Зарабатывали минимальную чистую прибыль
В компании «Фундамент» творился хаос: управленческого учета не было, бизнес постоянно генерировал убытки, приходилось брать кредиты.
Как оказалось потом, компания работала с низкой маржинальностью и почти не приносила чистую прибыль.
Собственник понимал, что так продолжаться не может: он хотел что-то изменить, но не знал, что именно нужно делать и с чем.
Исправлять ситуацию взялся финдиректор Нескучных.
Низкая маржинальность и мертвые души в команде
Чтобы понять, в чём причина проблем «Фундамента», финдиректору Нескучных нужно было собрать основные цифры и показатели. Для этого в НФ используют три главных отчета:
-
отчет о движении денежных средств, или ДДС, — показывает, когда и откуда приходят деньги и когда и куда эти деньги утекают.
-
отчет о прибылях и убытках, или ОПиУ, — показывает структуру доходов и расходов компании.
-
баланс, он же баланс управленческий, не бухгалтерский, — показывает активы, дебиторскую и кредиторскую задолженности.
Финдир эти отчеты собрал и увидел проблемы бизнеса:
-
Низкую рентабельность по чистой прибыли в 3–4% — это значит, что, если компания хотя бы немного повысит расходы, прибыли не останется, зато появится минус.
-
Перерасход в фонде оплаты труда из-за мертвых душ — оказывается, в подчинении у технического директора числились два человека, которые в компании не работали. Забегая вперед, скажем: собственник думал, что у него классная команда сотрудников, но вскоре пришлось уволить чуть ли не половину.
-
Грустная маржинальность и убытки в низкий сезон.
Если попытаться объединить все проблемы бизнеса в одну большую задачу, ее можно сформулировать так: зарабатывать больше денег. Как это сделать — знает финдир НФ ↓
Стали отказываться от низкомаржинальных заказов
Здесь нужно сделать некоторое отступление. Компания «Фундамент» — это юридическое лицо, ООО. Как часто бывает в сфере строительства, время от времени «Фундамент» работает с ИП-шниками — субподрядчиками.
А теперь немного магии.
→ Чтобы разобраться с низкими показателями маржинальности и рентабельности, решили использовать ИП-шников: высокомаржинальные заказы оставлять себе, а менее денежные переводить на них. Либо вообще отказываться от этих заказов.
Раньше такого не было: без управленческого учета компания не понимала, какие заказы выгоднее других, и брала всё подряд. Теперь же стало понятно, что маржинальность заказов различается, и можно потратить меньше, а получить больше. Например, оказалось, что компании выгоднее продавать оборудование без монтажа.
→ Также ИП-шники помогают «Фундаменту» масштабироваться. Они работают в других городах и выступают в качестве представителей.
Стали ежедневно следить за метриками
Повысить маржинальность помогли и другие методы — обучение собственника и работа с командой. Вот что изменилось:
-
собственник пошел учиться в Нескучные финансы, а к финдиру приходил за помощью с вопросами. Он научился читать отчетность и работать с показателями;
-
в компании стали проводить ежеквартальные стратегические сессии — собственник и команда стали видеть в этом ценность;
-
команда стала работать с цифрами каждый день — ежедневно проводилась планерка.
На ежедневной работе с цифрами остановимся подробнее. Этот метод называется «Рука на пульсе» — когда каждый день обсуждаются результаты предыдущего дня. При этом компания сама выбирает, за какими показателями следить: например, сколько лидов сгенерировали или сделок закрыли.
Финдиректор НФ настоял, чтобы «Фундамент» отслеживал показатель маржинальности. Он должен быть не меньше 25%. Если результат снижается, сразу же вопрос к руководителю отдела продаж: почему так произошло. Так как метрику отслеживают каждый день, это позволяет вовремя реагировать, а не дожидаться конца месяца, когда выяснится, что денег снова нет.
Кроме этого, в компании стали следить за расходами и работать над их снижением. Цель — сделать расходы контролируемыми:
-
Избавились от мертвых душ — сотрудников, которые просто числились и получали зарплату.
-
Сократили расходы на маркетинг: перестали бесконтрольно вливать деньги в рекламу, а установили лимит в 1 млн ₽.
-
Стали везде просить скидки и получать бонусы от объема. Это помогло снизить себестоимость при сохранении прежнего качества.
И вот они, результаты ↓
В итоге удвоили выручку и прибыль
Контроль сделок по маржинальности, отказ от невыгодных проектов и снижение расходов — все эти, казалось бы, маленькие шаги всего за год привели к таким результатам:
| Было, в месяц | Стало, в месяц | |
|
Выручка |
10–12 млн ₽ |
20–22 млн ₽ ↑, а в некоторые месяцы — 27 млн ₽ |
|
Чистая прибыль |
500 000 ₽ |
1 млн ₽ ↑ |
|
Маржинальность |
20% |
25% ↑ |
А еще есть результаты, которые не связаны с деньгами напрямую:
-
собственник научился понимать цифры и теперь знает, на какие метрики и как влиять, чтобы расти;
-
команда поверила в силу управленческого учета и не саботирует таблицы и цифры;
-
больше никаких мертвых душ!
Компания «Фундамент» продолжает работать с Нескучными, так что у этой истории наверняка будет продолжение.
Поможем решить проблемы компании
Финдиры Нескучных работают с разными проблемами: разобраться с дырами в расходах, помочь с мотивацией сотрудников или поднять выручку и прибыль. С любой задачей они справляются как надо:
Вы тоже можете прийти к нам со своей бизнес-задачей — тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любого города России, СНГ и Европы.
А самый простой способ подробнее узнать о том, как финдир НФ помогает решать бизнес-задачи, — это онлайн-экскурсия ↓
Комментарии