Кейс: маркетплейсы+производство
Ниша: производство (сувенирная продукция)+ маркетплейсы (сувенирка+одежда)
Оборот: 11 млн рублей в месяц
Штат: 24 сотрудника
Проблема: бизнес работает, но не приносит ожидаемой прибыли. Компания не растёт.Цели: повысить прибыль. Запустить рост бизнеса.
| Точка А: март 2024 | Точка Б: август 2025 |
|
Снижение ROE до −4,8%. Снижение ЧОК с 34,3 млн до 29,7 млн рублей. Падение прибыли. Разногласия собственников. Причина происходящего непонятна. |
Причина падения ROE и ЧОК найдена. Направления пересобрали и устранили «дыры». Ресурсы роста понятны. |
Когда в бизнесе два собственника и два разных направления, велик соблазн назначить соседа виноватым в отсутствии денег. В компании «Коробочка» производство и маркетплейсы работали на полную мощь, однако владельцы едва не развалили бизнес, споря друг с другом. Рассказываем, как независимый аудит цифр заставил партнёров выйти из обороны и начать работать на общую прибыль.
Содержание
Два направления и общие проблемы
Первый вывод финдиректора: слабая финансовая система
Шесть направлений изменений: от фокуса на прибыли до усиления команды
Кризис-2025 как проверка стабильности финансовой системы
Итог этапа: новая система управления финансами и консенсус собственников
Поможем создать ясность в финансах
Два направления и общие проблемы
В компании «Коробочка» два собственника и два направления бизнеса.
Собственник 1: производит сувенирную продукцию: упаковку, боксы и мерч.
Собственник 2: продает товар на маркетплейсах (МП). Продаёт сувенирку от первого направления плюс другие товары, одежду.
Каждый из собственников отвечает за своё направление.
Продажи идут, обороты на первый взгляд неплохие. Но денег на руках у владельцев бизнеса больше не становится. А хочется хороших дивидендов.
Собственники пробовали разобраться самостоятельно. Но это лишь рождало разногласия: каждый считал, что направление партнёра тянет работу всей компании вниз. Дело дошло до того, что владельцы отказывались встречаться на общих встречах вместе.
Собственники регулярно обучаются в Нескучных. Один из них ездил на «Системный миллиард в кайф». После лекции сооснователей Нескучных Александра Афанасьева и Сергея Краснова у собственника начались инсайты: «Почему мы не отслеживаем лиды? Почему не фиксируем воронку продаж, не работаем с базой клиентов?» Он начал перестраивать работу команды и получил много обратной связи от сотрудников.
Бизнесу явно нужен был независимый экспертный взгляд со стороны. Чтобы изменить ситуацию, основатели «Коробочки» обратились в Нескучные финансы.
Первый вывод финдиректора: слабая финансовая система
Эксперт Нескучных углубилась в отчёты компании и сразу обнаружила проблему.
Финансовая система была выстроена слабо: управленческий учёт вели в Гугл-таблицах, глубокого анализа не было, планирование отсутствовало. Собственникам было не на что опираться. Из-за этого владельцы не понимали, какие продукты и каналы продаж действительно зарабатывают, а какие убыточны, и какие рычаги роста они могут применить.
Собранные финдиректором цифры за последние пять кварталов вскрыли финансовые проблемы:
-
рентабельность собственного капитала «Коробочки» снизилась до −4,8% — бизнес неэффективно использовал ресурсы;
-
чистый оборотный капитал сократился с 34,3 до 29,7 млн рублей — компания «проедала» собственный капитал.
«Цифры в таблице всегда показывают скрытые проблемы, которые не всегда видны собственникам. Например, из таблицы выше я увидела, что у компании:
- сокращалась ликвидность. На это указывало снижение чистого оборотного капитала;
- был узкий запас прочности: разница между чистым оборотным капиталом (ЧОК) и минимально необходимым его уровнем в отдельные месяцы (2,8 млн) была недостаточной для устойчивости. Это значит, что ухудшения условий (например, кризиса на рынке, падения валют) бизнес мог не пережить;
- капитал использовался неэффективно. Об этом говорила высокая доля ЧОК в активах (до 90%) — в компании был избыток «замороженных» средств. Если бизнесу срочно нужны деньги, достать их из замороженных активов будет сложно».
Рентабельность собственного капитала (ROE) — индикатор эффективности бизнеса. О ROE у нас есть отдельная статья — в ней формулы расчёта, документы и разъяснения.
Чистый оборотный капитал (ЧОК) — ключевой показатель финансовой устойчивости компании. В современной практике оборотный капитал и чистый оборотный капитал — одно и то же. Как рассчитывать и оптимизировать ЧОК, рассказали в этой статье.
Итак, на старте обращения в Нескучные «Коробочка» оказалась в ситуации, когда:
-
прибыль снижается, но причины этого неясны;
-
финансовые данные непрозрачны;
-
решения принимаются скорее интуитивно, чем на основе цифр;
-
нет чёткой дивидендной политики: собственники выводят средства по собственному усмотрению, без опоры на расчёты;
-
между собственниками нарастает напряжение из-за результатов бизнеса.
Все это — симптомы более крупных проблем. Главная угроза заключалась в том, что бизнес терял управляемость и устойчивость, а собственникам стало сложно принимать стратегические решения: продолжать ли развивать направления или оптимизировать их.
Расти и развиваться в таких условиях было невозможно.
Вы знаете, сколько на самом деле зарабатывает ваш бизнес?
Не «примерно» и «вроде бы», а точно — с учётом всех скрытых расходов и сезонных спадов? Теперь это можно узнать быстро и недорого. Как?
Что вы получите:
-
Готовую финансовую модель вашего бизнеса
-
Чёткое понимание, где теряются деньги
-
Прогноз прибыли при разных сценариях
-
Рекомендации по оптимизации расходов
Шесть направлений изменений: от фокуса на прибыли до усиления команды
Финдиректор обсудила проблемы вместе с собственниками. Ниже расскажем про шаги, которые предприняли.
1. Фокус управления в компании сместили с оборота на прибыль
Изначально собственники не фокусировались на прибыли, смотрели на выручку. Фокус сместила финдиректор. Компания провела стратсессию, куда пригласили Ирину. Там зафиксировали новую цель — рост чистой прибыли, а не оборота.
2. Бизнес разделили на направления и рассчитали юнит-экономику
Производство сувенирной продукции и продажи на маркетплейсах в управленческой отчётности стали учитывать отдельно. Стало видно, как направления зарабатывают, какие каналы продаж и товары дают наибольшую прибыль, а какие действия тормозят продажи.
Основные проблемы были на направлении маркетплейсов: именно они недобирали прибыль. Но отчасти это происходило из-за производства. Менять нужно было всю систему.
Оптимизация — это не просто отказ от расходов.
Это пересмотр процессов, который повышает эффективность компании.
3. Оптимизировали производство и логистику
-
Упаковку товаров заменили на более компактную — так снизили вес и объём товаров.
-
Купили станок, который ускорил время обрезки сувенирной продукции. До этого резка проводилась вручную, занимала больше времени, из-за задержек поставок на маркетплейсы продажи падали.
4. Пересобрали систему финансового управления и внедрили систему планирования
Обновили структуру управленческой отчётности. Планирование и контроль показателей в команде компании стали регулярными.
-
Внедрили реестр платежей, правила согласования расходов и дивидендную политику.
-
Настроили панели ключевых метрик по маркетплейсам Wildberries и Ozon, чтобы отслеживать эффективность продаж и маржинальность.
5. Переработали юнит-экономику маркетплейсов
Финдиректор посчитала юнит-экономику по товарам, разделила себестоимость по направлениям, проанализировала ассортимент.
Стало видно, что часть товаров на маркетплейсах стоит как минимум сократить, как максимум — отказаться от них. Но собственник направления не захотел таких резких перемен. Однако в конце концов расчёты будущего на финмодели оказались убедительнее. «Да, бизнес иногда нужно пересобирать как конструктор. Ещё бы найти новые детали», — констатировал владелец направления сувенирки и начал перестройку.
Расчёты выявили самые невыгодные позиции: от некоторых футболок пришлось отказаться.
Неликвидные позиции компания вывела из продажи. После этого структуру ассортимента пересобрали. На время трансформации показатели направления упали. Но падение было ожидаемым и контролируемым.
Найдем за один час точку роста прибыли в вашем бизнесе до 40%
Как это работает:
-
Соберём финансовую модель — без воды, только факты
-
Посчитаем все затраты — даже те, о которых вы не подумали
-
Покажем реальный прогноз дохода — без розовых очков
Составим дорожную карту внедрения отчетности и разберем самые горящие проблемы вашего бизнеса.
6. Усилили команду
Вместе с перестройкой направления маркетплейсов в компании изменили систему мотивации сотрудников и усилили управленческую команду: наняли руководителя отдела продаж и изменили систему мотивации менеджеров маркетплейсов и маркетолога.
Новый подход к расчёту зарплаты сотрудникам отдела продаж «Коробочки».
Кризис-2025 как проверка стабильности финансовой системы
В 2025 году бизнесу в России было непросто, и это коснулось и «Коробочки». Продажи начали падать практически во всех каналах: стало сложнее находить клиентов на сувенирную продукцию, а на маркетплейсах усилилось давление из-за изменений алгоритмов и роста конкуренции. Продвижение товаров требовало больше рекламных затрат, при этом продажи оставались нестабильными.
В этот период компания удержалась за счёт системных управленческих решений, которые начала внедрять вместе с финансовым директором.
В итоге кризис стал не точкой падения, а моментом пересборки бизнеса: собственники увидели реальную экономику направлений и начали управлять компанией через цифры, а не интуитивно.
Кризис — это время, когда нельзя долго думать и дорого ошибаться. Это проверка системы постоянным давлением.
У НФ за спиной накопленный за 9 лет ресурс: база решений финансовых директоров, опыт сотен кейсов и сообщество, где уже проходили через похожие ситуации.
Это даёт главное — быстро находить подходящие сценарии и внедрять их руками опытных финансовых директоров.
Итог этапа: новая система управления финансами и консенсус собственников
За полтора года работы в компании проделали большую работу. Язык цифр заставил собственников посмотреть на реальное положение дел и начать перестраивать бизнес.
Что сделала финдиректор:
-
разделила бизнес на направления, и собственники впервые увидели реальную экономику маркетплейсов и производства;
-
выстроила систему финансового управления: финансовую модель, управленческую отчётность и регулярное планирование;
-
пересчитала юнит-экономику маркетплейсов, а собственники приняли решения по ассортименту и выводу неликвидных товаров;
-
внедрила финансовую дисциплину: реестр платежей, контроль расходов и дивидендную политику;
-
помогла компании перейти на автоматизированный учёт в 1С.
Команда компании оптимизировала логистику и производственные процессы на основе решений собственников и финдира;
-
финдиректор внедрила финансовую дисциплину: реестр платежей, контроль расходов и дивидендную политику;
-
компания перешла на автоматизированный учет в 1С.
Фокус управления сместился с роста оборота на рост чистой прибыли. Собственники начали принимать решения на основе нового фокуса, с опорой на цифры.
Но главное — финдиректор Нескучных стала независимым партнёром в построении новой системы управления финансами в компании. И медиатором для собственников, застрявших в разногласиях. Владельцам удалось понять, что для роста бизнеса необходимо работать сообща. Хотя они не перестали спорить о будущем бизнеса, разговор пошёл в конструктивное русло.
Поможем создать ясность в финансах
Кейс «Коробочки» — классика: бизнес растёт вширь, обрастает процессами, но без единой системы управления превращается в чёрную дыру для денег. Финдиректора Нескучных каждый день помогают владельцам находить утечки там, где их никто не искал, и «мирить» партнёров с помощью твёрдых цифр.
Только посмотрите, какие ещё «сюрпризы» мы находили в отчётах:
Вы тоже можете начать работать с нами: масштаб бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, наводя порядок в компаниях по всей России и СНГ.
Начните с простого: скачайте наш эталонный шаблон финмодели. Он поможет оцифровать ваши цели и увидеть реальную картину бизнеса ещё до того, как начнутся первые сложности. Это бесплатно ↓
