Бюджетирование: что это за процесс и зачем нужен компании

Бюджетирование — это инструмент  планирования, распределения и контроля всех финансовых ресурсов компании. Бюджетирование обеспечивает финансовое здоровье компании: благодаря ему достигают высокого уровня контроля  денежных потоков, расходов и доходов, поэтому принимают обоснованные решения для достижения целей бизнеса.

Рассказываем, кто и как составляет бюджеты и чем они помогают бизнесу.

Содержание

Зачем компании бюджетирование

Кто должен заниматься бюджетированием

Основные этапы бюджетирования

Виды и методы планирования бюджето

Что такое бюджетирование: частые вопросы собственников

О бюджетировании в двух словах

Зачем компании бюджетирование

Бюджетирование — инструмент управления всей компанией, в отличие от финансового планирования, с которым его часто путают. При финансовом планировании используют отдельные инструменты — по деньгам и доходам и расходам. При бюджетировании оцифровывают весь бизнес и фокусируются на процессах компании в целом.

Читайте в газете Нескучных В чём разница между финмоделью и бюджетом?

Бюджетирование рекомендуют внедрять в двух случаях: когда текущий уровень планирования не помогает достигать ключевых показателей и собственник хочет выйти из операционки.

Оно поможет решить несколько ключевых задач:

• Эффективно управлять ресурсами. Определить, какие ресурсы понадобятся для достижения поставленных целей и как их эффективно распределить.

• Прогнозировать доходы и расходы. Предвидеть финансовые потребности компании и корректировать процессы при изменении внешних и внутренних условий. Это важно для того, чтобы компания могла адаптироваться к изменениям на рынке.

• Улучшить процессы. Через бюджетирование компания может более точно оценивать эффективность своих текущих бизнес-процессов и вносить необходимые коррективы. Это помогает оптимизировать работу и улучшать общие показатели.

• Снизить риски. С помощью бюджетирование получится точнее планировать финансы и избегать неожиданных проблем. Например, неожиданно не столкнуться с недостатком денег для закупки материалов или уплаты налогов.

• Следовать целям. Бюджетирование помогает связать оперативные задачи с долгосрочными стратегическими целями компании и согласовать действия всех подразделений, чтобы они работали в одном направлении и достигали общих целей.

Пример. В строительной компании из-за несогласованности отделов продаж и производства на складах скопились лишние материалы. Деньги заморожены в менее ликвидном виде активов, не работают, это приводит к снижению эффективности бизнеса. С помощью бюджетирования и оптимизации процессов можно устранить эти проблемы.

Финансовый директор оцифровал все процессы, увидел реальные производственные возможности и объемы продаж. Затем вместе с собственником и руководителями отделов нашел баланс, чтобы отделы могли согласовать свои действия. Это помогло одним отделам не перегружать другие и высвободить замороженные деньги.

Кто должен заниматься бюджетированием

Система бюджетирования в компаниях затрагивает все бизнес-процессы и отделы. Чтобы она работала, в компании должен быть центр финансовой ответственности (ЦФО) — отдел, цех или сотрудник, который контролирует расходы и доходы и отвечает перед руководителем за цели по ключевым показателям. Например, секретарь может отвечать за расходы на содержание офиса, а отдел маркетинга — на рекламу.

ЦФО можно формировать по разным принципам: по бизнес-единицам, направлениям деятельности, бизнес-процессам, продуктам, группам покупателей, регионам — вариантов много. Выбор зависит от отрасли, оргструктуры, размера компании, количества направлений, вариативности бизнес-процессов, поэтому для каждого бизнеса подбирают свой принцип формирования ЦФО.

Роль финансового директора в бюджетировании
Сбор и проверка бюджетов	Отвечает за то, чтобы все бюджеты в компании были собраны, проверены и согласованы. Проверяет бюджеты на адекватность и устраняет нестыковки между ними. Например, если один отдел планирует продавать 2000 единиц в месяц, а другой — производить 5000 единиц. Финансовый директор должен убедиться, что эти цифры согласованы и реалистичны.
Определение ключевых показателей	Помогает собственнику выбрать ключевые показатели, по которым ставится цель компании на период бюджетирования. Показатели, которые приведут к желаемым результатам, и будут иметь реальную ценность.
Разработка стратегии по достижению ключевых показателей	Планирует, как достичь нужных показателей путем декомпозиции крупных целей на более мелкие целевые показатели. Например, если нужно достичь нового показателя по выручке, может предложить увеличить количество продаж или поднять цены, если это возможно. Так зачастую специалист обнаруживает неэффективное направление, которое тянет вниз компанию в целом.
План-фактный анализ	Регулярно проводит анализ и подсвечивает отклонения между запланированными и фактическими результатами. Выявляет причины расхождений и принимает меры для корректировки будущих бюджетов.
Контроль и ответственность	Контролирует реализацию бюджетов. Отвечает за финансовые результаты и за то, чтобы бизнес-процессы были эффективными.

Читайте в газете Нескучных Планфактный анализ: зачем он нужен на самом деле

Основные этапы бюджетирования

Бюджетирование — комплексная и объемная задача. Ее обычно решает финансовый директор, который планирует и корректирует все бизнес-процессы.

Бюджетирование включает четыре этапа.

Этап 1. Подготовка к бюджетированию 

→ Определение организационной структуры и описание бизнес-процессов. Это важно для понимания иерархии и ответственности. На этом этапе выявляют возможные несогласованности, например когда за одни бизнес-процессы отвечают несколько сотрудников или, наоборот, никто не отвечает.

→ Формирование структуры бюджета. На основе оргструктуры создают структуру бюджета, определяют ЦФО и ответственных. Это ключевой этап, так как успех бюджетирования во многом зависит от команды.

→ Определение ключевых показателей. Важно верно зафиксировать желаемую точку, в которой собственник хочет видеть свой бизнес в конце периода, на который составляют бюджет. На этом же этапе обозначают более узкие цели для отдельных бюджетов, чтобы понимать, какой ЦФО больше влияет на достижение главных целей.

→ Определение методов и горизонтов планирования. Блок включает техническую подготовку форм для бюджета и настройку инструментов для его заполнения. Принципы, по которым будут формировать бюджеты, должны быть едины для всех операционных бюджетов для согласованной картины.

→ Обучение команды. Проводят обучение сотрудников, чтобы они понимали, как заполнять бюджеты и откуда брать информацию. Проводят тренинги или курсы, особенно если бюджетирование проводится впервые.

Этап 2. Формирование финансовых планов

→ Заполнение и проверка бюджетов. ЦФО составляют бюджеты, которые затем проверяет финансовый директор на полноту и корректность. Финансовый директор анализирует бюджеты на наличие нестыковок и соответствие ключевым показателям.

→ Сбор и утверждение бюджета. Собирают все бюджеты и показывают собственнику для проверки и доработки. Затем бюджет утверждают на бюджетном комитете.

Этап 3. Мониторинг исполнения бюджета

→ Оперативный контроль и корректировка. В течение месяца проверяют, достигаются ли ключевые показатели, и при необходимости вносят корректировки.

→ Регулярный контроль. ЦФО в своих бюджетах отслеживают отклонения и находят их причины. Финансовый директор каждый месяц проводит контрольную сверку бюджетов.

Этап 4. Анализ и показатели

→ Анализ план-фактных отклонений. В конце бюджетного периода финансовый директор проводит анализ отклонений факта от плана. Для оценки структуры бюджета и изменений во времени использует вертикальный и горизонтальный анализ.

Вертикальный анализ

Горизонтальный анализ

Оценка доли отдельных элементов бюджета в общем объеме. Помогает выявить структуру затрат и доходов в рамках целого бюджета. Этапы: Анализ доходов. Оценка доли доходов от разных источников в общем доходе компании. Анализ расходов. Доля каждой статьи расходов в общем бюджете. Управление. Помогает понять, какие статьи бюджета занимают значительную часть и могут потребовать дополнительного внимания или контроля.

Изменение показателей бюджета в течение времени. Помогает выявить тренды и сезонные колебания, а также оценить динамику выполнения бюджета. Этапы: Анализ трендов. Оценка изменений в бюджетных показателях от месяца к месяцу или от года к году. Оценка сезонности. Выявление сезонных колебаний в доходах и расходах, например увеличение маркетинговых расходов перед высоким сезоном продаж. Прогнозирование. Использование исторических данных для прогнозирования будущих показателей и корректировки бюджета.

Комбинация из вертикального и горизонтального анализа: доходы по каждой точке продаж в течение пяти месяцев

→ Факторный анализ и ключевые показатели. Анализируют факторы, которые повлияли  на отклонения, и оценивают, выполняются ли ключевые показатели.

→ Подготовка к следующему бюджетному циклу. На основе анализа план-фактных отклонений готовят новый бюджетный цикл.

Так выглядит план-фактный анализ бюджета движения денежных средств на практике

Виды и методы планирования бюджетов

Бюджетирование состоит из генеральных бюджетов, которые складывают из бюджетов ЦФО. Основные бюджеты, которые нужны для прогнозного баланса, — бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов. Подробно рассказывали о них в статье «БДР и БДДС: что это, в чем разница и для чего нужны бизнесу».

Продаж	Затрат	Производства
Общехозяйственных расходов	Вспомогательные бюджеты для планирования	Инвестиционный
Финансовой деятельности		Маркетинга
Запасов	ФОТ производственного персонала	ФОТ административного персонала

Основные методы бюджетирования — сверху вниз и снизу вверх.

Метод сверху вниз — это когда стратегические цели устанавливает руководство компании, а затем их передают ниже по уровням. Это помогает сохранить согласованность и ясность бюджета, поскольку планы формируют, чтобы достичь общих показателей. Однако этот метод может привести к постановке недостижимых целей, если руководство не учитывает реальные условия или не обладает достаточным уровнем финансовой грамотности. Тогда фактическое достижение бюджетов будет под угрозой, а мотивация команды — на нуле.

Метод снизу вверх — формирование бюджетных планов начинают на уровне ЦФО, которые затем объединяют на высшем уровне. Этот подход дает более точные и реалистичные данные, так как основан на реальных потребностях и условиях. Он также может повысить вовлеченность сотрудников, но требует тщательной координации и высокого уровня финансовой грамотности.

Что такое бюджетирование: частые вопросы собственников

Как сформировать бюджетирование на предприятии впервые?

Чтобы начать бюджетирование на предприятии впервые, следуйте этим шагам:

→ Прежде всего, проведите обсуждение с командой и объясните важность бюджетирования. Убедитесь, что все понимают цели и причины внедрения бюджета. Это поможет предотвратить сопротивление и повысить ответственность.

→ Нанимайте или назначайте финансового директора, который сможет направить процесс. Его опыт и знания будут необходимы для правильного формирования бюджета.

→ Начните с анализа данных прошлого периода и используйте их в качестве основы. Постепенно двигайтесь по этапам бюджетирования, корректируя план по мере необходимости.

Как проверить верность цифр, которые дают руководители отделов?

Позвольте руководителям ЦФО презентовать свой бюджет и рассказать , откуда взяты все цифры. Пусть они расскажут, как собираются обеспечивать контроль достижения КП и остаться в рамках бюджета. Это позволит финансовому директору понять логику расчетов и выявить возможные нестыковки и ошибки.

Что делать, если моя команда не хочет нести ответственность и я всё тащу на себе?

Обратите внимание на повышение финансовой грамотности и обучение сотрудников. Создайте конкурентную среду внутри команды, нанимайте квалифицированных специалистов и проводите обучения. Важно вовлекать команду, создавать возможности для ее роста и развития.

Убедитесь, что сотрудники понимают свою роль и ответственность. Организуйте обсуждения и встречи, где они могут представить свои планы и объяснить свои расчеты. Это поможет им осознать значимость их работы и ответственности.

Если команда не готова к изменениям, проявляет негативное отношение и не желает работать над собой — возможно, вам нужно искать новые кадры. Токсичные сотрудники могут только усугубить проблему, и лучше заменить их на более мотивированных и готовых к сотрудничеству людей.

О бюджетировании в двух словах

• Бюджетирование — инструмент планирования, распределения и контроля финансовых ресурсов компании. Оно помогает достигать целей компании, улучшать процессы и снижать риски, обеспечивать финансовое здоровье компании.

• В компании должны быть ЦФО, которые отвечают за контроль и выполнение бюджета в своих областях. Это помогает достичь слаженности в бизнес-процессах. Для успешного бюджетирования важно обучать команду и создавать конкурентную среду, где сотрудники понимают свои роли и ответственность.

• Бюджетирование включает четыре ключевых этапа: подготовку, формирование финансовых планов, мониторинг исполнения бюджета и анализ результатов.

• Контроль и анализ исполнения бюджета дают возможность повысить управляемость компанией и достичь ключевых целей.

• Выбор метода бюджетирования зависит от целей компании и ее стадии развития. Метод сверху вниз хорошо подходит для установки амбициозных целей, тогда как метод снизу вверх лучше учитывает реальные условия и потребности. Иногда эффективно комбинировать оба метода.

Поможем вашей компании с бюджетированием

Внедрение бюджетирования — это не просто задача, а целый процесс, который требует четкого подхода и понимания. Вот как это делают наши финдиры:

• Вылечили финансы стоматологии: отчеты, планирование и дивиденды

• Помогли строителям вырасти с 50 до 98 млн ₽ чистой прибыли в год

• Джекпот стоматологии: х2 по прибыли и точность планирования 100%

Вы тоже можете прийти к нам со своей бизнес-задачей — тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любого города России, СНГ и Европы.

А самый простой способ подробнее узнать о том, как финдир НФ помогает решать бизнес-задачи, — это онлайн-экскурсия ↓