Отрасль: адвокатские услуги, антикризисное управление, выдача займов
Обороты: 25 миллионов рублей в месяц
| Точка А: Q1–Q3 2024 | Точка Б: Q1–Q3 2025 |
|
Дивиденды: 59 181 тыс. руб. (~6,6 млн руб./мес.) Выручка: 98 907 тыс. руб. (~11 млн руб./мес.) Чистая прибыль: 27 197 тыс. руб. (~3 млн руб./мес.) Активы: 187 964 тыс. руб. Собственный капитал: 84 991 тыс. руб. Рентабельность собственного капитала: 32% Коэффициент финансовой устойчивости: 22–88% — норму не выдерживали |
Дивиденды: 110 658 тыс. руб. (~12,3 млн руб./мес.) ↑51 477 (в 2 раза) Выручка: 231 650 тыс. руб. (~25,7 млн руб./мес.) ↑132 743 тыс. руб. Чистая прибыль: 45 997 тыс. руб. (~5,1 млн руб./мес.) ↑18 800 тыс. руб. Активы: 689 145 тыс. руб. ↑ в 3,7 раза
Собственный капитал: 132 743 тыс. руб. Рентабельность собственного капитала: 35% Коэффициент финансовой устойчивости: 60–67% ежемесячно без исключений |
Цель: понять, сколько можно выводить дивидендов из бизнеса.
Содержание
Итоги диагностики: финансам пора догонять выросший бизнес
Стратегия решений: планы, оперативка и методология
Опыт 2024 превратили в три решения — и реализовали их за квартал
2025: Нескучные отвечали на запросы и не теряли темп
Бизнес не останавливается и задачи не заканчиваются
7 решений за 9 месяцев: результат системы, а не удачи
Система усилила бизнес: дивиденды удвоились и стали предсказуемыми
Как юридическая группа удвоила дивиденды: в двух словах
Создадим сильную систему управления финансами для вашего бизнеса
О клиенте
Юридическая группа компаний: адвокатура B2B, займы и антикризисное управление — покупают активы в предбанкротном состоянии, очищают от обязательств и перепродают. Три направления с разной механикой, под каждый проект свои соинвесторы. Структура сложная и постоянно растёт. Финдиректор Антон Петров работает с компанией три года. Система учёта выстроена, но бизнес рос быстрее, чем адаптировались инструменты.
Итоги диагностики: финансам пора догонять выросший бизнес
«Представьте, что инвестор спрашивает: “Сколько денег вложено в проект и какова его доходность?”. Вы знаете ответ, но не уверены в точности цифр. Именно в этой точке система управленческого учёта работает как твёрдый факт и становится инструментом доверия».
У Нескучных финансов есть методика регулярной диагностики: финдиректор анализирует отчётность, формирует управленческие решения и сверяется с показателями. Антон работает с этим клиентом три года — не как приходящий консультант, а как член команды. Поэтому он сам увидел проблему изнутри, не дожидаясь «красных флагов».
Такие структуры с несколькими направлениями, внешними соинвесторами и привлечённым капиталом в «портфеле» НФ — не редкость. Именно поэтому эксперт Нескучных взял за основу готовый алгоритм и доработал его, а не искал решение с нуля.
Первичный контур учёта внедрили в начале работы, но со временем инструменты перестали соответствовать масштабу бизнеса. Росли объёмы привлечённого капитала и масштабы инвестиционных проектов, повышая требования к точности, прозрачности и оперативности финансовой информации. Более высокие стандарты стали необходимы для принятия решений и отчётности перед инвесторами.
Финдиректор Антон Петров вынес это на обсуждение с коллегами из НФ, сверился с опытом других финдиров и пошёл по алгоритму Нескучных финансов. Эта методика и подсветила проблемы:
1. Три направления с разной механикой жили в одном контуре учёта. В «одном котле» невозможно быстро понять, где они зарабатывают, а где теряют:
- Адвокатура работает как конвейер — предсказуемо и коротко. Отработали заказ — получили деньги.
- Антикризисное управление активами — работа с уникальными проектами. Под каждый компания ищет соинвесторов, сроки окупаемости длинные.
- Займы — отдельная логика с процентами и сроками возврата.
3. Рентабельность собственного капитала (ROE) не росла. Она держалась на уровне 32% — деньги собственника работали в бизнесе, но без чёткого понимания, какое из трёх направлений даёт этот результат и где есть потенциал для роста.
4. Норму коэффициента финансовой устойчивости не удерживали. В 2024 году показатель скакал от 22% до 88% при целевом значении ≥60% — ни одного месяца стабильно в норме. Это сигнал: структура обязательств была непредсказуемой, и компания не контролировала её системно.
5. Финансовую модель под специфику бизнеса не строили. А без модели нет ответа на вопрос, сколько проектов нужно взять, чтобы выйти на нужную прибыль и дивиденды.
Финдиректор вместе с владельцем группы компаний поставили цели:
-
Собственник получает дивиденды каждый месяц в запланированном объёме.
-
Коэффициент финансовой устойчивости стабильно держится на уровне ≥60%.
-
ГК предоставляет данные для управленческих решений и переговоров с инвесторами в любой момент, без задержек.
Стратегия решений: планы, оперативка и методология
Финдиректор Антон Петров сгруппировал решения в три вектора — не по хронологии, а по логике работы:
-
Решения начала 2025 года на основе опыта 2024-го: то, что накопилось за год и требовало системного ответа.
-
Оперативные решения под конкретные запросы: новый проект, новый партнёр, новый инвестор.
-
Системно-методологические решения: анализ и модернизация инструментов управления, чтобы цифры стали твёрдыми.
Такое деление отражает реальность динамичного бизнеса: часть работы планируется заранее, часть рождается из жизни, а часть — это постоянное улучшение фундамента.
Три отчёта сами по себе не добавят прибыли и не выплатят дивиденды
ДДС, ОПиУ и Баланс — это не результат и не цель работы финансового директора, а инструмент. Они покажут правдивую картину, а дальше нужно принимать решения: выделить направление в отдельный контур, навести порядок в договорах, построить модель под свой бизнес.
Именно в предложении решений ценность финдиректора. Он:
-
читает цифры и видит то, что не лежит на поверхности;
-
превращает данные в конкретные шаги;
-
совместно с командой клиента воплощает план и получает результат.
Опыт 2024 превратили в три решения — и реализовали их за квартал
1. Выделили адвокатуру в отдельный контур
Антон декомпозировал цель на конкретные шаги и прописал измеримые показатели в дорожной карте, чтобы зафиксировать результаты. От решения до закрытия последней задачи прошло меньше месяца: с 22 октября по 12 ноября 2024 года.
Что сделал финдиректор вместе с клиентом:
-
настроили отдельные шаблоны управленческой отчётности для адвокатуры: ДДС, ОПиУ, Баланс;
-
создали автоматически формируемый отчёт по полученным и выданным авансам;
-
рсобрали панель приборов с ключевыми показателями эффективности направления.
Эксперт Нескучных финансов собрал дашборд за два дня: адаптировал под клиента уже готовый шаблон Нескучных. На разработку с нуля ушли бы недели.
Дашборд с ключевыми показателями эффективности от финансового директора.
С собственными шаблонами управленки адвокатура заработала автономно: система считает сама, Антон периодически её контролирует. Весь фокус внимания финдиректора — на проектном направлении, где каждый проект уникален и требует моделирования.
К чему привело разделение направлений:
-
рентабельность по валовой прибыли адвокатуры: 17% → 19%;
-
валовая прибыль других направлений: 3 812 000 → 4 782 000 руб.;
-
рентабельность по валовой прибыли других направлений: 42% → 61%;
-
прозрачность данных по каждому направлению выросла.
2. Навели порядок в займах
Направление работы с займами появилось в период высокой ключевой ставки: компания заметила возможность зарабатывать на разнице — привлекать деньги дешевле, выдавать дороже. Непрофильно, но логично. Сейчас, когда ставка снижается, направление начало сходить на нет, но пока оно работало, его нужно было контролировать.
Когда Антон проанализировал все договоры, картина оказалась такой: 75% займов просрочены или проценты поступали с опозданием. Пени не начислялись, деньги утекали незаметно.
По дорожной карте на наведение порядка в займах ушло чуть меньше двух месяцев: с 19 ноября 2024 года по 10 января 2025 года.
Что сделали:
-
создали инструмент учёта выданных займов — все договоры в одном месте. Система ежедневно показывает, кто должен платить, сколько и когда;
-
включили в стандартный шаблон договора займа пункт о начислении процентов на просроченные платежи — принцип «плати или плати»;
-
заполнили информацию по всем выданным займам, сверили расчёты по каждому договору и пересобрали цифры заново.
После пересборки данных финдиректор нашёл ошибку в расчёте процентов и исправил её. Клиент дополнительно получил +400 тыс. руб.
К чему привела работа финдира по направлению займов:
-
просрочки по займам — под контролем, пени начисляются автоматически;
-
сроки просрочек сократились;
-
+3 млн руб. дополнительной чистой прибыли.
3. Построили финансовую модель не сверху вниз, а снизу вверх
Финансовая модель — это таблица, где весь бизнес в цифрах: как формируется выручка, какие расходы, какая прибыль, сколько денег нужно на счетах. Обычно её строят «сверху вниз»: ставят цель по выручке и расписывают, как её достичь. Но есть другой вход — «снизу вверх»: от желаемого результата к необходимым действиям. Он и сработал.
«Я несколько раз заходил в финмодель через “классику” — не получалось. Собственник говорил: “У нас всё непредсказуемо, мы не можем планировать”. Я не стал настаивать, а искал точку входа, которая сработает для этого клиента.
Точка входа нашлась неожиданно. Однажды собственник сказал: “Хочу стабильно получать 3 млн дивидендов каждый месяц”. И это была твёрдая цифра, от которой пошла математика снизу: чтобы вывести 3 млн, надо их заработать; плюс постоянные расходы; значит, нужна выручка не меньше Х. Зная среднюю маржу по проектам из накопленной статистики, я посчитал, сколько проектов и какого размера нужно взять. Модель сложилась — с января 2025 года план P&L на год был готов».
Что сделали для создания финансовой модели:
-
описали бизнес-процессы всех направлений — получили базу для модели;
-
настроили шаблон финансовой модели под специфику бизнеса в части ОПиУ;
-
провели серию встреч с собственником, обучили работе с моделью;
-
сформировали план ОПиУ на 2025 год.
К чему привело:
-
прогноз чистой прибыли на 2025 год — 43 млн руб.;
-
собственник понимает, сколько проектов нужно брать, чтобы выйти на нужные дивиденды;
-
управленческие решения принимаются на основе цифр, а не интуиции.
2025: Нескучные отвечали на запросы и не теряли темп
Бизнес не стоит на месте — в течение года появлялись новые проекты, партнёры, соинвесторы. Каждый раз это означало новый запрос финдиректору: нужен отчёт по проекту или отчётность для партнёра по совместному направлению. Эксперт Нескучных закрывал эти запросы оперативно — под каждую ситуацию строил нужный инструмент.
4. Сделали отчёт для соинвесторов по инвестиционному проекту
Когда в портфеле ГК появился крупный проект с несколькими соинвесторами, возник вопрос: как показать каждому участнику его долю — сколько вложил, сколько заработал, каков его эффект от проекта? Общей отчётности для этого недостаточно — нужен отдельный инструмент.
Антон обсудил с собственником формат, настроил прототип и проверил результат. От первого обсуждения до готового отчёта — меньше двух месяцев: с 5 июня по 31 июля 2025 года.
Что сделал финдир с командой ГК:
-
собрали все доходы и расходы проекта в одном месте;
-
настроили расчёт вложений, прибыли и эффекта отдельно для каждого инвестора;
-
сформировали структурированный отчёт, который можно показать на переговорах.
Результат:
-
расходы проекта под контролем, ожидания по доходности актуальны;
-
каждый соинвестор видит свои цифры — вложения, прибыль, эффект;
-
прозрачная отчётность для каждого участника стала основой для привлечения новых соинвесторов — активы компании выросли в 3,7 раза за 9 месяцев.
5. Сделали единую отчётность для партнёра по совместному направлению
Отчёт для соинвесторов показывал долю каждого участника в конкретном проекте. Здесь задача другая: когда в бизнес входит партнёр по целому направлению, нужна общая картина — сколько денег вложено совместно, сколько заработано и сколько свободных средств остаётся в общем котле.
Когда в бизнес вошёл новый партнёр по совместному направлению, потребовалась отдельная отчётность, чтобы обе стороны видели одну и ту же картину: сколько вложено, сколько заработано, сколько свободных денег осталось в направлении.
Антон обсудил формат, настроил прототип, проверил результат. От обсуждения до готового отчёта — чуть больше двух месяцев: с 31 июля по 3 октября 2025 года.
Что сделали:
-
собрали и систематизировали данные о доходах, расходах и вложениях по совместным проектам;
-
настроили расчёт остатка свободных денег направления;
-
обеспечили прозрачность для обеих сторон.
Результат:
-
у клиента и партнёра — одни и те же твёрдые цифры;
-
доверие между участниками направления выросло;
-
управленческие решения по совместным проектам принимаются быстрее.
Укрепили фундамент системы
Параллельно с оперативной работой Антон планомерно делал управленческую информацию более твёрдой: проводил аудит договоров, пересобирал расчёты, создавал новые инструменты учёта. Цель — чтобы цифрам в отчётах можно было доверять при принятии решений и в переговорах с инвесторами.
6. Создали новые инструменты учёта займов и провели аудит
По мере роста направления займов накопился объём договоров — как выданных, так и полученных. Каждый со своими условиями, ставками, сроками. Без единого инструмента учёта невозможно быстро понять, кто, сколько и когда должен платить, и правильно ли вообще считаются проценты.
Антон создал два отдельных инструмента — для займов взятых и для займов выданных — и параллельно провёл аудит расчётов и юридических условий по каждому договору. От первой задачи до закрытия последней — месяц: с 25 сентября по 23 октября 2025 года.
Что сделали:
-
настроили шаблон инструмента учёта займов взятых;
-
провели аудит расчётов и юридических условий по договорам займов взятых;
-
настроили шаблон инструмента учёта займов выданных;
-
провели аудит расчётов и юридических условий по договорам займов выданных;
-
пересобрали все цифры заново — нашли неправильные расчёты.
Результат:
-
цифры по займам стали твёрдыми — им можно доверять;
-
при аудите нашли ошибку в расчёте процентов — клиент дополнительно получил +400 тыс. руб.
Когда решения принимаются системно и в правильной последовательности, они усиливают друг друга, эффект накапливается и достигается результат. Именно это отличает работу финдиректора от шаблонов файлов и сервисов автоматизации. Эксперт держит в голове всю картину и знает, где следующий шаг даст наибольший результат. За чёткими действиями стоят:
-
методология НФ, отработанная на 8 000+ компаниях;
-
база решений с ИИ-ассистентом;
-
коллективный опыт 400+ финдиров.
Удвоение дивидендов — результат цепочки решений опытного финансового директора, подкреплённого системой НФ.
Бизнес не останавливается и задачи не заканчиваются
Когда портфель проектов вырос, появился важный вопрос: сколько вообще денег сейчас работает в бизнесе — своих и привлечённых? Без ответа на него цифра незавершённого производства в Балансе остаётся непонятной.
Антон инициировал аудит всех вложений в проекты: сумма расходов в каждый проект, деньги клиента против денег соинвесторов. Инструмент ещё в работе — но направление задано.
К чему это приведёт:
-
клиент будет точно понимать, где деньги и сколько их;
-
цифры активов в Балансе станут твёрдыми — им можно будет доверять.
-
Прибыль выросла на 40%
7 решений за 9 месяцев: результат системы, а не удачи
За девять месяцев Антон принял семь управленческих решений — от выделения контуров учёта до аудита займов и построения финмодели. Каждое декомпозировано на конкретные шаги с датами и измеримым результатом. Не «разобрались и наладили», а понятный алгоритм:
-
цель;
-
задачи;
-
сроки;
-
показатели до и после.
Часть решений Антон реализовывал быстрее благодаря инфраструктуре НФ: готовые шаблоны, опыт коллег, наработки по похожим кейсам. Дашборд для адвокатуры — за два дня вместо нескольких недель. Когда возникал нетиповой вопрос, Антон обращался к базе из 8 000 кейсов с ИИ-ассистентом — и находил решения, которые уже сработали в похожих компаниях. Клиент платит за одного финдира, но получает доступ к опыту 400+ специалистов.
Система усилила бизнес: дивиденды удвоились и стали предсказуемыми
Результаты работы финансового директора
-
Выручка выросла с 98 907 до 231 650 тыс. руб.
-
Чистая прибыль выросла с 27 197 до 45 997 тыс. руб.
-
Рентабельность по валовой прибыли других направлений выросла с 42% до 61%.
-
ROE выросла с 32% до 35%.
-
Наведение порядка в договорах по займам принесло +3 млн руб. чистой прибыли.
Предсказуемые и выросшие дивиденды
Главное, чего хотел собственник, — стабильные дивиденды каждый месяц, без резких колебаний. В 2024 году выплаты скакали: в одни месяцы густо, в другие пусто. Финансовая модель, построенная от желаемого результата, дала ответ на вопрос, который раньше висел в воздухе: сколько проектов нужно взять, чтобы выйти на нужную прибыль и выплатить дивиденды.
В 2025 году дивиденды выплачивали ежемесячно, их сумма выросла в два раза: с 59 181 тыс. руб. до 110 658 тыс. руб. за девять месяцев — в среднем с 6,6 до 12,3 млн руб. каждый месяц. Когда контуры учёта адвокатуры и остальных направлений разделили, собственники увидели вклад каждого направления в личный доход.
Выплаченные дивиденды.
Стабильный коэффициент финансовой устойчивости
В 2024 году показатель скакал от 22% до 88% при норме ≥60%. Оба крайних значения — проблема. Когда коэффициент падает до 22%, компания сильно зависит от заёмного капитала, финансовая устойчивость под угрозой. Когда он взлетает до 88% — другая крайность: компания недоиспользует заёмный капитал, деньги «заморожены» в собственном капитале вместо того, чтобы работать и приносить доход.
В 2025 году вышли на 60–67% каждый месяц без исключений: норма выдерживается стабильно, капитал используется эффективно.
Рост активов и собственного капитала
В начале года собственник поставил задачу: привлекать капитал для роста портфеля проектов. И активы действительно выросли.
Собственный капитал — это деньги владельца в бизнесе: стартовые вложения плюс накопленная прибыль. Он вырос с 84 991 до 132 743 тыс. руб.
Активы — шире: всё, чем владеет компания, включая деньги, дебиторку, вложения в проекты. В активы входит собственный капитал и привлечённый капитал соинвесторов. Поэтому активы всегда больше собственного капитала — в них входят и чужие деньги. Активы выросли в 3,7 раза — с 187 964 тыс. руб. в декабре 2024 года до 689 145 тыс. руб. в сентябре 2025 года.
Чем больше проектов и чем прозрачнее отчётность по каждому из них, тем проще привлекать партнёров. Каждый соинвестор получил собственный отчёт с его долей, вложениями и прибылью. Прозрачные цифры — основа доверия, а доверие — основа привлечённого капитала.
Динамика активов.
Как юридическая группа удвоила дивиденды: в двух словах
-
Три направления бизнеса с разной механикой жили в одном контуре учёта, поэтому собственник не видел вклад каждого из них в прибыль и дивиденды.
-
Отдельный контур адвокатуры позволил повысить её рентабельность по валовой прибыли с 17% до 19%, а рентабельность других направлений — с 42% до 61%.
-
Наведение порядка в займах принесло компании +3 млн руб. чистой прибыли и ещё 400 тыс. руб. после исправления ошибки в расчёте процентов.
-
Финансовую модель построили от желаемых дивидендов к нужному количеству проектов, благодаря чему выплаты стали ежемесячными и предсказуемыми.
-
За девять месяцев дивиденды выросли с 59 181 до 110 658 тыс. руб., активы — в 3,7 раза, а коэффициент финансовой устойчивости стабилизировался на уровне 60–67%.
Создадим сильную систему управления финансами для вашего бизнеса
Финансовый директор Нескучных смотрит не на цифры, а на процессы, которые они отражают. Регулярный глубокий анализ ведёт к созданию устойчивого бизнеса, как в случае с юридической группой компаний — героем этого кейса.
В портфеле Нескучных много кейсов помощи компаниям из сферы услуг. Вот только некоторые из них:
Вы тоже можете прийти к нам со своей бизнес-задачей — тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любых городов России, СНГ и Европы.
Самый простой способ подробнее узнать о том, как финдир Нескучных финансов решает задачи компаний, — это онлайн-экскурсия ↓
