В декабре 1920 Форд, планировавший бизнес на год вперед, увидел — между 1 января и 18 апреля 1921 года его компании предстояло выплатить по обязательствам $58 млн. А в банке лежали только $20 млн. Сам Форд в мемуарах «Моя жизнь. Мои достижения» признаёт — выходом из ситуации казался только заём. Однако обошелся без кредита. И выполнил обязательства в положенный срок до последнего цента. Сегодня расскажем, как ему это удалось.
Содержание
Назначил финансового директора
Уменьшил период оборачиваемости
Вместо долга $38 млн + проценты остался с $49,3 млн
Оценил обязательства бизнеса
В декабре 1920 года перед Фордом замаячила перспектива кассового разрыва. Кассовый разрыв — это когда бизнес прибыльный, но денег на текущие платежи не хватает.
Всего с 1 января по 18 апреля 1921 года компания Форда должна была выплатить $58 млн:
1. $33 млн — остаток задолженности по векселю на $70 млн, которые Форд взял взаймы в 1919 году, чтобы выкупить все акции своего предприятия. Его бизнес-политику разделяли не все акционеры, вот он и предпочел сосредоточить управление в своих руках.
2. $18 млн — налоги.
3. $7 млн — годовой бонус рабочим.
А в банке лежало $ 20 млн.
Годовой бонус работникам был первым обязательством, которое Форд сполна погасил. Рабочие получили деньги к 1 января.
Назначил финансового директора
В декабре 1920 года Форд остановил производство и занялся процедурой, которую называет «чисткой дома». Под чисткой он подразумевал наведение порядка в финансах корпорации. Это заняло 1,5 месяца вместо планируемых 2 недель. А в полную силу компания возобновила работу весной 1921.
Форд, вопреки слухам о его скором банкротстве, не ходил по банкам и бирже с протянутой рукой. Но один из банков Нью-Йорка вышел на него с предложением дать не только денег, но и своего казначея для лучшего управления ими.
Форд был противником заемного финансирования. Считал: если денег не хватает, надо сперва разобраться, почему. А в зависимости от причины если и занимать, то зная, когда и за счет чего возвращать. Если денег не хватает из-за бардака в финансах — занимать бесполезно, пока не наведете в них порядок. А пока в финансах бардак, займы лишь на время затыкают брешь, но углубляют пропасть. Ведь вместе с ними растут и обязательства. А они потребуют новых займов — и так бесконечно.
Денег Форд не взял, а идею с казначеем нашел здравой. И назначил на эту должность собственного сына. Если прибегать к современной терминологии — сделал его финансовым директором корпорации.
Найдем за один час точку роста прибыли в вашем бизнесе до 40%
Как это работает:
✔ Соберём финансовую модель — без воды, только факты.
✔ Посчитаем все затраты — даже те, о которых вы не подумали.
✔ Покажем реальный прогноз дохода — без розовых очков.
Самый быстрый способ понять, почему бизнес есть, а денег нет — компактная, но эффективная онлайн-экскурсия ↓
Сократил офисный персонал
Следствием военной спекулятивной лихорадки для Форда стал раздутый штат. Пока шли боевые действия в Европе, компания выполняла оборонные заказы, которыми раньше никогда не занималась. Это потребовало новых людей и целых подразделений. С окончанием войны они стали ненужными.
В 1920 году беловоротничковых позиций стало вдвое меньше. Все, что не имело отношения к производству автомобилей, беспощадно отсекалось. Впрочем, сокращаемым работникам Форд предлагал лучшие вакансии на производстве. Большинство согласились. Выбирать было не из чего — сокращения шли повсюду.
Сокращения коснулись руководящих работников и на производстве. Прежде на 5 обычных рабочих приходился 1 старший. Теперь соотношение изменилось до 1:20. Высвободившиеся старшие рабочие вернулись за станки.
Телефонная сеть на главном заводе компании в Детройте сократилась на 60%. Телефоны остались лишь в тех подразделениях, где действительно в них нуждались.
После оптимизации персонала и связанных с ним издержек производственные расходы на 1 автомобиль снизились почти в 1,5 раза — с $146 до $93. В день компания тогда производила 4 тысячи автомобилей.
Уменьшил период оборачиваемости
Анализ ситуации показал — компания теряет деньги из-за низкой оборачиваемости комплектующих.
Теперь для оптимизации транспортных издержек Форду потребовалась Детройт-Толедо-Айронтонская железная дорога. Форд без колебаний выкупил ее. А вскоре так ускорил оборачиваемость, что сократил цикл производства одного автомобиля с 22 до 14 дней. В 2 недели укладывалась вся цепочка — от закупки сырья до доставки готовой машины дилеру. Это позволило компании освободить $28 млн.
Продал ненужные активы
Форд не ограничился оптимизацией производства, а взялся за активы компании. Активы — всё, что есть у компании и может быть конвертировано в деньги: недвижимость, оборудование, транспорт, оргтехника. Деньги на счете — тоже активы.
После ревизии активов Форд продал все ненужные. В их число попали зарубежные предприятия, остаток готовой продукции, которую он сделал по оборонным заказам, средства производства, не связанные с изготовлением автомобилей, и дебиторская задолженность. Дебиторская задолженность — всё, что должны бизнесу.
Результат всех принятых решений — Форд высвободил сумму, которая с лихвой покрывала обязательства бизнеса.
Вместо долга $38 млн + проценты остался с $49,3 млн
Вследствие всех принятых решений Форд высвободил:
- $28 млн — от ускорения перевозки комплектующих;
- $3 млн — от продажи заграничной собственности;
- $3,7 млн — от продажи продукции, сделанной по оборонным заказам;
- $24,7 млн — от продажи имущества в США, не задействованного в производстве автомобилей;
- $7,9 млн — от продажи дебиторки.
Всего — $87,3 млн.
После того, как компания Форда выполнила все обязательства, в ее распоряжении остались $49,3 млн.
Бонусом Форд получил более эффективный способ производства, который бы не нашел, не поставь себе задачу сэкономить. Вместо всего у него был бы тяжелый долг в $40 млн под 6% годовых. А еще автомобили стоили бы дороже в среднем на $100.
Комментарии