Сетевая стоматология: останавливаем «проедание» капитала и всё равно выводим дивиденды 20% каждый месяц

Собственник сети стоматологий смотрел на свой бизнес как инвестор: стоит ли развивать дальше или продавать и перекладывать деньги в другие активы. Чтобы ответить на этот вопрос, нужна была достоверная финансовая картина по каждому филиалу, но её не было. Внутренний финдир останавливался на уровне ДДС — до баланса, капитала, ROI по направлениям не доходил. Маржа тем временем снижалась: операционная за год упала с 28% до 22%. Дивиденды выводились по ощущениям и в отдельные месяцы превышали свободный денежный поток в 1,6 раза. За 24 месяца работы финансовый директор Нескучных финансов Вячеслав Рыгин выстроил систему, дал собственнику ответ на главный вопрос и попутно закрыл все остальные.

Запрос собственника: понять, сколько можно брать дивидендов

Диагностика: неверный расчёт дивидендов, низкая загрузка врачей и замороженные деньги в дебиторке

Решения: дивиденды с учетом FCF, контроль выручки, ДЗ и маржи

Новые ограничения непросто дались собственнику

Ограничения того стоили: бизнес вырос в качестве денег

Поможем перейти от интуитивных решений к знаниям

Гайд для предпринимателей «Управляй как профи»

Стратегии роста и стабильности от основателей «Нескучных финансов»

Скачать бесплатно

  Даю свое согласие на обработку персональных данных в соответствии с политикой конфиденциальности и принимаю условия публичной оферты

Запрос собственника: понять, сколько можно брать дивидендов

Эксперт Вячеслав Рыгин

Финансовый директор Нескучных финансов

«Мы выводим дивиденды, но не понимаем, сколько реально можем вывести без ущерба бизнесу. Налоговая нагрузка и затраты съедают маржу».

«Собственник смотрел на бизнес как инвестор: у него была группа компаний, и он хотел понять, что с ней делать дальше — развивать каждый филиал или продавать и перекладывать деньги в другие активы. Для этого нужна была инвестиционная оценка: ROI по каждому филиалу, EBITDA в разрезе направлений, денежные потоки раздельно. Внутренний финансовый директор с этим не справился — система учёта останавливалась на уровне ДДС и общей прибыльности, до баланса и капитала не доходила. Данных, на которые можно было положиться, не было».

Это был запрос человека, который построил зрелую сеть из 12 направлений и пяти филиалов с устоявшейся операционной моделью. Бизнес функционировал, врачи лечили, выручка шла. Но собственник не мог ответить на главный вопрос: сколько денег этот бизнес реально генерирует для него?

Дивиденды назначались «как зарплата» в конце месяца от выручки, не от чистой прибыли и не от свободного денежного потока. В хорошие месяцы выводили больше, в плохие меньше, но всё равно выводили. Когда денег не хватало, незаметно для себя финансировали выплаты за счёт роста кредиторской задолженности перед поставщиками и остатков на счетах. Оборотный капитал медленно проедался.

Параллельно в компании жил другой стереотип: чем больше выручка, тем лучше. Но на практике операционная маржа за 12 месяцев до старта работы с Нескучными упала с 28% до 22%. Бизнес работал интенсивнее, а зарабатывал меньше.

Собственник хотел решить ещё и кадровый вопрос: штатный финансовый менеджер был, но уровня финансового директора не достигал. Обучать его изнутри было некому — предыдущий финдиректор с задачей не справился. Нужен был внешний партнёр, который выстроит систему и одновременно вырастит человека внутри.

Диагностика: неверный расчёт дивидендов, низкая загрузка врачей и замороженные деньги в дебиторке

Вячеслав разобрал структуру денежных потоков по всем пяти филиалам. Картина оказалась диагностически чёткой.

Дивиденды считали от денежных поступлений (ДП), а не от свободного денежного потока (FCF). Денежные поступления (ДП) — это всё, что пришло на счёт: в том числе авансы, предоплаты, деньги, которые ещё не стали выручкой.

Free Cash Flow, свободный денежный поток (FCF) — это то, что остаётся после всех операционных расходов и обязательств. Деньги, которые бизнес реально заработал и может отдать.

В отдельные месяцы коэффициент «дивиденды / FCF» достигал 1,6. Это означало, что собственник забирал на 60% больше, чем бизнес зарабатывал. Разрыв закрывался за счёт денежных средств, накопленных ранее.

При росте выручки издержки и налоговая нагрузка иногда росли быстрее самой выручки. Чем активнее бизнес рос вширь, тем меньше оставалось свободного денежного потока — и тем меньше денег доходило до собственника.

Дебиторская задолженность в среднем «висела» 45 дней. Деньги, которые уже были заработаны, неделями оставались у клиентов. Это дополнительно сжимало реальную ликвидность.

Загрузка стоматологических кресел составляла 54% при норме безубыточности 70%. Между приёмами — простои по 30 минут. Списание материалов велось по факту без нормативов: перерасход по отдельным позициям доходил до 30%. Высокомаржинальные направления имплантации, ортодонтии, эстетики составляли лишь 25% портфеля. Договоры аренды и сервисных услуг по пяти филиалам не пересматривались.

Бизнес с оборотом 40 млн уже был зрелым — с устоявшейся командой, операционной моделью и реальным потенциалом роста. Но этот потенциал работал вхолостую. Потери были сразу на нескольких уровнях и ни один из них не кричал, не давал явного сигнала. Деньги утекали тихо — в дебиторке, в перерасходе материалов, в налогах, в простоях кресел.

Цели

Вместе с собственником поставили три измеримые цели:

1. Дивиденды — не менее 20% от выручки ежемесячно, при условии что FCF ≥ сумме выплат. Собственник хотел регулярности, задача финдира — обеспечить эту регулярность без разрушения бизнеса.

2. Контроль дебиторки — средний срок не более 30 дней.

3. Отчётность в срок — ДДС и анализ денежного потока готовы к 7-му числу каждого месяца, чтобы решение по дивидендам принималось на основе данных, а не ощущений.

Решения: дивиденды с учетом FCF, контроль выручки, ДЗ и маржи

1. Ввели формулу: дивиденды только из реально заработанных денег

   Первым и принципиальным шагом стала смена логики. Вячеслав разработал формулу, которая стала основой дивидендной политики:

   Дивиденды к выплате = min(20% от чистой прибыли за месяц ≤ FCF за месяц)

   Формула закрывала именно тот разрыв, который вскрыла диагностика: дивиденды ограничены реальным FCF, а не валовыми поступлениями.

   То есть дивиденды можно выводить, когда бизнес на них заработал. Сумма дивидендов не должна превышать показатель свободного денежного потока. Настроили ежемесячный расчёт FCF в разрезе филиалов — с готовностью не позже 5-го числа. К 7-му числу собственник видел цифру и принимал решение.

   С психологической привычкой «брать как зарплату» работали отдельно. Аргумент был наглядным: в месяцы, когда коэффициент дивиденды/FCF превышал 1,0, бизнес фактически возвращал собственнику его же оборотный капитал. Это не доход — это проедание. Когда собственник увидел эту механику в цифрах, сопротивление ушло.

2. Определили финансовый оптимум для роста выручки

   При такой операционной модели рост выручки не был синонимом роста прибыли: издержки и налоговая нагрузка увеличивались быстрее, чем выручка, и в моменте съедали весь эффект от роста.

   Вячеслав построил финансовую модель по цепочке: выручка → налоги → себестоимость → FCF и нашёл точку, где соотношение оптимально.

   Решение было контринтуитивным, но математически точным: не любой ценой наращивать оборот, а найти точку, где бизнес зарабатывает больше при том же или меньшем объёме работы. Не гнаться за максимумом выручки, а управлять максимумом свободного денежного потока.

3. Установили лимит дебиторской задолженности

   Средняя дебиторская задолженность (ДЗ) по клиентам составляла 45 дней — заработанные деньги неделями оставались не на счетах компании, а у пациентов. Это напрямую сжимало FCF: бизнес был прибыльным на бумаге, но живые деньги запаздывали.

   Ввели три меры:

   1. еженедельную выписку по ДЗ в разрезе клиентов;

   2. жёсткий лимит — не более 30 дней;

   3. запрет на оказание услуг клиентам с просрочкой свыше 45 дней без 100% предоплаты.

   Средняя оборачиваемость ДЗ снизилась с 45 до 27 дней.

4. Навели порядок в точках потери маржи

   Операционная маржа (EBITDA / выручка) показывает, сколько копеек с каждого рубля выручки остаётся после всех операционных расходов — до налогов, процентов и амортизации.

   Оставлять показатели маржинальности без контроля в 2026 году рискованно, так как расходы растут.

   Работали по четырём направлениям одновременно:

   • по материалам: разработали нормативы списания на каждую услугу по всем 12 направлениям стоматологии — технологические карты. Списание сверх нормы запрещено. Перерасход стал видимым и управляемым;

   • по загрузке кресел: провели аудит графиков работы врачей, рассчитали фактическую загрузку. Показатель 54% при норме безубыточности 70% — это был не кризис, но устойчивая потеря. Ввели сменные графики, сократили технологические простои между приёмами с 30 до 15 минут;

   • по структуре услуг: провели ABC-анализ и увидели, на каких услугах клиника зарабатывает больше всего. Перенастроили прайс-листы, изменили систему мотивации врачей так, чтобы приоритет отдавался услугам с маржой выше 60%: имплантации, ортодонтии, эстетической стоматологии;

   • по постоянным расходам: пересмотрели договоры аренды по пяти филиалам, клининга и связи. Установили лимит роста постоянных расходов — не более 5% в год.

Простым языком про наведение порядка в бизнесе

8 бесплатных уроков о финансах, написанные понятным языком

Получить

  Даю свое согласие на обработку персональных данных в соответствии с политикой конфиденциальности и принимаю условия публичной оферты

Новые ограничения непросто дались собственнику

Главная сложность была не финансовой — она была человеческой.

Собственник привык к дивидендам как к зарплате: регулярно, в конце месяца, в привычном объёме. Предложение изменить этот порядок он воспринял как угрозу, а не помощь.

Вячеслав не настаивал на принципах, он показал механику в цифрах. Взял конкретные месяцы, где коэффициент дивиденды/FCF превышал 1,0, и объяснил, что происходило с оборотным капиталом в эти периоды. Когда абстрактный риск превратился в конкретные суммы, которые незаметно утекали из бизнеса, разговор изменился.

Вторая сложность — решение управлять не максимумом выручки, а максимумом свободного денежного потока.

Для собственника, который привык мерить успех ростом оборота, это было психологически непросто. Финансовая модель сделала свою работу: стало видно, что не всякий рост оборота увеличивает FCF. Цифры убедили там, где слова не смогли бы.

Ограничения того стоили: бизнес вырос в качестве денег

За 24 месяца бизнес не вырос в обороте, он вырос в качестве денег, которые генерирует.

Вот так управленческие решения финдиректора и собственника, принятые на основе корректно собранных данных, приводят к главному результату.

Собственник стабильно получает 20–21% от выручки дивидендами каждый месяц. Коэффициент дивиденды/FCF зафиксирован в диапазоне 0,9–1,0 — выплаты полностью обеспечены реальным денежным потоком. Случаев проедания оборотного капитала больше не было.

Полная траектория ещё нагляднее: сначала 0 (дивиденды не выводили вовсе), затем хаотичные скачки — 19,1 млн → 14,9 млн → 5,7 млн → 34,3 млн → 11,6 млн → 0 → 16,7 млн → 5,7 млн → 8,1 млн → 12,1 млн → 2,9 млн → 13,2 млн → 17,1 млн → 12,9 млн — и только в последних примерно 9 месяцах ряд стабилизируется в коридоре 8,3–9,7 млн. Переход от хаоса к стабильности виден по всей траектории, не только в двух точках.

FCF вырос на 18% не за счёт роста выручки, а потому что выручка перестала работать против бизнеса. Налоговая нагрузка зафиксирована на уровне 14–15%. Дебиторка сократилась с 45 до 27 дней, деньги теперь возвращаются в бизнес быстро.

Сохранили маржинальность бизнеса. Валовая маржа показывает, сколько остаётся после производственных расходов — до аренды, управления и прочего.

В ходе всего проекта показатели маржинальности оставались в коридоре 50–56%:

• январь 2025 — 53,5%;

• январь 2026 — 51,9%;

• май 2026 — 51,5%.

В условиях 2026 года, когда выросла налоговая нагрузка, затраты на ФОТ, материалы, коммерцию и маркетинг с одновременным «сжатием» рынка, такое поведение показателя — это достижение. Маржинальность сохранили за счёт четырёх показателей:

• загрузка кресел выросла с 54% до 68% — врачи перестали простаивать;

• доля высокомаржинальных услуг выросла с 25% до 38%;

• средний чек вырос на 9%;

• материалоёмкость снизилась на 12%, расход материалов взяли под норматив.

Развитие финансовой функции внутри бизнеса. Есть результат, который не попадает в таблицу. Собственник с самого начала поставил второй запрос: вырастить штатного финансового менеджера до уровня финансового директора — но через НФ, а не изнутри. За 24 месяца это произошло. Вячеслав постепенно подключал его к работе: сначала сбор цифр, потом участие в подготовке презентаций. Сейчас менеджер самостоятельно ведёт блок LLC на ежемесячных встречах с собственником. Вячеслав сосредоточился на том, ради чего всё и затевалось — на управленческих решениях по итогам этих данных. Внутренний специалист держит операционку, НФ — стратегию.

Собственник пришёл с открытым вопросом: развивать бизнес дальше или продавать и перекладывать деньги в другие активы. После того как по бизнесу был рассчитан ROI и выстроена прозрачная финансовая картина — он решил остаться в нём. Не потому что продавать невыгодно, а потому что впервые увидел бизнес таким, каким он есть на самом деле.

Поможем перейти от интуитивных решений к знаниям

В портфеле Нескучных финансов много успешных кейсов работы со стоматологическими клиниками и не только с ними. Вот несколько примеров за 2024–2026 годы из разных сфер:

• Сократили ТБУ с 2,8 до 1,6 млн и остановили «финансовые качели»: кейс маркетингового агентства

• Торговля автозапчастями: повысили выполнение плана продаж до 97% и накопили 3,7 млн ₽ чистой прибыли

• Строительные хроники: как компания перестала масштабировать убыток и вышла из −4,5 млн в +12,4 млн прибыли за 4 месяца

Если вы не понимаете, сколько прибыли реально генерирует ваш бизнес, кассовые разрывы наступают неожиданно, а дивиденды выводятся «по ощущениям» и из оборотного капитала — пришло время навести порядок в финансах.

Приходите на бесплатную онлайн-консультацию с финансовым директором Нескучных финансов. Разберём вашу ситуацию на цифрах, покажем слабые места в учёте и дадим пошаговый план, как выстроить прозрачную систему управления и безопасно вывести дивиденды.