Зубы на полку: как клиника выросла в 2,5 раза по прибыли, выстроила финансовую модель и перестала бояться кассовых разрывов

Отрасль: многопрофильная медицинская клиника

Обороты: 12,5 млн. рублей в месяц

Стоматология «Зуб Зубыч» (название мы изменили для сохранения конфиденциальности, а вот сама история настоящая) с опытом работы 15+ лет работала с выручкой 12,5 млн и чистой прибылью 1 млн рублей в месяц.

При такой экономике бизнес оставался прибыльным, но запас прочности был слишком низким: чистой прибыли не хватало, чтобы спокойно расти при «белом» ФОТ (фонде оплаты труда), выплачивать дивиденды и при этом не рисковать ликвидностью. Собственник не понимал, сколько бизнес реально зарабатывает, какую выручку нужно держать и можно ли безопасно забирать дивиденды.

Финдир Сергей Солдатов подключился как финансовый партнер и собрал финансовую модель, которая превратила бизнес из набора цифр в управляемую экономическую систему. В результате чистая прибыль выросла с 1 до 2,5 млн ₽/мес. Рассказываем, как так получилось.

Итоги диагностики

Шаг 1. Построили финансовую модель

Шаг 2. Определили критическую выручку и ориентир для бизнеса

Шаг 3. Перевели модель в бюджет и закрепили ответственность

Не все было гладко

Результаты

Что в итоге?

Поможем выстроить финансовую модель, которая свяжет выручку, расходы и прибыль в единую систему управления

Базовые отчеты для наведения порядка в бизнесе

Топ-23 бесплатных отчетов. Уже более 10 000 предпринимателей пользуются нашими шаблонами

Получить

  Даю свое согласие на обработку персональных данных в соответствии с политикой конфиденциальности и принимаю условия публичной оферты

Ключевой запрос «Зуб Зубыча»

Собственник пришел в Нескучные с типичным, но опасным состоянием:

Бизнес жил «по факту»: смотрели на остаток на счете и принимали решения. Это позволяло поддерживать операционную стабильность, но не давало ответа на стратегические вопросы: какая выручка нужна бизнесу, где граница устойчивости и как изменится прибыль при изменении структуры расходов.

Особенно чувствительным был вопрос фонда оплаты труда: белые зарплаты требовали точного понимания влияния на прибыль и денежный поток.

Бизнес фактически не имел рабочего алгоритма, который связывал бы целевую чистую прибыль, необходимую выручку и ответственность подразделений за результат. Игнорировать это было уже нельзя: при росте нагрузки на ФОТ бизнес мог просто «съесть» свою маржу.

Итоги диагностики

Финдир Сергей начал с восстановления полной финансовой логики бизнеса.

После сборки ОПиУ, ДДС и Баланса увидели, что сами по себе отчеты есть, но они не отвечают на главный вопрос: как управлять прибылью. Отчеты показывали факты: сколько заработали и потратили. Но не было связки, которая объясняет, какая выручка нужна, чтобы покрывать расходы и зарабатывать, и как изменение затрат влияет на итоговую прибыль.

Проще говоря, бизнес видел «что произошло», но не понимал «что нужно сделать, чтобы получить нужный результат». Поэтому сами отчеты были лишь верхушкой айсберга, а ключевая проблема оказалась глубже — отсутствовала финансовая модель, которая связывает выручку, расходы и прибыль в единую систему принятия решений.

У бизнеса не было ответа на базовый управленческий вопрос: при каких условиях он вообще остается прибыльным? Не была рассчитана выручка, необходимая для сохранения устойчивости при изменении структуры расходов.

То есть бизнес с историей более 15 лет работал без точной финансовой модели, оцифрованной экономики по направлениям и понятного управленческого контура, который показывал бы, при каких условиях клиника сохраняет прибыль и финансовую устойчивость.

Шаг 1. Построили финансовую модель

Финдир Сергей начал не с оптимизации показателей, а с восстановления логики бизнеса.

Собрали финансовую модель, где объединили ОПиУ, ДДС и Баланс. Но ключевым шагом стало включение в модель структуры персонала и фонда оплаты труда. Это помогло увидеть бизнес как систему, где любое изменение — выручки, штата или налогов — напрямую влияет на прибыль.

Отдельно проиграли стресс-сценарий: что будет с бизнесом при 100% легализации ФОТ и изменении условий по страховым взносам. Впервые бизнес получил точный расчет условий, при которых новая структура расходов остается прибыльной.

Именно здесь собственник увидел, что вопрос не в уровне прибыли, а в том, как она формируется и от чего зависит.

Шаг 2. Определили критическую выручку и ориентир для бизнеса

Теперь у собственника появился ориентир: сколько нужно зарабатывать, чтобы не просесть и где начинается риск.

Но на этом работа не остановилась. Дальше начали приводить бизнес к этим цифрам: пересобрали план продаж под целевую выручку, усилили контроль за загрузкой врачей и средним чеком, убрали и пересмотрели часть расходов, которые не влияли на выручку.

То есть модель стала не просто расчетом, а ориентиром для конкретных управленческих действий: где нужно нарастить доход, а где — оптимизировать затраты.

Шаг 3. Перевели модель в бюджет и закрепили ответственность

Далее модель была встроена в операционное управление. Собственник принял решение отработать алгоритм планирования чистой прибыли и ускоренно перейти к формированию бюджета 2026 года. Бюджет собрали уже не формально, а от расчетной выручки, необходимой для работы при актуальном списке расходов.

Это изменило сам принцип управления: бизнес начал работать с будущим результатом, а не реагировать на прошлый.

Выручку распределили по направлениям и подразделениям, появились центры финансовой ответственности. Отдел продаж был выделен как ключевой центр, отвечающий за выполнение плановых показателей по выручке: закрепили план по выручке за отделом и усилили ответственность. Теперь команда отвечала не за процесс, а за результат. Это позволило связать финансовую модель с реальной операционной работой: цифры из модели стали задачами для конкретных людей.

Не все было гладко

Основной вызов заключался не в расчетах, а в смене управленческой логики. Раньше решения принимались просто: если на счете есть деньги, можно тратить или забирать. Например, могли увеличить зарплаты или вывести дивиденды, не учитывая, как это повлияет на будущие платежи.

Также было непросто заложить в модель полностью белый ФОТ и принять новую планку выручки как обязательную, а не «желательную».

После внедрения модели подход изменился: любое решение сначала «прогоняли» через цифры — смотрели, как оно повлияет на прибыль и денежный поток в будущем.

В общем, основные сложности были именно с изменением мышления, так как за 15 лет собственник и команда уже привыкли к старым сценариям, а все новое кажется непривычным и неудобным.

Именно это и стало переломным моментом: когда собственник впервые принял решение не от остатка на счёте, а от модели — логика управления сменилась окончательно.

Результаты

После внедрения финансовой модели и управленческих решений на ее основе бизнес перешел к управлению на основе сценариев и целевых показателей. Модель сама по себе не дала бы результата — рост произошел за счет того, что на ее основе пересобрали планы, расходы и ответственность внутри команды. Именно это и привело к улучшению финансовых результатов.

При этом рост выручки не привел к размыванию маржинальности, а сопровождался ее усилением за счет управляемой структуры расходов.

Что в итоге?

Стоматология перестала жить «по остатку» и перешла к управлению прибылью через модель, бюджет и ответственность. Это и дало кратный рост не за счет «волшебной таблетки» или резкого масштабирования, а за счет понимания экономики бизнеса.

Финансовая модель стала инструментом, который позволяет видеть: реальную экономику бизнеса, границы устойчивости и влияние управленческих решений на прибыль.

Поможем выстроить финансовую модель, которая свяжет выручку, расходы и прибыль в единую систему управления

Нескучные финдиры работают с разными задачами: помогают выстроить работу с сотрудниками, оптимизировать процессы и наращивать прибыль. Только посмотрите, что они творят:

• Байки из клиники: как финдир спасла стоматологию от неэффективной работы и помогла накопить 20 миллионов на новую точку

• Когда у «Зубной феи» не оказалось денег под подушкой: история стоматологии на грани закрытия

• Кейс: за квартал повысили рентабельность активов стоматологии на 19%, а рентабельность собственного капитала (ROE) на 11%

Вы тоже можете прийти к нам со своей бизнес-задачей: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с предпринимателями из любого города России, СНГ и Европы.

А самый простой способ подробнее узнать о том, как финдир НФ помогает решать бизнес-задачи, — это онлайн-экскурсия ↓