Компания может быть прибыльной на бумаге и при этом не иметь денег на ближайший платеж. Причина часто не в низкой марже, а в длинном денежном цикле: деньги зависли в дебиторке, запасах и авансах поставщикам. Чтобы вернуть их в оборот, нужно считать не только остатки, но и дни.
.jpeg)
Содержание
Почему прибыль есть, а денег нет
Денежный цикл бизнеса: в двух словах
Найдем деньги, которые уже есть внутри бизнеса
Почему прибыль есть, а денег нет
В дорожно-строительной компании прибыль достигала 7,5 млн ₽, дебиторская задолженность — 19 млн ₽, а на расчетном счете оставалось 832 ₽. Компания выполняла работы по этапам, но заказчики оплачивали их позже согласованных сроков. Именно несвоевременная оплата этапов привела к кассовому разрыву: прибыль была, а денег на расчеты с поставщиками и сотрудниками не хватало.
.png)
Денежный цикл показывает, сколько дней деньги проходят путь от оплаты закупки до поступления от клиента. Чем дольше этот путь, тем больше оборотного капитала нужен бизнесу.
Как рассчитать денежный цикл
CCC = DIO + DSO − DPO
|
Показатель |
Что означает |
Упрощенный расчет |
|
DIO |
сколько дней деньги лежат в запасах |
средние запасы ÷ себестоимость × дни периода |
|
DSO |
сколько дней компания ждет оплату клиентов |
средняя дебиторка ÷ выручка × дни периода |
|
DPO |
сколько дней компания пользуется отсрочкой поставщиков |
средняя кредиторка ÷ закупки × дни периода |
Берите средние остатки за период, а не одну дату. Иначе крупная оплата в конце месяца исказит показатель. Сравнивайте динамику по месяцам и отдельно по направлениям или крупным контрагентам.
.png)
Как ускорить дебиторку
-
Сверить договор, акт, счет и статус приемки: деньги часто задерживает не клиент, а незакрытый документ.
-
Разделить задолженность по срокам, сумме и вероятности оплаты.
-
Назначить ответственного и следующую дату контакта по каждому крупному долгу.
-
Связать лимит и отсрочку с платежной дисциплиной клиента.
-
Включить прогноз поступлений в платежный календарь, а не считать всю дебиторку деньгами.
После перестройки процесса в одном проекте DSO сократился примерно на 10–12 дней уже во втором месяце. Эффект появился не из-за жестких писем, а благодаря документам, сегментации долгов и регулярной работе по реестру.
Как сократить запасы и авансы
В логистической компании авансы авиакомпаниям накапливались «под будущие отправки». Команда сверила все авансы, посмотрела три месяца фактических перевозок и рассчитала нормальный объем предоплаты. Затем пересобрала график платежей, договорилась об отсрочке там, где это возможно, и ввела регулярную сверку отправок.
Что сделали:
-
Сверили авансы и неиспользованные остатки денежных средств у каждого поставщика.
-
Посчитали средний расход по месяцам.
-
Определили страховой запас предоплаты.
-
Уменьшали предоплату ступенями, контролируя наличие мощности и сроки поставки.
-
Внедрили сверку отправленных грузов с данными авиакомпаний и зафиксировали допустимое отклонение.
За год авансы поставщикам удалось сократить на 84 млн ₽ без остановки отправок. Это важная оговорка: цель — не минимальный запас или нулевая предоплата, а высвобождение денег без срыва операционной работы.
Как управлять кредиторкой
Увеличение DPO сокращает денежный цикл, но механически задерживать все платежи опасно. Сначала разделите поставщиков по критичности, условиям и санкциям. Затем договаривайтесь об отсрочке, синхронизируйте платежи с продажами и следите, чтобы экономия на оборотном капитале не обернулась остановкой поставок или потерей скидки.
Практические результаты
|
Ситуация |
Действие |
Результат |
|
Авансы перевозчикам росли быстрее отправок |
сверка, средний объем, новая модель предоплаты, переговоры об отсрочке |
минус 84 млн ₽ авансов за год без остановки отправок |
|
Прибыль 7,5 млн ₽, дебиторка 19 млн ₽, на счете 832 ₽ |
документы, сегментация долгов, график контактов и контроль DSO |
DSO сократился примерно на 10–12 дней во втором месяце |
Не сокращайте все три компонента одновременно «на максимум». Слишком низкий запас может сорвать продажи, жесткая политика в отношении дебиторов — отпугнуть хороших клиентов, а затянутая кредиторка — лишить поставок. Для каждого действия посчитайте денежный эффект и операционный риск.
Часто задаваемые вопросы
Эксперт Наталья Рудаковская
Финдир НФ
Какой денежный цикл считается нормальным?
Универсальной нормы нет. Сравнивайте показатель с собственной динамикой, условиями отрасли и потребностью бизнеса в деньгах.
Можно ли иметь отрицательный денежный цикл?
Да, если клиент платит раньше, чем компания рассчитывается с поставщиком. Но устойчивость зависит от договоров и повторяемости продаж.
Что сокращать первым?
Участок с самым большим денежным эффектом и управляемым риском: просроченную дебиторку, избыточный запас или необоснованный аванс.
Как часто считать CCC?
Не реже раза в месяц, а компоненты с быстрым оборотом — еженедельно в управленческом дашборде.
Денежный цикл бизнеса: в двух словах
-
Денежный цикл измеряет путь денег от закупки до оплаты клиента.
-
Считайте DIO, DSO и DPO по средним остаткам.
-
Высвобождение денег не должно останавливать продажи и поставки.
-
Каждое действие закрепляйте ответственным, сроком и денежным эффектом.
Найдем деньги, которые уже есть внутри бизнеса
Финансовый директор НФ разложит денежный цикл на дебиторку, запасы и кредиторку, рассчитает эффект каждого действия и поставит контроль так, чтобы высвобождение денег не остановило продажи и поставки.
Кейсы НФ по теме
Интересное по теме
Вы тоже можете прийти к нам со своей бизнес-задачей — тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любого города России, СНГ и Европы.
А самый простой способ подробнее узнать о том, как финдир НФ помогает решать бизнес-задачи, — это онлайн-экскурсия ↓
