Швейное производство «Альянс» занимается мужской, женской и детской одеждой из натуральных тканей: шьет и продает ее на маркетплейсах. Компания пришла в Нескучные с запросом увеличить чистую прибыль. Собственник переживал, что бизнес приносит недостаточно денег и, если ничего не изменится, проще пойти работать в найм.
«Альянс» — это выдуманное название. Придумали его, чтобы сохранить конфиденциальность клиента. А вот сама история — чистая правда.
Содержание
Не знали размер чистой прибыли и рентабельность направлений
Разделили деньги бизнеса и личные финансы
Разобрались с запасами, перепроизводством и поставщиками
Увеличили прибыль с 1 млн ₽ до 4 млн ₽
Поможем настроить управленческий учет и наконец-то увидеть деньги
Не знали размер чистой прибыли и рентабельность направлений
Швейное производство «Альянс» обратилось в Нескучные, чтобы выстроить управленческий учет. Собственник бизнеса не понимал:
-
есть ли у него чистая прибыль;
-
где спрятаны деньги;
-
как считать доходы, расходы и запасы.
Компания работала с ощущением, что в какой-то момент деньги могут вообще закончиться.
Собственник «Альянса» надеялся, что управленческий учет поможет ему принимать более правильные решения и влиять на бизнес, например:
-
разделить производство и продажи на два направления;
-
планировать расходы и видеть рентабельность по каждому направлению отдельно.
И наконец-то увидеть чистую прибыль.
Ну а прежде чем работать над повышением прибыли, нужно оцифровать бизнес — собрать основные показатели компании и перевести их в понятный вид.
Разделили деньги бизнеса и личные финансы
Первым делом финдир Нескучных взялась за движение денег в компании. Вот какие проблемы тут были, и как их решили:
→ Разделили денежные потоки. Денежные потоки шли через один счет, а к нему была привязана карта, с которой собственник делал личные покупки → разделили кошельки по направлениям и отделили деньги компании от личных.
Отделять одни деньги от других важно, чтобы понимать, какие у компании расходы на самом деле и какие направления приносят прибыль, а какие — только генерят минусы.
→ Перестали считать деньги на коленке. Учет денег велся буквально на коленке: записывали на случайных бумажках, в заметках в телефоне, каких-то таблицах, а потом пытались собрать всё вместе. Нередко часть информации терялась.
Ситуацию исправили с помощью ДДС — отчета о движении денежных средств. Он показывает, сколько денег есть и на каких счетах, откуда приходят и куда уходят деньги.
→ Разделили доходы и расходы по направлениям. Наконец-то выделили два отдельных направления бизнеса: производство и продажи. Маркетплейсы также стали рассматривать как отдельные направления. И разделили денежные потоки по каждому из них. Такое деление возможно, если у компании нет общих косвенных расходов.
Чтобы было удобнее работать с направлениями и цифрами, в компании подключились к сервису «Мой Склад» и подумывают начать работать с 1С или Финтабло.
Разобрались с запасами, перепроизводством и поставщиками
Дальше финдир собрала отчет о прибылях и убытках и увидела, что дела у компании идут не очень:
-
чистая прибыль — 1 млн ₽;
-
дивиденды, которые забирает собственник, — 2 млн ₽.
Собственник расстроился, что компания на самом деле приносит так мало чистой прибыли, и поставил цель увеличить ее. Чтобы этого достичь, нужно было сделать вот что ↓
Поднять рентабельность по маржинальному доходу. Чтобы поднять рентабельность по маржинальному доходу, нужно снизить издержки, то есть уменьшить себестоимость.
Для этого компания стала:
-
искать новых партнеров — собственник отправился на текстильную выставку и познакомился с иностранными поставщиками;
-
планировать объем производства — оказалось, что производство шьет много изделий, а компания этот товар в полном объеме не реализует. Чтобы исправить ситуацию, нужно следить за остатками и управлять загрузкой: учитывать, сколько готового товара реализовано;
-
сокращать объемы производства и расходы на материалы — из-за переизбытка остатков. Сначала нужно реализовать основную часть готовых изделий, сократить остатки и расходы на хранение;
-
менять персонал — старая команда давала производству разнарядку на больший объем изделий, чем было продано;
-
делать упор на высокомаржинальные товары.
Увеличить выручку. С увеличением выручки помогли АВС-анализ и юнит-экономика.
Что тут интересно: финдир Нескучных проводила АВС-анализ в контексте расходов на маркетинг. Оказалось, что те товары, которые приносят больше всего выручки при меньших издержках, практически не рекламировались. А должно было быть наоборот, и с этим стали работать.
Прежде всего, кинули все силы на группу товаров, которая одновременно отвечает трем критериям:
-
приносит выручку
-
не рекламируется
-
в переизбытке на складах
Также финдир нашла категорию товаров с отрицательной рентабельностью — неликвид. Он лежал на складах, и с ним ничего не делали. Теперь же компания начала с ним работать: например, запускать рекламу и оценивать отдачу.
Анализ продаж на маркетплейсах показал, что у компании были моменты упущенной выгоды: когда на складах не оказывалось ходовых товаров, а спрос на них был, и это повлияло на выручку.
Увеличили прибыль с 1 млн ₽ до 4 млн ₽
В итоге дела у компании «Альянс» наладились:
-
Отделили деньги бизнеса от личных и стали лучше контролировать расходы компании.
-
Разобрались со складскими остатками, загруженностью производства, поменяли поставщиков, наладили рекламу нужных товаров и тем самым подняли выручку.
-
Уволили часть сотрудников и набрали новую команду — чтобы не допустить старых ошибок, например, когда менеджер собирал одно количество заказов, а производству давал разнарядку на другое.
-
Стали планировать объемы производства под продажи — чтобы не допустить перезагруженности склада.
А теперь самое интересное — цифры. На старте работы с финдиром НФ чистая прибыль компании составляла 1 млн ₽, а через несколько месяцев достигла 4 млн ₽.
В то время, когда чистая прибыль была 1 млн ₽, собственник выводил дивидендов по 2 млн ₽. Финдир пыталась убедить собственника, что нельзя выводить сумму выше, чем показатель чистой прибыли, но безуспешно.
Тогда финдир пошла на хитрость: в ОПиУ графа с дивидендами обычно идет ниже чистой прибыли, и собственник по сути не видит, как дивиденды влияют на бизнес. Финдир подняла дивиденды выше, и вся отчетность стала минусовая: собственник увидел, как разрушает свою компанию, забирая из нее дивидендов больше, чем сумма чистой прибыли.
В итоге собственник стал выводить по 500 000 ₽, и финансовое положение компании улучшилось.
Поможем настроить управленческий учет и наконец-то увидеть деньги
Если настроить управленческий учет правильно, можно полностью изменить подход к работе и вывести бизнес из убыточного в прибыльный. Вот как это обычно бывает:
Вы тоже можете прийти к нам со своей бизнес-задачей — тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любого города России, СНГ и Европы.
А самый простой способ подробнее узнать о том, как финдир НФ помогает решать бизнес-задачи, — это онлайн-экскурсия ↓
Комментарии