинальность бизнеса»
За счет этого компания смогла улучшить экономику перевозок без масштабного увеличения нагрузки на команду, парк или количество поездок.
Этап 4. Настроили управление не по обороту, а по доходности
На следующем этапе связали все операционные решения с главным показателем для собственника — рентабельностью по чистой прибыли.
Комиссия, приоритет водителей и рост среднего чека перестали оцениваться отдельно друг от друга.
«Теперь компания смотрела не просто на количество поездок или рост оборота, а на то, как каждое решение влияет на итоговую прибыль и денежный результат бизнеса»
Такой подход изменил саму логику управления. Бизнес перешел от модели «чем больше заказов, тем лучше» к модели «выше доходность — устойчивее экономика». Это позволило точнее распределять ресурсы, усиливать прибыльные направления и принимать решения на основе цифр, а не субъективных ощущений.
Результаты: от выручки 1,5 млн ₽ — к стабильным 2,0–2,4 млн ₽ и росту чистой прибыли на 42% выше плана
После внедрения решений бизнес не просто увеличил оборот, а начал лучше управлять чистой прибылью и денежным потоком.
Если на старте выручка составляла около 1,5 млн руб. в месяц, после изменений компания вышла на стабильный уровень 2,0–2,4 млн руб. в месяц, а в пиковые периоды — до 3,0 млн руб. По итогам периода выручка в декабре достигла 2,38 млн руб., что примерно на 59% выше стартового уровня.
Главный результат — рост именно чистой прибыли, а не только выручки. По плану на апрель–июнь чистая прибыль должна была составить 1,74 млн руб., но фактически бизнес получил 2,48 млн руб. Это на 735 тыс. руб. больше плана, или +42%.
По месяцам результат выглядел так:
-
апрель: 289,8 тыс. → 450,3 тыс. руб. (↑ 55%);
-
апрель: 289,8 тыс. → 450,3 тыс. руб. (↑ 55%);
-
май: 481,7 тыс. → 718,5 тыс. руб. (↑ 49%);
-
июнь: 970,3 тыс. → 1,31 млн руб. (↑ 35%).
Во втором полугодии «Пассажирский Форсаж» стабильно удерживал чистую прибыль на уровне 0,76–1,30 млн руб. в месяц.
Удалось выйти на целевую и выше целевой рентабельность по чистой прибыли: после снижения до 39% в сентябре показатель вырос до 49% в октябре, 46% в ноябре и 54% в декабре. То есть бизнес не только вернулся к плановому ориентиру 45–48%, но и к концу периода превысил его.
Отдельным результатом стало усиление контроля над деньгами. Денежный остаток вырос с 3,05 млн руб. в точке А до 4,92 млн руб. к концу периода. Это +1,87 млн руб., или около +61%. Для собственника это уже не просто «прибыль на бумаге», а реальный рост денежной базы и дивидендного потенциала бизнеса.
Дополнительно оцифровали и улучшили драйверы финансового результата. Изменения в комиссии и системе приоритета водителей напрямую повлияли на прибыльность.
↑ Диаграмма показывает потери бизнеса по всем составляющим. В течение первых пяти месяцев основную долю убытков формировали неэффективные условия работы по комиссии. После их пересмотра и внедрения новой модели с июля ситуация изменилась: потери по этому направлению были устранены, а полученный эффект начал компенсировать остальные виды потерь бизнеса.
Анастасия Пепеляева перевёла бизнес из режима нестабильной и слабо управляемой прибыли в систему, где собственник получил:
-
рост чистой прибыли;
-
рост денежного остатка;
-
устойчивую рентабельность;
-
понятную базу для дальнейшего масштабирования.
При этом компания избежала одного из главных рисков роста — ситуации, когда выручка увеличивается, а деньги и прибыль остаются на прежнем уровне.
Пройденный
путь
-
Точка А
Выручка ~1,5 млн ₽ в месяц, рентабельность падала до 39%, отсутствие прозрачного управления прибылью и денежным потоком
-
Точка В
Выручка 2,4–3 млн ₽ в месяц, чистая прибыль +42% выше плана, рентабельность до 54% и денежный остаток 4,92 млн ₽
Хотите увеличить прибыль х2, х5, х7 раз?
Внедряйте систему управленческого учета. Мы организуем. Показатели — это реальные кейсы наших клиентов.
Управленческий учет покажет:
-
Где возникают скрытые убытки или перерасход бюджета
-
Как можно сократить затраты без ущерба для качества
-
Какие подразделения или проекты приносят наибольшую прибыль
-
Насколько эффективно используются товары и запасы
-
Как оптимизировать ценообразование на продукцию или услуги
Приятная новость: вы можете получить консультацию с финдиректором бесплатно!
Выслушаем и поможем найти решения, которые приведут к росту прибыли
Нескучные финдиры работают с разными задачами: помогают выстроить работу с сотрудниками, оптимизировать процессы и наращивать прибыль. Только посмотрите, что они творят:
Вы тоже можете прийти к нам со своей бизнес-задачей: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с предпринимателями из любого города России, СНГ и Европы.
А самый простой способ подробнее узнать о том, как финдир НФ помогает решать бизнес-задачи, — это онлайн-экскурсия ↓
