Общепит: как компания начала копить капитал, а не просто «крутить» выручку

В Нескучные финансы обратилась собственница бизнеса в сфере общепита. Сеть из двух точек доставки и кафе прочно стояла на ногах, имела 10-летнюю историю и стабильный оборот от 6 до 11 млн рублей в месяц в зависимости от сезона.

Бизнес приносил деньги, но управлялся фактически «вслепую». Владелица не понимала, сколько компания реально зарабатывает и какие суммы можно безопасно изымать на личные нужды без риска выскрести оборотку. Любые управленческие решения — от закупки ингредиентов до изменения цен — принимались по ощущениям, без просчёта последствий для прибыли. В новых реалиях 2025–2026 годов возникал риск кассовых разрывов, а сезонность только увеличивала эту проблему.

К проекту подключился финансовый директор Нескучных финансов. Рассказываем, как за время работы удалось снизить налоговую нагрузку на 15%, найти миллионы на складе и поднять рентабельность по чистой прибыли до рекордных 33%.

Проблема: стабильная выручка при полном отсутствии контроля

Диагностика: куда утекали деньги общепита

Управленческие решения: от кухонных весов до налоговых льгот

Качественные изменения: стабильность без сезонных провалов

Результат: оцифрованные показатели «было/стало»

Простым языком про наведение порядка в бизнесе

8 бесплатных уроков о финансах, написанные понятным языком

Получить

  Даю свое согласие на обработку персональных данных в соответствии с политикой конфиденциальности и принимаю условия публичной оферты

Проблема: бизнес работает, прозрачности нет

Клиент пришел в Нескучные финансы с классической для зрелого общепита проблемой: оборот есть, а прозрачной финансовой картины нет. При наличии нескольких направлений — кафе и две точки доставки — экономика по каналам продаж не была разбита на разные направления. Было совершенно неясно, какие направления приносят деньги, а какие скрыто «съедают» маржу.

Эксперт Елизавета Кодзоева

Финансовый директор Нескучных финансов

“Проект начался без запроса со стороны собственницы. Владелица не понимала ценности финансового управления, прийти к нам ей порекомендовал сын. В процессе выяснилось, что у бизнеса не налажено управление. Поэтому ключевой задачей стало доказать важность работы с цифрами.”

Реальность до начала работы с финдиром Нескучных выглядела так:

• не было доверия к цифрам: собственница не считала важным вводить управление финансами и не знала реальной чистой прибыли;

• смешивание карманов: личные средства владелицы хаотично перемешивались с деньгами бизнеса;

• интуитивные изъятия: деньги выводились «на глаз», без оглядки на управленческую отчётность и контроль ликвидности;

• управление по остатку на счёте: если деньги на счетах были — принимались решения о премиях или закупках. Если наступал низкий сезон — компания балансировала на грани кассового разрыва.

Общепит максимально чувствителен к фудкосту, колебаниям закупочных цен и оборачиваемости запасов. Без чёткой системы малейший перерасход продуктов на кухне или избыток сырья на складе моментально роняли прибыль. Работать так опасно всегда, но на фоне подорожания цен и усиления налоговой нагрузки — особенно.

Диагностика: куда утекали деньги общепита

Этот проект не первый в общепите у финдиректора Елизаветы Кодзоевой в Нескучных финансах. Сезонность, фудкост, налоговая нагрузка и отраслевые льготы — специфика, с которой она уже плотно работала. Это дало скорость: не нужно было разбираться в логике отрасли с нуля, можно было сразу идти в диагностику конкретного бизнеса и быстро предложить решения.

Когда Елизавета начала сводить базовый контур управленческого учёта — ДДС (отчёт о движении денежных средств), ОПиУ (отчёт о прибылях и убытках) и Баланс — в единую систему, «диагноз» подтвердился. Бизнес обладал отличным потенциалом, но страдал от операционной неэффективности.

Цель, которую поставила финдиректор: создать систему управления финансами, взять под жёсткий контроль издержки и вывести рентабельность по чистой прибыли на уровень 30%.

Управленческие решения: от кухонных весов до налоговых льгот

Решение 1: внедрили базу управленки

Собственница не видела, сколько бизнес реально зарабатывает, а деньги бизнеса смешивались с личными средствами.

Чтобы выяснить реальную прибыль бизнеса, финдиректор занялась оцифровкой процессов через ДДС, ОПиУ и Баланс.

1. Разделили личные и бизнес-потоки. Определили, какие операции относятся к бизнесу, а какие — к личным расходам собственницы. Развели денежные потоки по разным категориям, чтобы расходы владелицы не искажали прибыль компании и не мешали анализировать реальное финансовое состояние бизнеса.

2. Настроили управленческие отчёты: ДДС, ОПиУ и Баланс. Собрали три ключевых отчёта в единую систему: ДДС — для контроля денег, ОПиУ — для понимания прибыльности, Баланс — для оценки активов, обязательств и капитала. Единый контур позволил видеть бизнес целостно и понимать взаимосвязь действий и результатов.

3. Ввели регулярное закрытие месяца и сверку отчётов. Закрепили порядок ежемесячного закрытия: проверка операций, корректность статей, сверка остатков, контроль взаимосвязи ДДС, ОПиУ и Баланса. Отчётность стала регулярной и пригодной для управленческих решений.

4. Перешли от анализа остатка на счёте к управлению через показатели. Начали оценивать бизнес не по принципу «деньги на счёте есть / нет», а через прибыль, денежный поток, запасы, обязательства, капитал и безопасный объём изъятий. Появился инструмент для планирования.

Решение 2: обуздали фудкост и пересчитали меню

Прибыль сети зависит от себестоимости блюд. Она формируется из закупочных цен, соблюдения норм расхода продуктов, упаковки, ценообразования. Практически все эти категории в компании не анализировали.

Поэтому финдиректор настоятельно рекомендовала взять под контроль фудкост, производственные расходы и ценовую политику.

Результат: производственные расходы в месяц уменьшились на 120 тыс. рублей, расходы на упаковку за тот же период — на 15 тыс. руб. Выручка стабилизировалась, маржинальность выросла.

Решение 3: навели порядок на складе

Ввели ежемесячную инвентаризацию и контроль остатков. Закрепили регулярную инвентаризацию склада, чтобы видеть фактические остатки, недостачи и излишки. Это позволило быстрее находить отклонения.

Оптимизировали закупку ключевых продуктов. Проанализировали, какие позиции чаще всего замораживали деньги в запасах, отдельно проработали закупку рыбы и других дорогих ингредиентов. Настроили закупки ближе к реальной потребности бизнеса, чтобы не держать лишние деньги на складе.

Результат: недостачи на складе снизились на 2%, оборачиваемость запасов улучшилась, а «замороженные» деньги вернулись в оборот.

Решение 4: провели налоговый аудит и оптимизировали ФОТ

Финдиректор проанализировала налоговую нагрузку и нашла колоссальную точку роста — законную возможность применить льготу по НДС для сферы общественного питания. Она пересобрала подход к расчёту налогов и заработных плат.

Перед любым изменением окладов финдир внедрила обязательное правило: сначала считать последствия на финансовой модели. Решения по ФОТ в компании стали принимать исключительно через холодный расчёт — выдержит ли бизнес нагрузку.

Результат: экономия только на НДС составила 416 000 рублей в месяц. Сумма эквивалентна 5 млн рублей чистого дохода в год. Общая налоговая нагрузка компании снизилась примерно на 15%.

Качественные изменения: стабильность без сезонных провалов

Раньше графики прибыли компании напоминали американские горки. В июне прибыль просаживалась из-за массовых отпускных выплат, а в декабре — из-за выплат годовых премий и разовых бонусов.

Финдиректор перестроила систему управления финансами так, что просадки исчезли. Благодаря инструментам планирования и резервирования бизнес вышел на стабильную, прогнозируемую модель генерации прибыли без сильных сезонных провалов.

Ликвидность бизнеса выросла: доля «замороженных» средств в запасах упала, кредиторская задолженность стала контролируемой, а критическая долговая нагрузка исчезла. С июня 2025 по февраль 2026 года объём свободных денежных средств вырос на 11,5 млн, с 6,9 до 18,4 млн рублей.

Собственница избавилась от страха кассовых разрывов и полностью контролирует свой бизнес.

Консультация по финансам для предпринимателей

Персональная встреча: как выстроить контроль финансов и начать управлять бизнесом на основе твердых цифр

Записаться

  Даю свое согласие на обработку персональных данных в соответствии с политикой конфиденциальности и принимаю условия публичной оферты

Итог работы за 11 месяцев: рентабельность и чистая прибыль выросли

Переход от управления «по ощущениям» к решениям на основе твердых цифр дал измеримый финансовый эффект.

Рост рентабельности и чистой прибыли

Вот как выросли показатели рентабельности за период с марта 2025 по февраль 2026 года:

• рентабельность по чистой прибыли взлетела с 17% до 33% — цель достичь показателя 30% успешно перевыполнена;

• рентабельность по операционной прибыли, EBITDA, выросла с 29% до 35%;

• валовая рентабельность поднялась с 31 до 35%;

• рентабельность по маржинальной прибыли поднялась с 56% до 66%.

Ежемесячная чистая прибыль выросла на 48%, или на 1,1 млн рублей: с 2,3 до 3,4 млн рублей. Выручка стабилизировалась: до прихода финдиректора Нескучных она была неровной и непредсказуемой.

↑ Вот как менялись показатели рентабельности компании с начала работы с финдиректором НФ

Накопление подушки безопасности и рост капитала

• Свободные денежные средства компании выросли с 6 млн до 18,4 млн ₽ (+15,4 млн ₽).

• Сумма на депозитах увеличилась с 3 млн до 15 млн ₽ (+12 млн ₽), принося компании дополнительный пассивный доход в виде процентов.

• Чистый оборотный капитал увеличился с 4,6 млн до 15,45 млн ₽ (+10,85 млн ₽). Деньги перестали «застревать» в операционке.

• Собственный капитал владельца вырос с 23,4 млн до 33,1 млн ₽ (+9,7 млн ₽). Бизнес начал эффективно накапливать капитал, а не просто крутить выручку ради выручки.

↑ За 9 месяцев активы компании серьезно выросли, а дебиторская задолженность снизилась

Ключевой показатель рентабельности собственного капитала, ROE, не вырос и остался прежним — 18,5%, несмотря на рост цен на рынке и налоговой нагрузки. Это достижение.

Эксперт Елизавета Кодзоева

Финансовый директор Нескучных финансов

“Бизнес показывает высокую операционную эффективность — маржинальность выросла. Расходы и налоги у нас под контролем за счёт изменения расчёта зарплат и оптимизации налогов. Финансовый рычаг снизился, так как компания не использует заёмные средства.”

Поможем найти скрытые потери и сделать бизнес устойчивым

Кейс Елизаветы Кодзоевой показывает, что настроить устойчивость и прибыльность бизнеса можно даже при сложных внешних обстоятельствах — росте цен и налогах. И эта история — не единственный пример.

Посмотрите, как ещё мы пересобирали экономику в бизнесе:

• Строительство: компания за месяц вышла из миллионного убытка на чистую прибыль 880 000 ₽

• Маркетинговое агентство: сократили ТБУ с 2,8 до 1,6 млн и остановили «финансовые качели»

• Завод металлоконструкций: из -1,1 млн в прибыль 4,5 млн ₽

Вы тоже можете прийти к нам со своей бизнес-задачей. Масштаб сети, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн и наводим финансовый порядок в компаниях по всей России, СНГ и Европе. Мы заглянем «под капот» вашей компании, найдем скрытые утечки и поможем построить прозрачный план масштабирования.