Два шторма за одну навигацию. Как торгово-производственный бизнес устоял после выхода партнёра и остановки поставок

Две волны кризиса за полгода способны потопить любой бизнес. Сначала компания потеряла партнёра и должна была выплатить ему 25 млн ₽. Через четыре месяца остановились поставки, а поставщику потребовалось перечислить ещё 13,9 млн ₽. Кассовый разрыв казался неизбежным, но компания удержалась на плаву благодаря управленческому учёту и финдиректору: к моменту первого кризиса там уже был налажен управленческий учёт. Благодаря ему быстро удалось оценить ресурсы бизнеса в моменте и пересобрать цели с учётом новых обстоятельств. Рассказываем, как спланировать «идеальный шторм» и удержать бизнес, используя ROE и ROA как компас.

Старт сотрудничества: собственники хотят роста и безопасности

Первый кризис: выход партнёра и обязательство в 25 млн рублей

Итог первой волны кризиса: целевые показатели достигнуты

Второй кризис: стоп-поставки и платёж 13,9 млн рублей

Действия финдиректора и итог второго кризиса

Итог: чёткий контур управления помог наметить и реализовать антикризисные решения

Поможем подготовиться к переменам и удержать стабильность

Простым языком про наведение порядка в бизнесе

8 бесплатных уроков о финансах, написанные понятным языком

Получить

  Даю свое согласие на обработку персональных данных в соответствии с политикой конфиденциальности и принимаю условия публичной оферты

Старт сотрудничества: собственники хотят роста и безопасности

В январе 2024 года два совладельца бизнеса обратились к финдиректору. До этого весь управленческий контур ограничивался сервисом «Мой склад». Полной финансовой картины не было, дивиденды выводились по наитию.

Собственники сформулировали изначальный запрос так:

• перейти от интуитивных дивидендов к системным;

• обеспечить рост, модернизацию бизнеса и повышение зарплат;

• создать фонды.

Основной собственник готов был жертвовать прибылью на 1–2 года ради инвестиций в бизнес. Это легло в основу дорожной карты.

Финдиректор разложила ожидания клиента на 6 финансовых метрик и связала их с целями:

• видимость: перейти от «товарного учёта» к полной финансовой картине;

• рост: автоматизация процессов, рост зарплат, лояльность команды и модернизация оборудования;

• управляемость: возможность управлять бизнесом удалённо;

• безопасность: создать подушки — фонды на текущие потребности и безопасность;

• предсказуемость: брать дивиденды не по интуиции, а по системе;

• масштаб: закупать больше товаров, потому что у бизнеса был потенциал спроса.

До первого кризиса в компании оставалось полтора года. За это время финдиректор:

• выстроила систему управленческого учёта: январь-март 2024 года;

• провела переговоры с поставщиком: май 2024 года. Согласовали более выгодные условия при большем объёме закупок в обмен на скидку;

• работала над достижением поставленных целей до июля 2025 года.

Ожидания собственника и их реализация

Что удалось сделать к моменту первого кризиса, в июле 2025 года:

Июль — это незапланированная изначально точка. Отсчёт ведём до этой даты, потому что в этом месяце произошёл первый кризис, и изначальные планы пришлось экстренно пересматривать.

Первый кризис: выход партнёра и обязательство в 25 млн рублей

В июле 2025 года один из собственников принял решение о выходе из бизнеса.

Эксперт Елена Юдина

Финансовый директор Нескучных финансов

«С января и по июнь собственников будоражило, в компании было напряжение. В июле принято окончательное решение. В виде компенсации уходящий собственник запросил 25 миллионов рублей».

Кроме того, дивиденды в обязательном порядке понадобились и оставшемуся собственнику. Если раньше он выводил дивиденды время от времени, то теперь они стали нужны ему постоянно.

Работали максимально быстро. Финдиректор вместе с оставшимся собственником определила риски, которые могут возникнуть в этой ситуации, и собрала план действий. Работа заняла две недели.

После оценки рисков финдиректор смогла определить цели на первый этап кризиса:

• остаток на расчётном счёте — больше 3,5 млн ₽;

• фонды — больше 3,4 млн ₽, сохранить накопленное;

• чистая прибыль — больше 0,5 млн ₽;

• выплата дивидендов оставшемуся партнёру — больше 1 млн ₽;

• выплаты доли выходящему партнёру — план обозначили не сразу.

ROE и ROA: показатели, которые важны

Положительные ROE и ROA финдиректор назначила ориентиром финансового здоровья компании на период кризиса. Их мониторинг должен был дать обратную связь, справляется ли бизнес.

ROE, или рентабельность собственного капитала, — ключевой показатель собственника. Он говорит о том, сколько процентов годовых получает собственник от вложенных в бизнес денег.

ROA, или общая рентабельность активов, оценивает общую эффективность использования активов. Если рентабельность активов высокая, значит, компания эффективно использует своё имущество.

Для достижения целей нужно было пройти цепочку действий. Каждое решение прямо или косвенно влияло на сохранение ликвидности, рентабельности активов и рентабельности капитала.

1. Провели переговоры о цене доли с вышедшим совладельцем. Переговоры были непростыми, но удалось донести информацию о том, что при слишком высокой доле бизнес может не выдержать, а это опасно для обоих сооснователей. Итог: размер выплат снизили с 25 до 20 млн ₽. Экономия — 5 млн ₽. Удалось договориться и об отсрочке: 4,3 млн ₽ нужно было выплатить за 3 месяца, затем по 421 тыс. ₽ в месяц в течение 37 месяцев.

2. Реструктуризировали платежи через платёжный календарь. Итог: высвободили 2,5 млн ₽ ликвидности в пиковые месяцы продаж, июль-август.

3. Оптимизировали управление дебиторской задолженностью. Сжали период взаиморасчётов до 10 дней, за счёт этого сэкономили 1,2 млн ₽ в июле-августе.

4. Взяли под контроль затраты. Экономия составила 0,6 млн ₽ за 4 месяца.

5. Оптимизировали ассортимент. Оставили только самые высоколиквидные позиции. Выход собственника сработал как положительный фактор, потому что он был против урезания ассортимента.

6. Провели стресс-тесты. Анализ резервных сценариев позволил избежать паники и кредитов под 45%. Бизнес сохранил финансовую независимость. Отказ от дорогих кредитов косвенно повлиял на сохранение структуры капитала и низкой долговой нагрузки. Финансовая независимость даже выросла на два пункта: 0,69 против 0,67 на старте.

Итог первой волны кризиса: целевые показатели достигнуты

Совокупный эффект решений превысил оптимистичные прогнозы. Это подтвердилось итоговыми значениями ROE и ROA.

• чистая прибыль выросла в 2,7 раза, до 1,6 млн ₽. Эффект дала работа с ассортиментной матрицей без ограничений;

• ROE достигло 3,2%, рентабельность активов — 2,3%, превысив прогнозные коридоры;

• остаток на расчётном счёте вырос до 17 млн ₽;

• фонды не только сохранили, но и увеличили вдвое, до 7,6 млн ₽;

• дивиденды выплатили в полном объёме.

Это скрин из отчёта финдиректора по ключевым показателям после адаптации к первому этапу кризиса.

В августе показатели просели, так как на этот период пришёлся пик выплат вышедшему партнёру. Но оптимизация ассортимента и остальные шаги скомпенсировали провал. Значения по чистой прибыли стали минимально допустимыми, но ситуация выровнялась.

ROE и ROA просели, но не критично

Динамика ключевых показателей до и во время первого кризиса

До кризиса бизнес показывал умеренную прибыль, в июне — убыток из-за потери контроля собственником. Чистая прибыль держалась в районе полумиллиона, а апрель был аномально высоким по прибыли — 2 млн ₽. Выплаты партнёру и падение выручки в августе привели к снижению рентабельности. Однако уже в сентябре показатели восстановились благодаря оптимизации ассортимента и росту маржинальности. ROE и ROA оставались положительными на всём протяжении кризиса, за исключением июня.

Чистая прибыль была отрицательной только в пиковый период первой выплаты вышедшему собственнику.

Итог: даже в самый острый момент кризиса, когда деньги уходили на выплату партнёру, бизнес сохранил положительную рентабельность.

Второй кризис: стоп-поставки и платёж 13,9 млн рублей

Из-за проблем с сертификатами таможня внезапно и полностью остановила ввоз товаров в РФ. При этом у бизнеса висело обязательство перед поставщиком — нужно было срочно оплатить 13,9 млн ₽ за заказ, чтобы не получить штраф в 1,3 млн ₽ и не испортить отношения. Когда товар приедет, поначалу было неизвестно.

С учётом новых вводных поставили цели:

• сохранить объём дивидендов: 3,5 млн ₽ минимум до марта 2026 года;

• сохранить фонды в размере 7,2 млн ₽;

• выполнить ежемесячный платёж поставщику в размере 421 тыс. ₽;

• выплачивать собственнику дивиденды в размере 1 млн ₽ ежемесячно.

По чистой прибыли амбициозных целей не стали ставить. Основная цель — не уйти в минус.

На входе во второй кризис у компании уже были накоплены фонды, работающий платёжный календарь и опыт антикризисных действий. Это позволило надеяться, что даже при таком ударе бизнес устоит. В таком режиме жили четыре месяца. Поставки возобновились в феврале 2026 года.

Цели второго кризиса:

• остаток на расчётном счёте на 31 декабря 2025 года — не меньше 3,5 млн ₽;

• фонды, кроме дивидендного, на 31 декабря 2025 года — не меньше 7,2 млн ₽;

• платёж поставщику в ноябре — 13,9 млн ₽;

• платежи вышедшему партнёру в ноябре и декабре — по 421 тыс. ₽;

• дивиденды собственнику за ноябрь-декабрь — не меньше 1 млн ₽;

• чистая прибыль за ноябрь-декабрь — не меньше 0 ₽.

Эксперт Елена Юдина

Финансовый директор Нескучных финансов

«Условия жёсткие. Мы поняли, что показатели ROE/ROA упадут. Главное в этой ситуации — удержать прибыль. Если ROE и ROA останутся положительными, это сигнал, что бизнес жив».

ROE и ROA: главная цель — выше нуля

Финдиректор провела новый расчёт ожидаемых значений ROA и ROE.

Действия финдиректора и итог второго кризиса

Финдиректор:

• вновь провела работу с дебиторкой: дала вводные клиенту для обсуждения с оптовыми покупателями. Результат — срок оплаты сократился до 10 дней для оптовых клиентов;

• предложила увеличить размер выплаты дивидендов собственнику: перераспределила чистую прибыль в пользу дивидендного фонда, выплаты проводили из накопленного фонда дивидендов;

• провела вместе с собственником переговоры с вышедшим партнёром на основе прозрачных данных. Составила памятку собственнику по убеждению партнёра: какие аргументы приводить и как отвечать на возражения. Бывший совладелец согласился с переносом платежа.

Как это повлияло на результат:

• сокращение сроков дебиторки дало дополнительный приток денежных средств в размере 2,1 млн ₽;

• собственник получил 1,56 млн ₽ дивидендов в ноябре без нагрузки на операционный денежный поток;

• с вышедшим партнёром договорились о переносе платежа в размере 421 тыс. ₽ с декабря на январь 2026 года;

• ликвидность удержали выше критического уровня: остаток на расчётном счёте в декабре 2025 года составил 6,66 млн ₽ при коридоре 3,5 млн ₽.

Связь ROE и ROA с другими метриками:

• ускорение оборачиваемости активов положительно сказалось на ROA: выросла ликвидность для текущих платежей;

• личные потребности собственника были удовлетворены, бизнес не отвлекал средства от критических платежей. Это сохранило социальную стабильность, а она косвенно влияет на эффективность;

• кассовый разрыв предотвратили, отношения с партнёром сохранили. Это напрямую повлияло на ликвидность и косвенно — на возможность продолжать операционную деятельность с положительными ROE и ROA.

Комплекс этих решений позволил сохранить ликвидность, выполнить обязательства перед поставщиком и партнёром, обеспечить личные потребности собственника и остаться прибыльными даже в условиях жёсткого внешнего шока.

Несмотря на падение выручки, чистая прибыль оставалась положительной благодаря росту маржинальности и контролю затрат.

Маржинальность в ноябре выросла до 49% — это прямой результат ценовых решений. В декабре она снизилась, но осталась выше средней за первое полугодие: уже начало давать о себе знать уменьшение товарной линейки.

Сравнение итогов двух кризисов по показателям, на которые обращали наибольшее внимание.

Итог: чёткий контур управления помог наметить и реализовать антикризисные решения

Два тяжелейших удара подряд не смогли потопить компанию благодаря заранее выстроенному фундаменту и профессиональному управлению рисками.

• Удержание рентабельности. Показатели ROE и ROA выполнили свою роль компаса. На пике кризиса они ожидаемо проседали, но ни разу не ушли в минус. По итогам они зафиксировались на отличных отметках: ROE — 18,9%, ROA — 15,3%.

• Ликвидность сохранена. В самый тяжёлый месяц на счёте осталось 6,66 млн ₽ при критическом пороге безопасности в 3,5 млн ₽.

• Сверхэффективность в кризис. Чистая прибыль не просто сохранилась — на первом этапе кризиса она выросла в 2,7 раза за счёт оптимизации ассортимента.

• Человеческий капитал. Команду сохранили, с поставщиком отношения укрепили, а с бывшим партнёром достигли прозрачных договорённостей без судов.

Системный учёт доказал: главный враг бизнеса — кассовый разрыв. Грамотная работа финдиректора с фондами, метриками ROE/ROA и человеческим фактором сэкономила компании более 10 млн ₽ и позволила выйти из двойного кризиса ещё более сильной.

Поможем подготовиться к переменам и удержать стабильность

Поможем выстроить антикризисный учёт, удержать ликвидность и пройти любые штормы. Вот как мы уже помогали другим компаниям:

• Общепит на сезонных качелях: как сеть ресторанов вышла из-под инвесторского пресса и открыла 2 новые точки в 2026 году

• Перевозчик считал: больше поездок — больше денег. Финдир поднял прибыль на 42%, не добавив ни одного маршрута

• Не в продажах дело: как агентство с выручкой 10,5 млн ₽ в месяц чуть не закрыло год в минус, а в итоге вышло в плюс 14,8 млн ₽ прибыли

Вы тоже можете начать работать с нами: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с компаниями из любых городов России, СНГ и Европы.

Самый простой способ узнать, как именно финансовый директор может помочь вашему бизнесу, — это онлайн-экскурсия ↓