Сеть из четырёх ресторанов работала с оборотом 22–25 млн рублей в месяц. Залы были полными, но собственник чувствовал себя в ловушке: инвесторы требовали ежемесячные выплаты в размере 20% от выручки. Денег на них в низкий сезон не хватало, и владельцу приходилось копить долги перед поставщиками. Рассказываем, как финдиректор за 11 месяцев помогла перестроить отношения с инвесторами, снизить фудкост по всей сети до 50%, а в двух ресторанах до 39% и подготовить сеть к открытию новых точек без кассовых разрывов.
Кратко о кейсе
Отрасль: сеть ресторанов, 4 заведения.
Обороты: 22–25 млн ₽ в месяц.
Цели:
-
оцифровать бизнес;
-
за год снизить общий фудкост с ~65% до ~50%;
-
увеличить маржинальность ресторанов с ~20% до 44–46%;
-
сделать так, чтобы выплаты инвесторам не приводили к кассовым разрывам.
Что сделала финдиректор:
-
внедрила полный управленческий учет: ДДС, ОПиУ и платежный календарь;
-
настояла на пересмотре выплат инвесторам: 15% от выручки вместо 20%;
-
помогла разработать фудкост и его контроль;
-
разработала систему фондов: 15% от выручки — на устойчивость бизнеса.
Результаты:
-
фудкост по двум ключевым точкам снизили до 39%;
-
маржинальность двух ресторанов выросла до 46% и 44%;
-
рентабельность по валовой прибыли выросла до 33% и 16%;
-
кредиторскую задолженность сократили с 344 тыс. до 186 тыс. ₽ — на 46%.
| Показатель | Точка А, март 2025 | Точка Б, февраль 2026 |
|
Маржа |
Ресторан 1: 24% Ресторан 2: 13% |
Ресторан 1: 46% (+22 п. п.) Ресторан 2: 44% (+31 п. п.) |
|
Фудкост |
Ресторан 1: 59% Ресторан 2: 70% |
Ресторан 1: 39% (-20 п. п.) Ресторан 2: 39% (-31 п. п.) |
|
Хозрасходы в выручке |
Ресторан 1: 1,71% Ресторан 2: 2,56% |
Ресторан 1: 1,07% (экономия 0,6 п. п.) Ресторан 2: 1,55% (экономия 1 п. п.) |
|
Рентабельность по валовой прибыли |
Ресторан 1: 15% Ресторан 2: 5% |
Ресторан 1: 33% (+18 п. п.) Ресторан 2: 16% (+11 п. п.) |
Анализ финдиректора: нет подушки безопасности и расчетов по инвествыплатам
Инвестиции: переговоры с инвесторами и новая логика выплат
Финучёт: технологические карты и фудкост
Подушка безопасности: процент от выручки
Результат за 11 месяцев: налаженный финучёт и новые рестораны
Помогаем наладить управление финансами в общепите и других отраслях
Проблемы собственника: обязательства перед инвесторами на фоне кассовых разрывов и сезонности
Клиент пришел в Нескучные с тремя запросами. Он хотел выяснить:
-
сколько бизнес реально зарабатывает. Компания не вела полный контур управленческого учёта. Только расходы и доходы записывали в Excel-таблицу вручную;
-
как безопасно выполнять обязательства перед инвесторами: собственник ежемесячно выплачивал дивиденды. При этом денег не всегда хватало на текущие нужды. Собственник не информировал инвесторов о проблемах, а дыры в бюджете закрывал за счёт отсрочки платежей перед поставщиками;
-
как избежать финансовых форс-мажоров в низкий сезон. Выручка сети сильно зависит от сезона. Летом при ресторанах национальной кухни открываются террасы. Посадка, а вместе с ней и выручка растут, но с закрытием летника — падают. Из-за сезонности вся сеть ежемесячно теряла до 3 млн рублей оборота. Это до 13% от выручки.
Собственник надеялся в течение года избавиться от этих проблем.
Анализ финдиректора: нет подушки безопасности и расчетов по инвествыплатам
Общепит — не первый ресторанный проект Елизаветы Кодзоевой в Нескучных финансах. Сезонность, фудкост, модели работы с инвесторами — специфика, с которой она уже плотно работала в других проектах. Это дало скорость: не нужно было разбираться в логике отрасли с нуля, можно было сразу идти в диагностику конкретного бизнеса и быстро предложить решения. Финдиректор проанализировала бизнес и нашла причины проблем.
Инвестиции: не было прозрачного механизма для расчёта выплат. Инвесторы не понимали экономику ресторанов и ориентировались на выручку, а не на прибыль. Выплаты формировались как фиксированная доля — 20% от выручки, без учёта реальной маржинальности.
В результате:
-
дивиденды выплачивали независимо от прибыли;
-
возникали кассовые разрывы;
-
росла кредиторская задолженность.
Чтобы вывести дивиденды, нужно, чтобы в компании была прибыль. Это ключевой момент. Если прибыли нет или она ниже критического уровня, то выплаты дивидендов приостанавливаются.
Подробнее о расчётах прибыли и дивидендах мы рассказали здесь.
Неточный учёт: в Excel-таблицах отражались не все финансовые показатели, а расчёты по влиянию фудкоста на чистую прибыль не велись. Собственник управлял бизнесом без опоры на прибыль и маржинальность. Он ориентировался на остатки денег на счёте и ожидания инвесторов.
Фудкост (от англ. food cost) — важный термин в этой истории. Это процент от выручки, который заведение тратит на продукты. Чем ниже показатель фудкоста, тем выше рентабельность бизнеса.
Как считать и как снизить фудкост, рассказали в отдельной статье.
Сеть жила без «подушки безопасности». Ресторатор каждый год ждал с тревогой спад выручки, но не готовил страховку для низкого сезона.
Инвестиции: переговоры с инвесторами и новая логика выплат
Работу начали с самого сложного — переговоров с инвесторами. Сначала они вообще не понимали, зачем нужна финдиректор, и не видели целесообразности в управленческих отчётах. Елизавета Кодзоева смогла изменить их мнение. Она показывала результаты сбора аналитики и объясняла, как опора на твёрдые показатели поможет спрогнозировать развитие. Сеть ресторанов планировала открытие новых точек. И инвесторы согласились с экспертом Нескучных.
Эксперт Елизавета Кодзоева
Финансовый директор Нескучных финансов
“Чтобы открывать новые точки, нужно сначала улучшить ситуацию на действующих. А для этого надо уменьшить размер выплат инвесторам. Иначе компания продолжила бы наращивать долги. Были риски, что инвесторы не согласятся с решением. Поэтому работу проводили поэтапно.”
Как выстроили работу с инвесторами:
-
Объяснили инвесторам экономику бизнеса. На стратегических встречах финдиректор показала, как формируется прибыль, где она теряется и почему возникают риски кассовых разрывов. Это помогло снять напряжение. Инвесторы тоже стали опираться на цифры, а не на эмоции и ожидания.
-
Пересобрали логику дивидендов. Зафиксировали ключевой принцип: выплаты инвесторам зависят от прибыли, а не только от выручки. Через ОПиУ, ДДС и финансовую модель финдиректор объяснила, как дивиденды влияют на денежный поток, кредиторскую задолженность и устойчивость бизнеса.
-
Изменили модель выплат и закрепили контроль. Пересобрали модель выплат: вместо 20% от выручки договорились отдавать 15%. Выплаты стал контролировать собственник. Новую логику закрепили через ДДС, план-фактный анализ и регулярный контроль выплат. Так сеть остановила хаотичный вывод денег и снизила риск кассовых разрывов.
Результат работы с инвесторами
Снизили давление на денежный поток, остановили хаотичный вывод денег. Кредитную нагрузку за 11 месяцев работы снизили с 344 тыс. до 186 тыс. рублей — на 46%.
Финучёт: технологические карты и фудкост
До прихода финдиректора в сети был человек, который раз в месяц заносил приходы и расходы в Excel. Для отчёта перед бухгалтерией этого хватало. Для решений — нет. Увидеть в таких цифрах фудкост по ресторану, маржинальность или риск кассового разрыва было невозможно.
Чтобы понимать движение финансовых потоков сети и достичь конечной цели — увеличения рентабельности бизнеса — финдиректор внедрила инструменты управления финансами. Это отчёт о движении денежных средств (ДДС) и отчёт о прибылях и убытках (ОПиУ). Балансовый отчет в компании уже был внедрен. Так сложился полный финансовый контур. Также в компании появился платёжный календарь — для исключения кассовых разрывов. Внедрение отчетов — это подготовительный этап. Дальше на основе таблиц проводят анализ ситуации.
ОПиУ и операционные отчёты показали: в компании проблемы с себестоимостью и фудкостом. У заведений не было актуальных технологических карт, норм списаний продуктов и регулярного контроля отклонений.
Технологические карты в общепите — основа финансового управления рестораном. В них прописывают точный расход продукта на блюдо и подробности приготовления. Техкарты позволяют контролировать себестоимость блюд и не уходить в минус.
У нас есть отдельная статья о техкартах и других методах экономии в общепите.
Без системного контроля расходов
-
цены и меню в сети утверждали наугад, не зная реальной экономики блюд;
-
невозможно было понять, где теряются деньги — в закупках, списаниях или нарушении технологии;
-
маржинальность ресторанов была нестабильной и непрозрачной.
Финдиректор предложила внедрить учёт себестоимости продуктов. Собственник согласился. Для работы с фудкостами в июле 2025 года наняли операционного директора — человека, который хорошо разбирается в производственных процессах и экономии продуктов. Также он занялся внедрением в работу команды регламентов по учёту.
Вместе с операционным директором за несколько шагов рассчитали себестоимость блюд и фудкост:
-
Ввели техкарты и нормирование себестоимости. Перешли от примерной оценки к расчётной экономике каждого блюда: зафиксировали состав, нормы списания и себестоимость. Это база для фудкоста.
-
Настроили учёт себестоимости. Перенесли техкарты в систему учёта и настроили отражение списаний и закупок. Появилась фактическая картина себестоимости и возможность видеть отклонения не в конце месяца, а в процессе работы.
-
Ввели регулярный контроль фудкоста, план-факт. Стали регулярно сравнивать плановую и фактическую себестоимость, выявлять отклонения и их причины: перерасход, списания, ошибки учёта. Теперь менеджеры вовремя замечают перерасход и удерживают маржинальность.
-
Закрепили ответственность и управляемость в статьях финучёта. Назначили ответственных за себестоимость и расходные статьи, ввели лимиты и контроль. Изменения в стоимости блюд из «общей проблемы» стали управляемым показателем с конкретными зонами ответственности.
-
Изменили систему мотивации персонала. Пересчитали ФОТ и внедрили мотивацию, связанную с результатами: выручкой и фудкостом. Персонал стал заинтересован не только в продажах, но и в соблюдении норм себестоимости.
Эксперт Елизавета Кодзоева
Финансовый директор Нескучных финансов
“Каждый ответственный сам устанавливает и обосновывает финансовый лимит в своей зоне. А затем сам отвечает за выполнение этого лимита.”
Результат. Работу с заведениями выстроили поэтапно. Сначала выстроили процессы в первом ресторане: финдиректор внедрила отчёты, с марта операционный директор ввёл работу с фудкостом. С июля фудкост начали считать во втором ресторане. Первые ощутимые результаты подсчет на обеих точках дал в августе: тогда уже выбрали оптимальных поставщиков, отработали контроль за продуктами. Фудкост продолжил снижаться до конца 2025 года.
↑ С марта по август размер фудкоста снизился на 6%
Прибыль перестала «утекать» через себестоимость, потери на продуктах начали снижаться.
А вот показатели второго ресторана. Благодаря снижению фудкоста и новой системе мотивации маржинальный доход здесь не снизился даже осенью и зимой, в низкий сезон.
↑ В октябре-декабре маржинальный доход стал даже выше, чем зимой
«Подушка безопасности»: процент от выручки
На четвёртый месяц работы финдиректора менеджмент сети ввёл систему фондов. В сети заведений ввели правило: 15% от выручки идёт на поддержание устойчивости бизнеса в фонд дивидендов.
Кроме того, сеть снизила финансовую нагрузку за счёт переговоров с арендодателями. В период снижения выручки те согласились на отсрочки выплат.
Результат
Закрыт вопрос с инвесторами, начато формирование подушки безопасности.
↑ Вот так управленческие решения на основе цифр влияют на общий финансовый результат бизнеса
Результат за 11 месяцев: налаженный финучёт и новые рестораны
К началу 2026 года финучёт был налажен во всех четырёх заведениях сети. Сбор данных позволил выстроить единую финмодель, на основе которой стало можно прогнозировать открытие новых точек. В двух ресторанах финдиректор с собственником улучшили финансовые показатели, ещё в двух работа продолжилась в 2026 году.
Результат работы за 11 месяцев
-
снизили инвествыплаты с 20% до 15% от выручки;
-
остановили хаотичный вывод денег и снизили давление на денежный поток;
-
посчитали фудкост по двум ключевым точкам. Снизили его по одному ресторану с 59 до 39% и с 70 до 39% по второму;
-
подняли маржинальность двух ресторанов с 24% и 13% до 46% и 44%;
-
увеличили рентабельность по валовой прибыли с 15% и 5% до 33% и 16%;
-
сократили кредиторскую задолженность с 344 тыс. до 186 тыс. руб. — на 46%.
Благодаря нововведениям сеть заведений избежала критичных рисков:
-
кассовых разрывов из-за выплат инвесторам «от выручки»;
-
потери прибыли из-за неконтролируемого фудкоста и списаний;
-
роста кредиторской задолженности и потери платежной дисциплины;
-
конфликтов с инвесторами из-за непрозрачной экономики;
-
хаотичного управления расходами и ФОТ без привязки к результату.
Получив порядок в текущих финансах и накопив подушку безопасности, собственник реализовал давний план — в 2026 году открыл два новых ресторана. Их рентабельность заранее просчитали на финмодели, опираясь на показатели действующих точек.
Операционное управление сетью собственник передал генеральному директору. Теперь наёмный топ-менеджер принимает все ключевые решения на основе твердых цифр из отчётов, а крупные расходы согласует с финансовым отделом.
Изменились не только цифры — изменилось мышление
Инвесторы сначала не видели смысла в финдиректоре и управленческих отчётах. После нескольких стратегических встреч с разбором прибыли и рисков они согласились на новую логику выплат — привязанную к прибыли, а не к выручке.
Собственник раньше управлял на ощущениях: ориентировался на остаток денег на счёте и ожидания инвесторов, а открытие новых точек оставалось «давним планом», который боялся не потянуть. Теперь он сверяет решения с финмоделью — рентабельность двух новых ресторанов заранее просчитали на основе показателей действующих точек, и только после этого их открыли.
Управление собственник передал гендиректору, крупные расходы он согласует с финансовым отделом — на цифрах, которые год назад в компании даже не собирались.
Помогаем наладить управление финансами в общепите и других отраслях
Неважно в какой сфере нужна помощь — в ресторанах, строительстве, на маркетплейсах или производстве. У Нескучных финансов есть решения для любой отрасли. За девять лет мы накопили экспертизу в 8000+ кейсов, в которых учитывали отраслевую специфику.
Посмотрите, как мы работаем:
Вы тоже можете прийти к нам со своей задачей: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с предпринимателями из любого города России, СНГ и Европы.
Самый простой способ подробнее узнать о том, как финдир НФ помогает решать бизнес-задачи, — это онлайн-экскурсия ↓
