Отрасль: розничная торговля кузовными автозапчастями
Обороты: 5,7 млн. руб./мес.
Компания по розничной торговле кузовными автозапчастями «Бампер в плюсе» с оборотом 5,7 млн ₽ в месяц, пришла в Нескучные с запросом на масштабирование бизнеса. Собственник хотел понять, готов ли бизнес к росту и получится ли открыть новую точку или запустить новое направление.
Финдир Елена Кустова провела диагностику бизнеса и выяснила, что главный тормоз роста — слабый и неуправляемый отдел продаж. Вместе с собственником она перестроила систему контроля, найма и мотивации менеджеров, внедрила регулярный план-факт анализ и финансовое моделирование.
Спойлер: компания не только достигла цели и накопила 3,7 млн ₽ на открытие новой точки, но и получила прозрачную систему управления продажами и прибылью. Подробно рассказываем в кейсе.
Название компании изменили в целях конфиденциальности, а вот сам кейс абсолютно реальный.
Содержание
Болевые точки: управление на ощущениях и выход бизнеса на «плато»
Этап 1. Контроль отдела продаж
Этап 2. Усиление отдела продаж
Этап 3. Пересмотр мотивации отдела продаж
К чему пришли: результаты и изменения в бизнесе
Выслушаем и поможем найти решения, которые приведут к росту прибыли
О клиенте:
-
Компания по розничной торговле кузовными автозапчастями. Работает в сегменте автозапчастей для автомобилей.
-
Оборот бизнеса — около 5,7 млн ₽ в месяц.
-
Основная цель собственника — накопить средства для открытия новой точки или запуска нового направления.
Болевые точки: управление на ощущениях и выход бизнеса на «плато»
Цель у собственника была — открыть новую точку или запустить новое направление.
Но бизнес уперся в потолок роста: собственник не понимал, почему при увеличении команды продажи снизились и готова ли компания к масштабированию. Практически все решения принимались интуитивно, прозрачности в процессах не было.
Игнорировать ситуацию дальше означало тормозить рост бизнеса и откладывать масштабирование на неопределенный срок. Так началась совместная работа собственника и Нескучного финдира.
Итоги диагностики от финдира
После финансовой диагностики бизнеса, стало понятно: проблема не в спросе и не в недостатке выручки. Компания уже работала на обороте около 5,7 млн ₽ в месяц, но не могла стабильно расти и накапливать прибыль для масштабирования.
«Бизнесу не хватало не продаж, а управляемости»
-
Первое, что бросилось в глаза — неэффективная работа отдела продаж. Раньше собственник вместе со старшим менеджером делали 7,6 млн ₽ выручки, а теперь три менеджера приносили только 5,7 млн ₽. Это показало, что проблема была не в количестве сотрудников, а в организации работы команды.
-
Второе — перегрузка ключевого сотрудника. Старший менеджер одновременно занимался продажами, обучением, складом, заказом и приемкой товара. В результате у него не оставалось ресурса на управление отделом и развитие продаж.
-
Третье — отсутствие системы управления. В компании не было регулярного план-факт анализа, прозрачной оценки эффективности менеджеров и понятной ответственности за результат. Многие решения принимались интуитивно, а собственник не видел полной картины по продажам и сотрудникам.
-
И четвертое — низкая вовлеченность команды. Обучение саботировалось, а часть сотрудников не была готова работать по новым правилам и развиваться вместе с компанией.
Стало понятно: для масштабирования бизнесу недостаточно просто «продавать больше». Нужно было перестроить управление продажами, усилить команду и связать мотивацию сотрудников с финансовым результатом.
После диагностики Елена вместе с собственником поставили конкретные задачи:
-
накопить 3,7 млн ₽ чистой прибыли за 7 месяцев;
-
сделать отдел продаж управляемым и прозрачным;
-
внедрить регулярный контроль показателей и план-факт анализ;
-
пересмотреть систему мотивации и подход к найму;
-
подготовить бизнес к открытию новой точки или запуску нового направления.
Работу выстроили поэтапно: сначала внедрили контроль и систему оценки эффективности, затем усилили команду и только после этого пересобрали мотивацию отдела продаж.
Этап 1. Контроль отдела продаж
Первым шагом внедрили систему регулярного контроля отдела продаж, чтобы увидеть, кто из менеджеров реально влияет на выручку, где команда недорабатывает и почему планы не выполняются.
Провели стартовое совещание с ОП, утвердили общий план продаж компании и отдельные планы для каждого менеджера. После этого внедрили еженедельный план-факт анализ.
Теперь собственник и финдир регулярно отслеживали:
-
выполнение плана продаж;
-
динамику выручки;
-
вклад каждого менеджера в результат;
-
отклонения от целей и причины просадки.
Параллельно утвердили график обучения сотрудников. Чтобы убрать формальный подход, ввели ответственность за невыполнение обучения — вплоть до удержаний из заработной платы.
«Пока продажи не измеряются регулярно, управлять ими невозможно»
Эффект появился уже в первый месяц. Выручка выросла на 1,8 млн ₽.
А выполнение плана достигло 97%. Менеджеры стали лучше понимать свою роль в общем результате компании.
Но быстро появились и подводные камни. В августе положительная динамика не сохранилась. Выручка снизилась на 790 тыс. ₽
План продаж выполнили только на 85%. График обучения менеджеры продолжили игнорировать.
Одной системы контроля оказалось недостаточно. Проблема была глубже — в составе команды, вовлеченности сотрудников и подходе к управлению отделом продаж.
Этап 2. Усиление отдела продаж
Пересмотрели подход к найму и начали выстраивать более сильный и управляемый отдел продаж.
Что сделали:
-
уволили неэффективного менеджера;
-
разработали регламент работы отдела продаж;
-
определили требования к новым сотрудникам;
-
через финансовую модель просчитали эффект от найма пятого сотрудника.
После расчетов запустили поиск нового менеджера, и этот процесс оказался более длительным, чем ожидалось. С сентября по февраль компания получила более 500 откликов. Прежде, чем в команде появился новый сотрудник пришлось провести более 20 собеседований и более 10 тестовых дней с кандидатами.
«Нанять “просто ещё одного менеджера” было недостаточно. Нужны были сотрудники, готовые работать по системе и отвечать за результат»
Этап 3. Пересмотр мотивации отдела продаж
Следующим шагом решили «пересобрать» систему мотивации менеджеров. Старый подход не давал нужной вовлеченности: сотрудники не чувствовали прямой связи между своими действиями и финансовым результатом бизнеса.
Решили сделать мотивацию более прозрачной и управляемой. Для этого в финансовой модели просчитали семь разных вариантов мотивации и выбрали тестовую систему для внедрения.
С сентября начали тестировать новую модель:
-
пересмотрели подход к расчету заработной платы;
-
добавили прогноз выручки и дохода менеджеров;
-
внедрили элементы нематериальной мотивации;
-
начали регулярно анализировать связь между результатом сотрудников и прибылью компании.
↑ Благодаря таблице появилось понимание выполнения плана продаж и прогноза зарплат по каждому менеджеру
В результате собственник получил прозрачную систему управления продажами. Стало понятно, какие действия сотрудников действительно влияют на выручку, а какие не дают устойчивого эффекта.
«Мотивация перестала быть просто зарплатой. Она стала инструментом управления результатом отдела продаж»
К чему пришли: результаты и изменения в бизнесе
Главный результат проекта — компания накопила 3,7 млн ₽ чистой прибыли за 7 месяцев и получила основу для масштабирования бизнеса.
Но главное изменение произошло не только в финансах, а в управлении. Собственник получил прозрачную систему управления продажами: стало понятно, где возникают просадки, как мотивация отражается на результате и какие решения помогают бизнесу расти.
Пройденный
путь
-
Точка А
слабый и неуправляемый отдел продаж, отсутствие прозрачности, бизнес вышел на «плато» по выручке
-
Точка В
3,7 млн ₽ накопленной чистой прибыли, прогнозируемые продажи и система управления по реальным показателям
Что дальше?
Следующая задача — закрепить результат и сделать прибыль прогнозируемой, а не разовой.
Какие инсайты получили в процессе ↓
-
Большее количество менеджеров не гарантирует рост продаж
-
Без системы контроля отдел продаж быстро становится неуправляемым
-
Слабая вовлеченность команды напрямую влияет на прибыль бизнеса
-
Прибылью нельзя управлять «на ощущениях» — только через регулярный контроль и цифры
-
Финансовая модель помогает видеть последствия решений заранее, а не после просадки выручки
Хотите увеличить прибыль х2, х5, х7 раз?
Внедряйте систему управленческого учета. Мы организуем. Показатели — это реальные кейсы наших клиентов.
Управленческий учет покажет:
-
Где возникают скрытые убытки или перерасход бюджета
-
Как можно сократить затраты без ущерба для качества
-
Какие подразделения или проекты приносят наибольшую прибыль
-
Насколько эффективно используются товары и запасы
-
Как оптимизировать ценообразование на продукцию или услуги
Приятная новость: вы можете получить консультацию с финдиректором бесплатно!
Выслушаем и поможем найти решения, которые приведут к росту прибыли
Нескучные финдиры работают с разными задачами: помогают выстроить работу с сотрудниками, оптимизировать процессы и наращивать прибыль. Только посмотрите, что они творят:
Вы тоже можете прийти к нам со своей бизнес-задачей: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с предпринимателями из любого города России, СНГ и Европы.
А самый простой способ подробнее узнать о том, как финдир НФ помогает решать бизнес-задачи, — это онлайн-экскурсия ↓
