Георгий организует доставку крупных партий товара под заказ из Китая по всей России, оптом поставляет товары для маникюра и красоты. До недавнего времени развивал интернет-магазин рюкзаков, но временно приостановил его работу.
Раньше Георгий боялся взять лишние деньги из компании, не понимал, за счет чего развиваться дальше, и хотел сделать бизнес более прозрачным. А теперь он наладил учет и во всем разобрался. В результате свернул убыточное направление, уволил 7 неэффективных сотрудников, ввел новую систему мотивации и начал планировать прибыль.
Боялся брать деньги даже на развитие
«Деньги из прибыли, в том числе и на развитие, мы брали всегда с опаской — вдруг хватим лишку. — говорит Георгий. — Получалось — вроде бы деньги и есть, вроде бы на всё хватает. Но распоряжаться ими было боязно. Даже оставить на развитие, не говоря уж про взять себе, опасались — не потянем ли чересчур».
Не понимал, за счет чего расти
Георгий не только не знал, сколько оставлять на развитие, но и не понимал, есть ли у компании резервы для роста. А если есть — какие именно и где. Какие направления есть смысл развивать и усиливать, какие — нет? Открывать ли новые офисы, склады, представительства или достаточно тех, что есть? Может быть, есть смысл в новых направлениях? Ответов на эти и другие вопросы не было. А хотелось ясности.
Устранил косяки в отчетности
Сотрудничать с Нескучными Георгий начал с «Порядка в финансах». Сперва его вела Настя Доронина, затем — Сережа Ивченков.
«Мы и раньше вели отчеты о прибылях и убытках (ОПиУ) и о движении денежных средств (ДДС), — утверждает Георгий. — Но теперь я сам понимаю — они были кривые. Поэтому и не давали ответов, которые должны давать».
Георгий считал сделку закрытой, когда не только исполнил обязательства, но и получил деньги. А это неверно. Достаточно исполнения обязательств. Только при таком подходе прибыль посчитаете точно».
Сережа познакомил Георгия с Управленческим балансом, составил финмодель.
«Мы получаем предоплату от клиента, на нее закупаем в Китае товар и финансируем доставку, — поясняет Георгий. — Кредиторка неизбежна, и это нормально. Мы же можем исполнить обязательства лишь по прошествии времени — когда доставим товар клиенту. Но знать свою кредиторку и иметь в виду надо. Баланс — инструмент, который сделал это возможным».
Начал планировать резерв для рисков
Благодаря учету бизнес Георгия стал прозрачнее. Он стал лучше представлять риски и начал страховаться от них денежным резервом.
«Мы делали такие резервы и раньше, но методом тыка, — вспоминает Георгий. — Сегодня сделали, завтра — нет. Теперь эта работа стала системной — планируем, сколько резервировать на каждый месяц».
Свернул убыточное направление
Интернет-магазин рюкзаков Георгий свернул, когда учет показал результаты работы. Все три месяца, которые Георгий сидел на «Порядке в финансах», направление оставалось убыточным. Георгий предположил — финансовый результат и раньше был не лучше.
«Я решил: раз направление убыточное и способов улучшить ситуацию пока не вижу — лучше с ним повременю, сосредоточусь на прибыльных, — говорит Георгий. — Непроданные рюкзаки держу на складе. Это же не продукты — не испортятся».
Поменял систему мотивации продажников
Раньше в план менеджеров продаж засчитывались все закрытые сделки без учета маржинальности.
Прежде менеджеры продаж нагоняли себе до 150% плана за счет несложных, но низкомаржинальных заказов — например, с этим показателем на уровне 1,5%. Высокомаржинальными Георгий считает сделки с показателем от 15-20%.
«Я и без учета понимал — что-то тут не то, — говорит Георгий. — Быть такого не может, чтобы у всех по 150% плана каждый месяц. А толку от низкомаржинального заказа ноль и компании, и продажнику. Он ведь тоже с такой сделки имеет копейки».
Теперь в план засчитываются только высокомаржинальные сделки. Продажники по-прежнему получают процент со всех продаж. Но для выполнения плана, а это отдельный показатель, влияющий на общий заработок сотрудника, низкомаржинальные уже не в счет.
Изменения системы мотивации коснулись не только рядовых продажников. Когда Георгий собрал финмодель, понял, как показатели отражаются на прибыли. И поменял систему оплаты всех, кто отвечает за конкретные KPI. Теперь их зарплата напрямую привязана к влияющим на прибыль показателям, на которые влияют они сами.
7 сотрудников пришлось уволить. И не всем им пока удалось найти замену. KPI для новых руководителей Георгий разрабатывал уже на основе финмодели.
«Поиграл с финмоделью — увидел, какая должна быть конверсия на всех этапах воронки продаж, какой должна быть база клиентов, чтобы иметь 10 млн рублей чистой прибыли в месяц по каждому направлению, — рассказывает Георгий. — Всё это пошло в KPI руководителю отдела продаж».
Задумался об автоматизации учета
Еще одним результатом сотрудничества с Нескучными стала первичная настройка панели приборов.
Георгий хочет, чтобы данные отражались на панели приборов в автоматическом режиме. А не вбивались каждый раз вручную, как это приходится делать сейчас.
«Рассматриваю два варианта — автоматизировать процесс или нанять специалиста, который будет собирать отчетность вручную и делать первичный анализ данных, — говорит Георгий. — Но пока не решил, что выгоднее. Да и непонятно, насколько этот процесс подлежит автоматизации. Сейчас приходится собирать 30 разных отчетов, и поручить эту работу некому. Никто, кроме меня, в этом у нас не разберется. А самому каждый месяц тратить 2-3 дня рабочего времени на эту рутину не улыбается. В общем, проблема требует решения».
Переходит к планированию результата
Георгий в конце августа намерен запланировать прибыль на сентябрь. А по итогам сентября — посмотреть, насколько этот план сойдется с фактом.
