Из-за отсутствия раздельного учёта одно из направлений ивент-агентства тянуло компанию на дно. Рассказываем, как финдиректор Нескучных финансов пересобрала ОПиУ, помогла трансформировать убыточное PR-направление и вырастить операционную прибыль.
Кратко о кейсе
Отрасль: организация мероприятий и PR
Обороты: 18–20 млн ₽ в месяц
Проблема: убыточное PR-направление
Состояние по методологии Нескучных: кризис ликвидности
Цель: закрыть убыток и увеличить чистую прибыль по итогам 2025 года по направлению PR
Что сделали:
-
разделили штат по направлениям и пересобрали команду;
-
расширили клиентскую базу;
-
наняли финменеджера для учёта PR-направления;
-
внедрили калькулятор проектов и оптимизировали работу команды;
-
ввели единый стандарт оценки маржинальности с учётом налоговых систем;
-
навели порядок в активах и сформировали пассивный доход.
Результаты работы с PR-направлением:
| Показатель | Старт: конец сентября 2025 | Итог: конец декабря 2025 |
|
Выручка |
14,3 млн ₽ |
21,3 млн ₽, +49% |
|
ЧП / убыток |
−4,8 млн ₽ |
6 млн ₽, +10,8 млн ₽ |
|
Количество проектов |
23 |
21, минус 2 проекта |
|
Средняя выручка с проекта |
622 тыс. ₽ |
1 014 тыс. ₽, +63% |
|
Маржинальный доход проектов |
7 млн ₽ |
12 млн ₽, +71% |
|
Среднее количество сотрудников |
4 чел. |
5 чел. |
Компания была готова к изменениям
Диагностика финдиректора: проверка гипотезы владельца через показатели
Итог диагностики: реальные проблемы и их причины
Решение для выхода из кризиса: пересобрать работу в PR
Поможем найти скрытую утечку денег в любом бизнесе
Компания была готова к изменениям
В ивент-компании с оборотом 18–20 млн рублей в месяц работали два совладельца и 20 сотрудников по двум проектным направлениям.
На момент начала этого кейса финдиректор Нескучных Ирина Чернцова уже девять месяцев работала с компанией.
На старте сотрудничества с Нескучными, в январе 2025 года, собственники поставили задачу:
-
выйти из рутинной операционки;
-
внедрить регулярный отчёт о финансовых результатах;
-
внедрить калькулятор проектов для унифицированного выбора заказов;
-
понять реальные долги контрагентов.
И вот к каким результатам пришла компания к точке А, концу третьего квартала 2025 года:
Что уже удалось наладить до нового этапа
-
налажено взаимодействие отделов;
-
операционная прибыль на производственного сотрудника выросла в 14 раз;
-
собственники ушли на месяц в отпуск, а бизнес продолжил зарабатывать прибыль;
-
маржинальный доход вырос в 2 раза;
-
рентабельность по операционной прибыли увеличилась с 3,4% до 13%;
-
бизнес вышел из убытка и заработал 13 млн ₽ чистой прибыли за 9 месяцев;
-
свободные деньги разместили на депозитах, пассивный доход составил +2 млн ₽ за 9 месяцев;
-
коэффициент финансовой независимости составил 0,64 — выше нормы;
-
рентабельность собственного капитала выросла до 13,5%.
Тем не менее у основного владельца бизнеса оставались тревоги по поводу PR-направления: ему казалось, что эта сфера может быть более эффективной. Но опасения были лишь интуитивными.
«Два направления пашут, одно — нет» — так собственник сформулировал своё ощущение финдиректору Нескучных.
Диагностика финдиректора: проверка гипотезы владельца через показатели
Финансовый директор Нескучных финансов занялась проверкой гипотезы предпринимателя. В целом по компании общая выручка и чистая прибыль были приемлемыми. Ирина Чернцова провела глубокий аудит и пересобрала отчёт о прибылях и убытках, ОПиУ, за первый, второй и третий кварталы 2025 года в разрезе направлений.
-
Разделила финансовый учёт. Оцифровала доходность каждого из направлений отдельно, учла специфику налогообложения по проектам.
-
Проанализировала загрузку и продуктивность команды. Посчитала среднемесячную операционную прибыль и выручку на одного производственного сотрудника.
-
Оценила показатели ликвидности и капитала по Балансу. Просчитала активы, оборачиваемость, рентабельность и финансовый рычаг по формуле Дюпона.
-
Проверила работу с дебиторской задолженностью и остатками денежных средств. Выявила свободные деньги, которые не работали.
Итог диагностики: реальные проблемы и их причины
Диагностика показала: проблема была не в общем состоянии компании, а в скрытом убытке одного направления.
-
Скрытый убыток в PR-направлении. За девять месяцев оно сгенерировало убыток в 4,8 млн рублей. Из-за общего «котлового» учёта убыток перекрывался доходами event-направления.
-
Низкая мотивация владельца PR-направления. Он получал регулярную зарплату и не был заинтересован в изменениях.
-
Низкая маржинальность и отсутствие стандартов. Менеджеры брали заказы с низкой рентабельностью по принципу «главное — новый заказ».
-
Общий штат. Сотрудники работали над задачами хаотично, без жёсткой привязки к ответственности за конечный результат направления.
На графиках работы направлений видно, что PR тянет бизнес в убытки. Компания держалась за счёт event-направления.
Ключевой владелец принял решение разделить оперативные расходы и закрыть PR-подразделение, если оно к концу года не выйдет из убытков.
Финдиректор с основным собственником поставили цель увеличить чистую прибыль до конца 2025 года и закрыть убыток по направлению PR.
Решение для выхода из кризиса: пересобрать работу в PR
Увидев результаты анализа, заказчик Нескучных финансов понял: нужно кардинально трансформировать работу в PR-направлении, а для этого менять подходы и мышление партнёра, ответственного за PR.
Что сделали:
-
Разделили штат по направлениям и пересобрали команду. У каждого направления появились собственные сотрудники.
-
Зафиксировали новые задачи по PR-направлению. Нужно было расширить клиентскую базу и нанять финансового менеджера для учёта деятельности направления.
-
Внедрили калькулятор проектов и оптимизировали работу команды. Чтобы избавиться от низкомаржинальных заказов, запустили обязательный расчёт проектов до их старта.
-
Ввели единый стандарт оценки маржинальности с учётом налоговых систем. Так команда стала оценивать проекты не только по выручке, но и по реальной доходности.
-
Навели порядок в активах и сформировали пассивный доход. Финдиректор организовала работу с дебиторской задолженностью и свободными денежными средствами. Временно свободные деньги компании начали размещать на депозитах.
Почему калькулятор проектов был важен
До изменений менеджеры могли брать заказы с низкой рентабельностью, потому что смотрели на сам факт нового договора. Калькулятор заставил оценивать проект до старта: сколько он принесёт выручки, какие расходы потребует, сколько останется маржинального дохода и не съедят ли прибыль налоги.
Итог: финансовый прорыв
За четвёртый квартал 2025 года компания не просто вышла из зоны риска, а совершила финансовый прорыв.
Результаты изменений в PR-направлении
-
собственник подразделения включился в постановку и контроль задач;
-
направление увеличило стоимость абонентских договоров: в среднем показатель вырос с 622 тыс. до 1 014 тыс. ₽;
-
убыток закрыт: за четвёртый квартал 2025 года PR-направление заработало 6 млн ₽ чистой прибыли, полностью перекрыло накопленный убыток 9 месяцев, −4,8 млн ₽, и вышло в плюс по итогам года;
-
направление PR не закрыли, а превратили в прибыльный актив.
Кроме того, в целом компания на депозитах заработала к концу года +2 млн ₽.
Зачем здесь нужен Баланс
Баланс показывает, за счёт чего живёт бизнес и насколько устойчиво он стоит на ногах. В нём видно, какие активы накопила компания, какие обязательства на себя взяла и хватает ли собственных средств, чтобы не зависеть от кредиторов.
После наведения порядка в PR-направлении финдиректор посмотрела не только на прибыль, но и на устойчивость компании через коэффициенты по Балансу.
| Коэффициенты по Балансу | 3 квартал 2025 | 4 квартал 2025 | Норма |
|
Коэффициент абсолютной ликвидности |
0,77 |
2,86 |
>0,2 |
|
Коэффициент текущей ликвидности |
2,75 |
>1,5 |
1,5–2 |
|
Коэффициент финансовой устойчивости |
0,64 |
0,76 |
>0,6 |
|
Коэффициент финансовой независимости |
0,64 |
0,76 |
>0,4 |
Вот как изменились ключевые коэффициенты по Балансу за 3 месяца.
Коэффициенты в таблице — это индикаторы устойчивости бизнеса. Каждый из них отражает отдельную сторону финансового состояния компании.
-
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть обязательств компания сможет погасить мгновенно, если все кредиторы одновременно потребуют вернуть деньги.
-
Коэффициент текущей ликвидности показывает, может ли компания продать активы в течение года, чтобы закрыть краткосрочные обязательства.
-
Коэффициент финансовой устойчивости показывает, насколько стабильно положение компании.
-
Коэффициент финансовой независимости показывает, за чей счёт живёт компания, и отражает долю собственных средств в структуре капитала.
Что происходит в бизнесе сейчас
-
остаток средств в целом по компании находится в согласованном коридоре от 10 до 20 млн рублей;
-
коэффициент абсолютной ликвидности сохраняется выше нормы — показателя 0,2;
-
маржинальность всех проектов просчитывается, низкомаржинальные в работу не берутся.
Компания перешла в состояние финансовой устойчивости. В 2026 году собственники и финдиректор нацелились поднять уровень точности планирования до 80%.
Показатель ещё не достигнут, так как в 2025 году компания внедряла управленческий контур, а собственник не был готов менять операционные процессы ради более точных и амбициозных прогнозов. Достичь цели бизнес планирует в 2026 году.
Поможем найти скрытую утечку денег в любом бизнесе
Кейс ивент-агентства доказывает: даже при общем положительном обороте компании скрытые убытки одного направления могут «наломать дров» и съесть миллионы рублей. Финдиректоры Нескучных финансов помогают владельцам вовремя обнаружить такие «чёрные дыры», внедрить раздельный учёт по направлениям и вырастить рентабельность капитала.
Посмотрите, как ещё мы пересобирали экономику в бизнесе:
Вы тоже можете начать работать с нами: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с компаниями из любых городов России, СНГ и Европы.
Самый простой способ узнать, как именно финансовый директор может помочь вашему бизнесу, — это онлайн-экскурсия ↓
