Отрасль: производство металлоконструкций на заказ
Оборот: 10 млн рублей в месяц
| Точка А: март 2025 | Точка Б: декабрь 2025 |
|
Чистая прибыль: −1,1 млн ₽ Выручка: 10 млн ₽ ROE: 0% Количество заказов в месяц: 265 Средний чек: 272 706 ₽ |
Чистая прибыль: 4,5 млн ₽ Выручка: 13 млн ₽ ROE: 12% Количество заказов в месяц: 453 (+71%) Средний чек: 327 247 ₽ (+20%) |
Цели:
-
Настроить систему управленческого учёта и оцифровать реальную чистую прибыль.
-
Выйти на стабильную операционную прибыль без скрытых убытков.
-
Создать безопасную финансовую модель для масштабирования бизнеса.
-
Обеспечить положительный денежный поток и возможность реинвестировать.
Содержание
Проблема: «Деньги на счетах есть, а сколько я зарабатываю — не знаю»
Диагностика финдиректора выявила низкую маржинальность в 6%
Три управленческих шага, которые спасли производство
Результат: рост чистой прибыли и независимость от крупных заказчиков
Как завод металлоконструкций вышел в прибыль 4,5 млн ₽: в двух словах
Проверьте, сколько ваш бизнес зарабатывает на самом деле
Проблема: «Деньги на счетах есть, а сколько зарабатываю — не знаю»
Собственник пришёл в Нескучные финансы с классическим запросом развивающегося бизнеса: навести порядок, настроить юнит-экономику и оцифровать чистую прибыль, чтобы подготовить базу для экспансии в регионы.
«За 12 лет мы привыкли работать с крупными заказчиками — делали большие каркасы, заборы, теплицы “под ключ”. Заказы нестабильные, поэтому я всегда держал на счетах крупные суммы. Кассовых разрывов не было, на операционные траты денег хватало. Но я не понимал, сколько из этих средств — мои личные деньги, которые можно взять в виде дивидендов без вреда для оборотки».
Попытки построить учёт самостоятельно проваливались: в штате не было ответственного, кто смог бы свести воедино данные из разных программ. В итоге собственник принимал решения вслепую, опираясь только на остатки на расчётных счетах.
Диагностика финдиректора выявила низкую маржинальность в 6%
Финдиректор Нескучных Анастасия Пепеляева сначала внедрила базу управленки — ДДС (отчёт о движении денежных средств), ОПиУ (отчёт о прибылях и убытках) и Баланс. На основе данных отчётов она собрала финансовую модель. Когда данные были собраны, Анастасия увидела неприятные для владельца компании диагнозы.
1. Скрытый убыток
Собственник думал, что маржинальность его бизнеса составляет около 30%. Реальный расчёт ОПиУ показал всего 6%. Компания тратила колоссальные деньги на материалы для гигантских заказов, фактически работая в минус по чистой прибыли.
2. Экстремальная зависимость от двух крупных заказчиков
Половину выручки компании генерировали всего два крупных клиента: один приносил 30%, другой — 20%. Потеря любого означала крах производства.
3. Замороженный капитал
Без инвестиционного анализа крупные покупки в компании по производству металлоконструкций совершались импульсивно. Они сильно уменьшали оборотный капитал компании.
Три управленческих шага, которые спасли производство
Шаг 1. Запрет на покупку оборудования «на эмоциях» и расчёт окупаемости
В 2025 году собственник решил запустить линейку мелких товаров по заказу нового клиента — продавца на маркетплейсах. Для производства требовался станок за 6,4 млн рублей. По старой привычке владелец хотел взять всю сумму из оборота и купить оборудование за наличные. Займы он считал злом.
Анастасия Пепеляева выступила в роли «трезвого фильтра». Она проанализировала окупаемость и рентабельность двух вариантов развития бизнеса: оптимистичного и реалистичного.
Формула расчёта окупаемости: первоначальные инвестиции (расходы на старт) / чистая прибыль за один период (месяц).
Оптимистичный вариант:
РР (срок окупаемости при 100% загрузке) = 6 400 000 ₽ : 925 000 ₽/мес. ≈ 7 мес.
Реалистичный вариант:
РР (срок окупаемости при 70% загрузке) = 6 400 000 ₽ : 655 000 ₽/мес. ≈ 10 мес.
ROI (рентабельность инвестиций за год) = прибыль / инвестиции за год × 100%
173% при 100% загрузке.
123% при 70% загрузке.
Проект показал высокую эффективность при обоих вариантах. Финдиректор рассчитала ещё и два сценария финансирования: покупку станка за свои деньги и оформление в лизинг.
Варианты покупки станка
| Схема финансирования | Первоначальные затраты | Чистый денежный поток |
|
Покупка за свой счёт |
−6,4 млн ₽ |
+1,46 млн ₽ |
|
Лизинг |
640 тыс. ₽ |
+7,86 млн ₽ |
Управленческое решение: лизинговые платежи уменьшают налог на прибыль в отличие от покупки. Благодаря «налоговому щиту» лизинг сохраняет компании оборотный капитал. Собственник согласился на альтернативу, оставив деньги на счетах и получив +7,8 млн рублей к ликвидности. Теперь в компании введён жёсткий регламент: ни один CAPEX не утверждается без расчёта ROI.
Рентабельность инвестиций (ROI) показывает, окупаются ли вложения в бизнес и какой процент прибыли приносят.
О том, как оценивать финансовые вложения, подробнее в нашей статье.
Шаг 2. Пересмотр продуктового портфеля: добавили мелкие заказы
Раньше завод отказывался от небольших заказов на сервис и монтаж, считая их потерей времени. Все силы уходили на масштабные материалоёмкие объекты: на них компания получала рассрочку на металл и считала их выгоднее.
Финдиректор Нескучных посчитала среднюю маржинальность
по направлениям:
-
12% — у крупных заказов,
-
43% — у мелких.
Небольшие заказы оказались выгоднее из-за низкой доли затрат на металл и высокой доли интеллектуального труда.
Управленческое решение. Преодолев сопротивление собственника, финдиректор доказала: мелкие высокомаржинальные заказы дают стабильную «подушку безопасности» и высокую ликвидность. Собственник изменил свой подход и стал диверсифицировать портфель заказчиков. В управленке направления разделили на материалоёмкие заказы и мелкие заказы/сервис.
Шаг 3. Смена KPI топ-менеджеров с выручки на чистую прибыль
До прихода Нескучных финансов точность планирования сделок в компании определялась буквально наугад, а начальник производства мыслил категорией «отгрузить любой ценой», без сожалений отправляя материалы в брак и затягивая переналадку станков.
Управленческое решение: доходы коммерческого отдела и начальника производства привязали к маржинальности конкретного заказа и чистой прибыли бизнеса, а не к абстрактному объёму отгрузок.
Сложность и форс-мажор
Полгода финдиректор мониторила исполнение показателей менеджерами. В октябре она ослабила жёсткий контроль, предоставив топам самостоятельность. Но сотрудники в погоне за бонусами искусственно «закрыли» будущие сделки заранее. В итоге ноябрь показал провал по цифрам.
В октябре рост выручки составил 144% из-за того, что топ-менеджеры поспешили перевыполнить заказ. А в ноябре — провал: 12%.
Анастасия вовремя заметила этот скачок, выявила манипуляцию с отчётностью и скорректировала систему KPI так, чтобы замотивировать команду на стабильно высокую прибыль ежемесячно, а не на разовые взлёты. Начальнику производства внедрили бонус за экономию материалов — она снижает себестоимость товаров.
Уверены, что ваш бизнес зарабатывает по максимуму?
Теперь это можно узнать наверняка. И настроить все процессы так, чтобы получать максимальный эффект.
Заказывайте разработку финансовой модели. Финмодель поможет:
-
Оценить текущую ситуацию в бизнесе
-
Выявить ключевые показатели, влияющие на рост чистой прибыли
-
Увидеть самые выгодные варианты развития
Методика проверена на сотнях успешных кейсов
-
1000+ клиентов, с которыми мы работаем по технологии
-
262+ внедрения управленческого учета
-
492+ разработанной финансовой модели
Результат: рост чистой прибыли и независимость от крупных заказчиков
К декабрю 2025 года результаты перестройки системы управления дали ощутимый эффект.
-
Выручка выросла с 10 млн до 13 млн рублей в месяц. Теперь это контролируемый маржинальный поток.
-
Управленческий учёт разделён на два направления: материалоёмкие объекты и высокомаржинальный сервис/маркетплейсы. Разделение позволило поднять общую маржинальность бизнеса до 26%.
-
Рентабельность собственного капитала (ROE) выросла на 12%. Компания вышла на 4 500 000 рублей чистой прибыли в месяц и избавилась от скрытых убытков.
Главное: собственник избавился от страха масштабирования. Теперь у него есть оцифрованная финансовая модель, и решения о выходе в СНГ или покупке собственного склада он с командой принимает на основе расчётов, а не интуиции.
В марте 2025 года, когда финдир НФ только заходила в работу, выручка была ниже точки безубыточности (ТБУ). В декабре она стала выше ТБУ более чем в два раза. Если бы компания продолжала держаться на заказах двух заказчиков, в декабре её ждал бы провал.
«Собственник долго жил в иллюзии, что раз на счетах лежат миллионы рублей от предоплат крупных клиентов, то бизнес процветает. Моей главной задачей было снять эти розовые очки и показать, что компания перерабатывает дорогой металл с низкой рентабельностью. Самой сильной точкой трансформации стал момент, когда мы пересчитали мотивацию топов: начальник производства впервые понял, что его личный доход зависит не от тонн отгруженного товара, а от сохранённых “копеек” в себестоимости».
В декабре заказы от двух крупных клиентов снизились практически до нуля. Но компания уже была к этому готова — поток мелких заказов был большим. Поэтому провала по прибыли и выручке не случилось.
Несмотря на то, что заказов от крупных клиентов не было, в декабре компания вышла в плюс по чистой прибыли.
Участие финдиректора Нескучных на этом не закончилось. Анастасия продолжает работать с компанией: контролировать выполнение задач, помогать оптимизировать работу бизнеса и осваивать новые рынки.
Как завод металлоконструкций вышел в прибыль 4,5 млн ₽: в двух словах
-
Управленческий учёт показал, что реальная маржинальность производства составляла 6%, а за деньгами от предоплат скрывался системный убыток.
-
Покупку станка за 6,4 млн рублей заменили лизингом, благодаря чему компания сохранила оборотный капитал и получила +7,8 млн рублей к ликвидности.
-
Компания добавила мелкие заказы с маржинальностью 43% и снизила зависимость от двух крупных клиентов.
-
KPI топ-менеджеров привязали к маржинальности заказов и чистой прибыли, а не к объёму отгрузок.
-
За 10 месяцев выручка выросла с 10 млн до 13 млн рублей, общая маржинальность — до 26%, а чистая прибыль достигла 4,5 млн рублей в месяц.
Проверьте, сколько ваш бизнес зарабатывает на самом деле
В арсенале Нескучных за 9 лет работы уже 8000+ успешных историй работы с клиентами. Если вам интересно, как мы выводим компании из турбулентности в последние полтора года, читайте материалы:
-
Как финдир Нескучных финансов вытащил бизнес из долговой спирали за 3 месяца: кейс торговой компании
Если у вас на счетах есть деньги, но вы не видите чистую прибыль в конце месяца — возможно, ваш бизнес прямо сейчас генерирует скрытый убыток.
Приходите на бесплатную консультацию. Разберём вашу систему учёта, найдём скрытые потери в себестоимости и поможем построить финансовую модель для безопасного роста вашего бизнеса.
