Кейс: от хаоса в учёте к прозрачной системе и росту прибыли в 5 раз

В образовательной компании «Учимся и не сдаёмся» бухгалтер и финансовый менеджер — это был один человек. В итоге ни бухгалтерский, ни управленческий учёт не работал. В ДДС смешивались личные денежные потоки собственника и деньги бизнеса. Выручку признавали кассовым методом (ОПиУ не формировался), а Баланс не вели.

Дивиденды выплачивались интуитивно, ФОТ был раздут, а реальная рентабельность направлений оставалась загадкой. Рост выручки только усиливал неопределённость.

Финансовый директор Любовь Найдёнова приняла вызов, и за 5 месяцев полностью перестроила финансовую систему компании.

В результате: понятный управляемый денежный поток по направлениям и потокам, оптимизация расходов, контроль ключевых показателей по марже и операционной прибыли. Всё это привело к росту чистой прибыли в 5 раз и дополнительному доходу по депозитам и овернайтам. Что для этого было сделано, читайте в кейсе.

«Учимся и не сдаёмся» — вымышленное название, используем его для сохранения конфиденциальности клиента. А сама история — чистая правда.

Содержание

Шаг 1. Навели порядок в денежных потоках и отделили личные финансы от бизнеса

Шаг 2. Построили методологию признания выручки и финансовую модель

Шаг 3. Упорядочили учет выручки и посещаемости

Шаг 4. Оптимизировали фонд оплаты труда и систему мотивации

Что в итоге: результаты и выводы

Наведем порядок в финансах и увеличим чистую прибыль бизнеса

Шаг 1. Навели порядок в денежных потоках и отделили личные финансы от бизнеса

На первом этапе реструктурировали отчет о движении денежных средств. Создали детализированный ДДС с разбиением по направлениям и продуктам:

• B2C онлайн.

• B2C офлайн.

• B2B онлайн.

• B2B тренерские программы.

• 6 флагманских и ~10 дополнительных продуктов.

Выбытия структурировали по статьям расходов. Компания впервые увидела вклад каждого направления в общий денежный поток.

Далее, исключили личные проекты собственника из управленческого учёта. За счёт этого устранили искажения: стало понятно, сколько реально зарабатывает команда и каковы реальные результаты бизнеса.

↑ Разделение потоков по направлениям

Следующим шагом внедрили платежный календарь для понимания расходов следующих периодов, что позволило размещать свободные деньги на депозитах и «овернайт».

↑ Структура денежных средств

Когда ДДС стал точным, появилась прозрачность по свободным остаткам. Компания сменила банк и начала размещать временно свободные средства.

Результатами первого шага стали: прозрачность денежных потоков, возможность планировать поступления и расходы по каждому направлению. Кроме этого компания стала зарабатывать на временно свободных средствах.

Шаг 2. Построили методологию признания выручки и финансовую модель

Разработали правила признания выручки. Для каждого типа продукта ввели четкие правила:

• онлайн-курсы — еженедельное признание по мере открытия модулей (уроков);

• очные программы — поэтапное признание выручки в течение срока обучения;

• B2B-сопровождение — равномерно ежемесячно.

Так устранили искажение финансового результата и смогли увидеть реальную картину по выручке.

Далее построили прогнозную финансовую модель согласно плановым стартам потоков, в разрезе направлений. Расходы по направлениям занормировали и спланировали согласно плановым показателям по каждому ЦФО.

Центры финансовой ответственности разделили так:

• Отдел продаж.

• Маркетинг.

• Производство.

↑ Финансовая модель, рис. 1

В модель включили:

• расчёт поступлений по потокам;

• бюджет доходов и расходов;

• нормирование части затрат (аренда, питание, подарки).

↑ Финансовая модель, рис. 2

После этого рассчитали плановую рентабельность и задали целевые показатели — 80% маржинальности как ориентир для операционных команд. Рентабельность по марже была рассчитана для каждого направления.

[FORM PRESET="R"-"Шаблон финмодели"/]

Сделали упор на более дорогие форматы и повысили цены там, где фактическая себестоимость была выше скрытых ожиданий.

В результате всех действий бизнес перешёл от «интуитивного управления» к системному планированию.

↑ Снижение расходов по направлениям

Удалось:

• снизить производственные расходы с 26% до 21,4%

• сократить административные расходы на 10 п.п.

• уменьшить коммерческие расходы на 13 п.п.

• увеличить выручку в 2 раза

• увеличить чистую прибыль в 5 раз

За счёт понимания структуры затрат компания скорректировала ценообразование и увеличила средний чек на очных курсах. Собственники сфокусировали внимание на рентабельных направлениях и увеличили численность учеников.

Шаг 3. Упорядочили учет выручки и посещаемости

На следующем этапе создали новый отчет для учёта дебиторской и кредиторской задолженности. 

В один инструмент объединили:

• контроль посещаемости каждого студента;

• автоматическое признание выручки;

• расчёт неотработанных авансов.

Ошибки и ручные пересчеты исчезли.

Делегировали сбор первичных данных (посещаемости) администраторам, кураторам и тренерам.

Информация стала:

• Актуальной.

• Точной.

• Оперативной.

Появилась прозрачность по обязательствам перед студентами, корректное признание выручки и контроль дебиторской задолженности.

Компания перестала признавать выручку по числящимся, но фактически не обучающимся студентам, что повысило точность финансовых показателей.

Шаг 4. Оптимизировали фонд оплаты труда и систему мотивации

Собрали всех сотрудников — ИП, самозанятых, ГПХ — в единую структуру. Учли:

• роли;

• ставки;

• KPI;

• график начислений.

Получили реальную картину затрат на персонал.

Провели анализ ФОТ. На старте его доля составляла 30% от выручки.

Выявили избыточность ряда функций. Оптимизировали административный блок — исключили позицию операционного директора.

Далее пересмотрели систему мотивации. Главные изменения:

• переменная часть менеджеров разделена на «новые» и «старые» деньги;

• за доплаты уже обучающихся учеников бонус стал ниже, т.к. на доп продажи требовалось меньше усилий.

Менеджеры сохранили мотивацию, а расходы компании снизились.

В результате ФОТ стал управляемым, пропорциональным результатам и прозрачным.

Показатель «выручка на сотрудника» вырос, выплаты стали экономически обоснованными.

Что в итоге: результаты и выводы

За пять месяцев компания прошла путь от хаотичного учёта и размытых финансов к прозрачной, управляемой и прибыльной модели.

Изменения затронули все элементы финансовой системы — от структуры ДДС и методологии признания выручки, до мотивации сотрудников и контроля денежных потоков.

Финансовые результаты за 5 месяцев

Финансовый директор не просто стабилизировала финансы «Учимся и не сдаёмся», но и помогла компании выйти на качественно новый уровень эффективности:

• Достигнута операционная рентабельность 50%. Благодаря снижению расходов, корректному учету и чёткой финансовой модели бизнес стал зарабатывать больше на каждом рубле оборота.

• Чистая прибыль выросла в 5 раз. Это стало возможным за счёт реального понимания рентабельности направлений, оптимизации ФОТ и увеличения среднего чека.

• Выручка выросла в 2 раза. Рост стал управляемым: компания научилась прогнозировать результаты, корректировать стратегию и опираться на данные.

• Средний чек на очных программах увеличился. После расчёта фактической себестоимости и пересмотра ценообразования компания подняла цены обоснованно и без потери спроса.

Кроме этого существенно снизились расходы:

• производственные — на 4,6 п.п.;

• административные — на 10 п.п.;

• коммерческие — на 13 п.п.

Появились нормы и ответственность за бюджеты.

Компания начала зарабатывать на свободных деньгах. Доход от размещения средств на депозитах увеличил денежный результат на 464 тыс. руб. в месяц. Всё это стало возможным только после наведения порядка в ДДС и ликвидности.

Системные изменения

Главный результат — не только прибыль, но и создание финансовой системы, которая поддерживает масштабирование, а не мешает ему. За пять месяцев компания полностью отказалась от хаотичного учёта и получила управляемую, прозрачную структуру.

• Внедрён полноценный управленческий учет. Отчёты стали точными и регулярными.

• Построена финансовая модель и система бюджетирования. Теперь каждый ЦФО понимает свои цели, рамки расходов и ответственность за результат.

• ДДС полностью детализирован по направлениям и продуктам. Собственник видит вклад B2C онлайн, B2C офлайн, B2B и каждого продукта в отдельности.

• Введена методология признания выручки. Выручка больше не «скачет», отчётность перестала искажаться, стало ясно, что приносит прибыль, а что — лишь видимость успеха.

• Разработан инструмент учёта посещаемости, выручки и неотработанных авансов. Ошибки, потери данных и хаотичный ручной учёт исчезли. Теперь финансовый результат отражает реальное состояние дел.

• ФОТ и система мотивации оптимизированы. Расходы на персонал стали управляемыми, появились прозрачные правила, а эффективность сотрудников выросла.

• Дивиденды теперь выплачиваются осознанно. Не на эмоциональных ощущениях, а на основе реального финансового результата.

Как изменились ключевые показатели УФБ

Трансформация повлияла на каждый фундаментальный показатель устойчивости финансового благополучия (УФБ):

• Деньги — ликвидность стала предсказуемой, появились стабильные дополнительные доходы от размещения средств.

• Прибыль — компания достигла целевых значений по чистой прибыли в месяц.

• Дивиденды — выплаты теперь регулярные, обоснованные и не угрожают кассовым разрывам.

• Команда — эффективность сотрудников выросла, а расходы на персонал стали прозрачными и контролируемыми.

• Богатство — капитализация бизнеса увеличилась за счёт стабильной прибыли и предсказуемости денежных потоков.

• Безопасность — прозрачный учет, корректное признание выручки, контроль обязательств и отсутствие кассовых разрывов сформировали сильный финансовый фундамент.

[FORM PRESET="W"-"Статьи про финансы"/]

Наведем порядок в финансах и увеличим чистую прибыль бизнеса

Финансовые директора Нескучных финансов помогут навести порядок в финансовом учёте: выстроят прозрачную систему управленческой отчётности, настроят корректное признание выручки, структурируют ДДС, оптимизируют расходы и создадут понятную финансовую модель, по которой бизнес сможет расти предсказуемо и безопасно.

Например, так мы уже помогли клиентам:

• Из-за бонусов сотрудники зарабатывали больше гендиректора. Разобрались! 

• Финспецназ: разработали систему мотивации

• Сделали +2,5 млн рублей к маржинальному доходу в кризис

• Увеличили рентабельность собственного капитала с 24 до 48%

• Увеличили чистую прибыль в 14 раз и сократили возврат дебиторки

• Заткнули дыру, в которую 6 лет утекало до 150 000 ₽ в месяц

Расскажите нам, каким вы хотите видеть свой бизнес, и мы поможем прийти к цели. Тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любого города России, СНГ и Европы. Увидеть, как финдир НФ помогает решать бизнес-задачи, можно на онлайн-экскурсии ↓