В июле «Гелу» поступил крупный заказ на большую сумму. Собственник обрадовался, документы подписал и запустил работу на производстве. Но потом из цеха стали приходить тревожные звоночки: тут резисторов не хватает, тут проводки, тут светодиодов. Такое и раньше иногда случалось, но в этот раз под угрозой оказалась очень крупная отгрузка и много маленьких.
Компания «Гелу» производит всякие сложные приборы. Мы их называть не будем — все равно каждое слово придется расшифровывать. Клиенты «Гелу» — крупные российские компании — их называть тоже не будем, но вы их знаете.
Компания работала на рынке только пятый год и очень держалась за свою репутацию: старалась быть образцом клиентского сервиса, вовремя делать отгрузки. И все пять лет все было круто: выручка стабильная, примерно 12 млн рублей в месяц, прибыль — около 3 млн.
Но потом что-то пошло не так, и компания чуть не сорвала поставки всем клиентам сразу. Рассказываем, как пустой склад чуть не разрушил репутацию компании и нервы собственника.
«Гелу» — выдуманное название. Мы его используем, чтобы сохранить конфиденциальность клиента. Но история настоящая от начала и до конца.
Почему запасов вдруг не хватило
Итак, ситуация: заказ приняли, а выполнить не можем. Задерживаешь отгрузки — лишаешься доверия клиентов и постоянных заказов. Штрафы и выплаты за нарушение сроков по договорам тоже никто не отменял. Поэтому собственник с горящей головой побежал искать резисторы у перекупщиков. Нашел и купил втридорога.
Тогда я начала разбираться, почему в нужный момент на складе не хватило деталей. Оказалось, собственник всегда хранил на складе запасов ровно на 3 млн рублей. И всегда держал в голове примерно такие расчеты: резисторов куплено на 10 000 рублей, значит, их на складе штук сорок. Логика неплохая, но работает только «в моменте». Если спрос меняется — например, растет, как в этой истории — такие расчеты не помогают.
Оцифровали воронку продаж и составили план
Собственник хотел вбахать в склад еще 2 млн рублей, но в итоге мы решили этого не делать. Причина в клиентах «Гелу»: со всеми компания работала с постоплатой, поэтому морозить лишние деньги в запасах было плохой идеей. В конце концов, были периоды, когда лишние 2 млн нужны были не на складе, а в операционке — на зарплаты, аренду и все такое.
Я поняла, что нам нужен гибкий коридор запасов, при котором мы сможем полностью обеспечивать производство деталями, но не замораживать в запасах ни одного лишнего рубля. Определить такой коридор можно, только если есть план продаж. А у «Гелу» его не было.
На встрече с собственником я сказала, что нам нужен план продаж, но собственник ответил так:
— Увы, в моем бизнесе невозможно планировать. Вот откуда я знаю, какие заказы будут в следующем месяце? Может, их вообще не будет!
— А вы пробовали собирать статистику по заказам?
— Нет…
— Заходы на сайт считаете? CRM есть? Клиентов квалифицируете?
— ?
После этого диалога мы начали оцифровывать воронку продаж. Сначала посчитали все сделки в работе, потом те, на которые уже подписаны договоры. Еще начали считать посещения сайта и оценивать клиентов. Например, если клиент уже заказывал у нас трижды и оставлял заявку, мы считали, что он купит и в четвертый раз.
За несколько месяцев мы оцифровали воронку продаж. Собственник начал понимать, какую «Гелу» сделает выручку не только в следующем месяце, но и через два-три месяца.
Связали план продаж с планом производства
Воронка помогла нам составить скользящий план продаж. Например, мы видели, что на май заказали 50 штук прибора «А», и считали количество резисторов и всех остальных деталей, которые понадобятся производству. У нас появилось четкое понимание, сколько и каких деталей должно быть на складе в каждый момент времени.
Теперь собственник при закупках опирается на цифры: смотрит, сколько и чего не хватает, и закупает с умом, а не просто набивает склад товарами на 3 млн «лишь бы было». Например, теперь мы знаем, что резисторов на складе всегда должно быть от 50 до до 80 штук, и в деньгах это от 12 500 до 20 000 рублей.
Благодаря гибкому коридору мы изменили такой важный показатель, как оборачиваемость запасов. Раньше могло быть так: какой-нибудь лампочки не хватает, а без нее не получается собрать прибор и получить за него деньги. И все детали кроме лампочек, которых и так нет, ждут своего часа два месяца. Мы уменьшили период оборачиваемости в два раза: с 60 дней до 30. Теперь компания быстрее превращает запасы в товары, а товары — в выручку.
Итог: собственник больше не тушит пожары на производстве
Главный результат всей этой работы: собственник начал по-настоящему управлять бизнесом. Раньше он мог прийти на работу и целый день решать проблемы производства: того не хватает, этого, а это еще есть, но надо докупить срочно, а денег нет. Вот такие примерно.
Теперь собственник контролирует продажи и производство. С появлением плана продаж в «Гелу» нашлись и ответственные за все статьи расходов и доходов. Точность плана — всегда от 80%, это отличный показатель. Благодаря этому собственник смог заняться стратегическим планированием и меньше погружаться в операционку.
Как начать работать с нашим финдиректором
Такая история получилась у одного из наших клиентов — производственной компании со сложным продуктом. Наш финдиректор помог наладить работу производства и создал гибкий коридор запасов — такой, чтобы у производства всегда хватало деталей.
Финдиректор наводит порядок в финансах бизнеса, внедряет отчеты и планирование, помогает контролировать склад и не замораживать там нужные бизнесу деньги. Со всеми компаниями финдиректор работает на аутсорсе в онлайне, поэтому город не важен.
Вы можете подробнее узнать о работе финансового директора и о том, как он может помочь именно вашей компании. Для этого запишитесь к нам на онлайн-консультацию ↓
