Сеть кофеен «Пенка на прибыли» за 11 месяцев выросла в 1,5 раза (с 70 до 114 точек) и столкнулась с классической ловушкой масштабирования: рост не принёс прибыли, а рентабельность сети резко упала. Все потому, что данные собирали «общим котлом», и оценить вклад конкретной кофейни в финансовый результат было невозможно. Финдиректор Нескучных финансов нашёл причину и перестроил управление. Теперь сеть снова растёт, но уже с правильным подходом. «Пенка на прибыли» — название придуманное, но история выхода компании из проблем реальная.
Отрасль: общепит, сеть кофеен, 114 точек по городам РФ
Обороты: 80 млн рублей в месяц
Цель: восстановить рентабельность бизнеса: увеличить валовую рентабельность с 7% до целевых 17%+ и рентабельность собственного капитала — не ниже 40% за 6 месяцев. Рост — за счёт прозрачного управления и пересмотра эффективности точек.
| Точка А: февраль 2025 | Точка Б: май 2025 |
|
Выручка растёт, а прибыль нет. Рентабельность по валовой прибыли снизилась с 17% до 7%. Рентабельность собственного капитала снизилась: 3Q 2024 — 40%, 4Q 2024 — 7%, 1Q 2025 — 2%. Точка безубыточности выросла в два раза. В текущей системе учёта причин происходящего не видно. |
Нашли причину падения рентабельности — всего 7 точек из 114 — и закрыли их. Месячная ROE — 11%. Рентабельность по валовой прибыли — 26%. Точность планирования чистой прибыли — 80%. Появилась прозрачная и корректная отчётность для дальнейшего роста и захвата рынка. |
Содержание
Первый аудит финдира: оборот растёт, а сеть беднеет
Решения: от общего «котла» к экономике отдельной кофейни
Итог: предсказуемый бизнес и управляемый захват рынка
Главный инсайт: всего 6% неудачных точек могут сильно повлиять на успех всей сети
Поможем найти утечку денег и трансформировать её в прибыль
Первый аудит финдира: оборот растёт, а сеть беднеет
Финдиректор провёл аудит показателей за год и увидел проблемы:
-
рентабельность по валовой прибыли упала с 17% до 7% на фоне роста выручки;
-
точка безубыточности выросла в два раза;
-
эффективность собственного капитала критически снизилась с 40% до 2%;
-
денег стало меньше, их стало не хватать, появилась необходимость более строгого контроля.
«Снижение эффективности капитала и операционной эффективности в компании объясняли организационными изменениями: в 2025 году сеть перешла на ОСНО, подняла зарплаты персоналу. Но всё-таки изменения были критичнее, чем ожидали, такого падения не должно было быть. Значит, была ещё какая-то скрытая причина».
Финучёт в компании уже вели, но в системе не было возможности оценить работу конкретных точек.
Поэтому первой задачей было внедрить корректный учёт в разрезе точек и городов, сделать выводы и восстановить рентабельность, а значит — прибыльность бизнеса.
Результат масштабирования сети без опоры на данные управленки — падение рентабельности.
Что делать здесь и сейчас, чтобы систематически увеличивать прибыль весь 2026?
Каждому собственнику финдиры Нескучных сэкономили > 200 часов свободного времени! Которые можно потратить на себя и близких людей.
Что финдиры Нескучных сделают для вас:
-
Соберут бюджет проекта — без кассовых разрывов и неожиданных трат
-
Покажут, когда бизнес выйдет в ноль и начнёт приносить прибыль
-
Объяснят, как затягивание сроков съедает прибыль
-
Настроят управленческий учёт — чтобы вы видели, куда уходят деньги
Решения: от общего «котла» к экономике отдельной кофейни
На динамику рентабельности всегда влияет комплекс факторов. Разобраться самостоятельно и найти «линейное и простое решение» — тупиковый путь, потому что его не существует. А последствия управленческих решений на основе некорректных данных ещё и дорого обходятся.
Чтобы выявить причины таких резких изменений, финансовый и операционный директор провели масштабную работу.
Шаг 1. Внедрили пообъектный управленческий учёт
Необходимость вести финучёт точек продаж по отдельности собственники осознавали. Но правильно их посчитать самостоятельно не могли.
По объектам компания видела выручку, себестоимость продуктов, коммунальные расходы, аренду. А вот фонд оплаты труда было сложно отнести к какой-то конкретной точке, потому что одни и те же сотрудники работали сразу в нескольких кофейнях.
Для таких расходов нужно было определить схему распределения. Финдиректор НФ разработал её вместе с операционным директором сети кофеен.
Часть расходов раньше относили не к точке, а к городу. Сначала рассматривали распределение пропорционально выручке, но финдир предложил распределение по количеству точек.
«После пересборки управленки мы увидели не среднюю температуру по больнице, а реальную картину: какие кофейни прибыльны, а какие генерируют убыток».
Вот так выглядел ОПиУ, собранный в разрезе каждой торговой точки.
Шаг 2. Закрыли убыточные точки
Приняли жёсткое, но необходимое решение о закрытии семи убыточных по валовой прибыли точек. Цель оптимизации — быстро снизить нагрузку на точку безубыточности компании и остановить финансирование «дыр».
Торговая наценка была одинаковой у всех точек. Кофейни были убыточными в основном из-за повышенной аренды и низкой проходимости: расходы просто не отбивались.
«Компания работала в нескольких городах: Киров, Нижний Новгород, Владимир, Саратов, Ижевск. И в Нижнем Новгороде аренда была выше, чем в остальных».
А что если убыточная кофейня не всегда убыточная? Точки, работавшие с переменным успехом, действительно были: месяц они работали в плюс, месяц — в минус. Но решение принимать было надо.
Финдиректор делал выводы по срезу в шесть месяцев. Точки начали закрывать в апреле. Эффект заметили уже в мае.
Шаг 3. Сделали отчёты прозрачными и пригодными для решений
Ошибок новичков в проекте не было — это зрелый бизнес. Но типичные ошибки среднего бизнеса присутствовали и влияли на результат. Инструменты управления более высокого уровня они внедрить не могли.
В компании вели ДДС и ОПиУ, собирали отчёты в Гугле. Но финдир увидел, что отчётам не хватало точности, а ОПиУ был собран по кассовому методу, а не по начисленному. Это ошибка.
ОПиУ ошибочно собирали по кассовому методу, потому что данные переносили из системы автоматизации ресторанного бизнеса IIKO. Она решает другие задачи и поступления фиксирует только кассовым методом. Тем не менее данные из неё брали как есть.
В отчёте данные по кассам из IIKO смешивались с данными по картам и счетам из банка. Они не были взаимосвязаны.
Финансовый директор отредактировал управление ДДС и ОПиУ, подключил третий важный отчёт — Баланс. И внедрил систему бюджетов для контроля результата.
Шаг 4. Внедрили новые механизмы управления
Достоверные данные управленки в компании появились, убыточные точки закрыли. Пришло время повышать эффективность.
В компании приняли решение отдать больше ответственности и рычагов влияния руководителям на местах.
Менеджмент разделил управление на блоки по городам или группам точек. Для них ввели персональные бюджеты и KPI по выручке и контролю расходов — построили систему бюджетного управления снизу, от уровня города или группы точек, наверх.
Такая реструктуризация помогает растущему бизнесу контролировать расходы, мотивировать региональных управляющих на поиск локальной эффективности. Планирование снизу вверх повышает точность прогнозов и вовлечённость команды.
Иногда достаточно одного взгляда со стороны,
чтобы увидеть то, что годами не давало
развиваться вашему бизнесу
Диагностика бизнеса от экспертов Нескучных покажет:
-
Где на самом деле теряются деньги — даже если кажется, что всё учтено
-
Какие решения тормозят рост — и какие действия дадут быстрый эффект
-
Как выйти на новый уровень — без резких изменений и лишних затрат
Компания уже пыталась внедрить такое планирование самостоятельно, и показатели эффективности руководителей уже были привязаны к выручке. Но менеджерам не хватало компетенций: финансовое планирование было для всех в новинку.
Финансовый директор Нескучных ввёл формы, процессы и правила. Поначалу сотрудники опять стали бойкотировать новые требования: не вносили данные. Но финдиректору удалось преодолеть сопротивление благодаря поэтапной работе: первое несоблюдение — повторный инструктаж, распоряжение, второе — повтор. И в итоге всё получилось.
После контроля и сопровождения финансового директора система бюджетирования из формальной стала рабочей. Руководители кофеен получили больше рычагов влияния на свои показатели: рекламу и контроль расходов точек. Они увидели динамику общей эффективности и стали более заинтересованы в результате.
После внедрения бюджетирования компания вышла на точность планирования более 80%.
Итог: предсказуемый бизнес и управляемый захват рынка
За полгода финдиректор вместе с командой сети кофеен создали базу для дальнейшего здорового роста бизнеса:
-
нашли и закрыли семь убыточных точек: это помогло снизить постоянные расходы и вывести компанию в операционную прибыль, поджав точку безубыточности;
-
сделали отчёты прозрачными и пригодными для решений: в системе учёта стала видна динамика валовой прибыли в разрезе каждой точки и города;
-
внедрили эффективное бюджетирование «снизу вверх» и научили команду пользоваться новой системой, финансовая дисциплина на местах стала выше;
-
получили ключевой качественный результат: точность планирования чистой прибыли превысила 80%, бизнес стал предсказуемым.
Главный инсайт: всего 6% неудачных точек могут сильно повлиять на успех всей сети
Кофейня выросла с 70 точек до 114. До масштабирования в бизнесе были приемлемые показатели эффективности, а после — критически упали. Закрытие всего семи точек — это 6% кофеен сети — кардинально улучшило эффективность всего бизнеса.
Масштабный рост «Пенки на прибыли» по несколько десятков точек в год был частью амбициозного плана по захвату рынка. До прихода финдиректора Нескучных руководство сети придерживалось логики: «Больше точек — больше денег». На бумаге все планы были оптимистичными.
После работы с финдиректором Нескучных финансов компания продолжила расти и открывать новые точки, но сменила фокус с роста вслепую на качество: рост прибыли.
«Стали отслеживать показатели по точкам в динамике с момента их открытия. Появились инструменты, которые позволяют анализировать поведение каждой точки, расходы учитываются по точкам. Данные стали анализировать как по отдельным месяцам, так и в динамике по каждой точке. Плюс стали планировать расходы на открытие точек исходя из планов бюджета. Стало понятнее, сколько мы можем потратить на открытие новых точек».
Поможем найти утечку денег и трансформировать её в прибыль
Кейс «Пенки на прибыли» доказывает: в большой сети даже 6% убыточных точек могут съесть всю маржу и обрушить эффективность капитала. Финдиректора Нескучных помогают владельцам вовремя заметить эти «дыры», внедрить пообъектный учёт и вернуть контроль над каждым вложенным рублём.
Посмотрите, как ещё мы пересобирали экономику в бизнесе:
Вы тоже можете прийти к нам со своей бизнес-задачей. Масштаб сети, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому наводим финансовый порядок в компаниях по всей России, СНГ и Европе.
Хотите увидеть, как работает наша система изнутри? Самый простой способ примерить наши инструменты на свой бизнес — прийти на онлайн-экскурсию. Покажем «внутрянку» учёта, таблицы и логику принятия решений ↓
